Plan Maestro de Interpretación Patrimonial

El enfoque del Plan Maestro Interpretativo incluye metas, una discusión sobre el mercado para la interpretación del patrimonio, una visión para atraer e incrementar la participación de los visitantes y las mejores prácticas de diseño interpretativo. Representa el cambio de un planteamiento basado en la curaduría hacia un enfoque de interpretación centrado en el visitante y orientado hacia el mercado, creando un equilibrio entre ambos.

Cuatro objetivos guían el Plan Maestro de Interpretación. En conjunto, los cuatro abordan la comprensión y la puesta en valor, sostenibilidad, autenticidad, relevancia y las prácticas más idóneas para la interpretación patrimonial. Cuando actúan de manera integral y coordinada, dichos objetivos ofrecen la mejor oportunidad de renovación dentro del museo y/o sitio patrimonial.

• Objetivo 1: contribución a un entendimiento común y apreciación del patrimonio a través de la interpretación. Este objetivo permite garantizar que los habitantes locales tengan una mayor conciencia en relación al patrimonio, obtengan mayor significado y comprensión y valoren, asimismo, la herencia de su lugar.
• Objetivo 2: lograr la sostenibilidad asegurando que los recursos patrimoniales del lugar prosperen y sobrevivