Las 4 Etapas en la Producción de una Exposición

En lo que se refiere a los museos, cuando hablamos del modelo que normalmente eligen para la conceptualización y producción de exposiciones, nos encontramos con una gran variación respecto a la nomenclatura utilizada para denominar las diferentes etapas o fases en las que se divide el desarrollo de las mismas. Excepto en las instituciones que cuentan con varios museos (Smithsonian, por ejemplo), esa variación en la nomenclatura no es especialmente importante.

La diferencia de fases o etapas, que suelen ser entre dos ( las mínimas) y dieciocho (las deseables), dependiendo de la forma de trabajar cada museo, tiene implicaciones en el proceso de seguimiento interno, en la investigación y en los estudios. La mayoría de las revisiones que se realizan durante el proceso, se suelen producir al final de cada etapa de desarrollo; por tanto, lógicamente los procesos más complejos precisarán más revisiones.

En esta última entrada dedicada a la producción de exposiciones – última por el momento -, identificaremos las cuatro etapas fundamentales en dicha producción. Para no extendernos demasiado, vamos a describir cómo los distintos tipos de museos las llevan a cabo, utilizando varios modelos en el proceso de creación de las exposiciones. La primera etapa es quizá las más importante: «La generación de la idea». Lo primero de lo primero, es la aceptación de una idea como posible tema central de una exposición. Vamos, pues, a desarrollar estos conceptos.

Desarrollo del concepto central de la exposición.

El proceso de producción de una exposición comienza una vez que el museo ha aprobado una idea, como tema principal, para el desarrollo del concepto general de la instalación. Creemos que la mayoría de los museos están de acuerdo en que con la elaboración del concepto principal da comienzo al trabajo «serio», disparando todo el proceso subsiguiente, que incluye el desarrollo del contenido, la determinación de contenidos, el diseño, la definición del tamaño y el presupuesto, y no necesariamente en este orden. El producto de esta etapa generará una propuesta relativamente bien definida, lista para una revisión adicional y posible presentación a los potenciales patrocinadores «show me the money».

Algunos museos generan varias opciones de concepto para una misma idea, y lo hacen de manera premeditada. Otros enfoques incluyen reuniones de «lluvia de ideas» (brainstorming) con personal interno, y/o con la ayuda de asesores externos para estudiar diferentes posibilidades. Universalmente, el control del proceso que sigue será esencialmente responsabilidad del mismo grupo de profesionales que tuvieron la idea de la exposición, una vez superado el estadío inicial con la aprobación de la idea principal. Las evaluaciones con los visitantes son particularmente útiles durante el desarrollo de los conceptos, algo más que recomendable en esta fase y que, curiosamente, los museos hacen poco. Algunos tratan de evaluar rutinariamente los niveles de interés y la comprensión de los conceptos básicos con sus potenciales audiencias. Por ejemplo, hay instituciones que recopilan datos sobre el interés del público y sus conocimientos base, de cara a una propuesta formal de exposición o a una serie de exposiciones. Después de ésto, deberán seguir poniendo a prueba la propuesta durante la fase de desarrollo de conceptos. Un museo de historia natural, por ejemplo, puede desarrollar varios conceptos alternativos para una exposición sobre dinosaurios, haciendo dibujos y bocetos preliminares de toda la instalación, cuanto más detallada mejor, y poniendo el diseño a prueba sistemáticamente con los visitantes. La mayoría de los museos, sin embargo, no incluyen evaluaciones de los visitantes en esta etapa de su proceso (¡meeeeccc! ¡Error!).

2. Desarrollo del diseño de la exposición.

Mientras que algunos museos contratan profesionales externos para su diseño, especialmente si la exposición contempla la instalación de una tecnología compleja, la mayor parte del mismo se lleva a cabo dentro del propio museo. El equipo central, como desarrollador responsable de la exposición, o el trabajo del comisario jefe en combinación con el del diseñador, formarán la orquesta que componga el diseño de la exposición. Algunos museos trabajan exclusivamente con diseño de casa, después de años de contratación externa de las exposiciones. Por ejemplo, en un museo importante que conocemos, y de acuerdo con el vicepresidente de exposiciones, se evitó la contratación de diseñadores externos con el fin de reforzar el conocimiento del personal interno en relación al desarrollo de exposiciones (y su autoestima). «Esta decisión estaba muy relacionada con el ahorro de costos, así como la forma en la que el museo se representa a sí mismo en términos de control y rendición de cuentas», comentó en su día.

En nuestros estudios sobre las exposiciones realizadas por museos que revisamos, así como a través de distintas conversaciones con el personal del museo, de dentro y fuera, observamos que la fase de diseño en el desarrollo de la exposición es, de largo, la más compleja, la que produce la mayoría de las luchas y los conflictos internos, en las decisiones que se toman en el día a día del trabajo en el museo. Hablamos de decisiones sobre cuántos objetos se deben exponer, la cantidad de texto, los titulares, la distribución, el tráfico, el uso de tecnología, etcétera. El modelo final del concepto de la exposición va de la mano de una toma de decisiones muy importantes. Por ejemplo, nos podemos encontrar con situaciones en las que el conservador propone más objetos que los que el diseñador entiende que son necesarios, pero el comisario insiste en que los visitantes deben ver todos esos objetos que propone, e insiste. Y si se había decidido previamente que había que desarrollar un modelo de la exposición como soporte de contenidos (ver la entrada de ayer), los objetos finalmente se quedarán. Sin embargo, si lo que el equipo había acordado era que la experiencia del visitante fuera de «inmersión», las consideraciones de diseño prevalecerán en la decisión, pudiendo dar lugar a una reducción sustancial en el número de objetos a exponer. En estos casos, es muy recomendable que algunos elementos de diseño sean susceptibles de ser testados con los visitantes. El desarrollo de exposiciones en museos, en centros de ciencia, en museos para los niños y en exposiciones que impliquen interacción del visitante con los objetos, deberá necesariamente incluir la creación de prototipos y otras formas de testado con el público, de este modo se podrá comprobar su nivel de excelencia en la comprensión, así como su potencial didáctico.

3. Fabricación e instalación.

En el estadío en el que comienza la fabricación de las exposiciones, casi todas las decisiones deben estar ya tomadas. En el transcurso de nuestra vida profesional, pensando en el proceso de diseño de la exposición, los museos nos han planteado muy pocas cuestiones relacionadas con la fabricación e instalación. A menos que surjan problemas inesperados, los principales retos en esta fase están relacionados con el seguimiento en la fabricación. Una gestión de proyectos que sea hábil, debe tener la flexibilidad suficiente para resolver la mayoría de los problemas que surjan en cualquier momento, de hecho, pueden aparecer muchos o muchísimos (aquí la ley de Murphy funciona a la perfección). Al igual que ocurre con el diseño, la fabricación de la exposición se puede llevar a cabo inhouse o contratándola fuera. Muchos de los museos, si se lo pueden permitir o tienen patrocinadores de los que ya no hay (especie extinguida), prefieren subcontratar las exposiciones. La realidad es que en el mercado de alquiler de exposiciones, las ya existentes le está ganando casi todo el terreno a la fabricación de nuevas exposiciones, o al hecho de prescindir de tener exposiciones programadas directamente, como sucede en el caso de los museos locales. Otra de las consecuencias de esta crisis abrumadora en el sector.

4. Actividades posteriores a la inauguración de la exposición.

En un mundo ideal – nos encanta soñar despiertos -, las exposiciones disponen de fechas de inauguración «abiertas» en el tiempo, y los presupuestos tienen la amplitud suficiente para poder asumir los ajustes necesarios , todo ésto como respuesta a los posibles fallos que pudieran identificarse una vez realizada la instalación completa. Con la excepción de algunas exposiciones en museos y centros de ciencia para niños, muy pocos museos planean de forma rutinaria los ajustes o correcciones. Incluso cuando se llevan a cabo las evaluaciones con los visitantes a gran escala, rara vez se hacen cambios. Algunas especificaciones del proceso en el museo deberían clarificar qué parte del presupuesto debe ser retenido, para así poder asumir posibles cambios y correcciones que se necesitará hacer respondiendo a los estudios de público. Por nuestra experiencia diremos, sin embargo, que estas reservas de dinero no son valoradas casi nunca como fondos de contingencia, y se utilizan a menudo para rellenar agujeros.

Algunos museos incluyen en sus presupuestos y procesos de desarrollo lo que denominamos un «post partum». En el caso de que así sea, la tarea que implica incluye la documentación y auditoría de los gastos, la evaluación, las revisiones y las recomendaciones para futuros proyectos. En la práctica, en el momento que una exposición se ha inaugurado, la mayor parte de los implicados ya están inmersos en el siguiente proyecto o en otras batallas, lo que provoca que el entusiasmo por evaluar las decisiones de la exposición anterior se haya evaporado. En los museos pequeños, suele darse un intercambio de lecciones aprendidas de exposición en exposición por pura necesidad. Esto ocurre menos en el caso de los museos más grandes, donde los profesionales que ocupan funciones específicas y toman decisiones en el proceso, pueden ser cambiados de lugar y responsabilidades constantemente. Los experimentos fallidos en el diseño, en la conceptualización y en el proceso de producción (entre otros ), rara vez son reportados y documentados apropiadamente, produciéndose muy poco intercambio de conocimientos entre profesionales a partir de cada una de las experiencias, y eso implica una pérdida tremenda de conocimiento.

Conclusión.

No existe un orden universal en la toma de decisiones que garantice que la producción de exposiciones sea de alta calidad, que tenga un funcionamiento eficaz y que se ajuste a un presupuesto razonable. Algunos modelos funcionan mejor que otros en ciertas situaciones, verdaderamente todo es relativo. Para concluir, decir que es más que importante no errar en la selección del modelo adecuado para cada proyecto de exposición, a partir de la esencia e identidad misma del museo, atendiendo a la capacidad profesional y a la disponibilidad del personal interno que pueda colaborar en el proyecto. Recomendamos, además, a los gestores de los museos, que mantengan la flexibilidad necesaria para adaptarse y aceptar propuestas arriesgadas en sus proyectos expositivos, si se diera el milagro de que los hubiere.

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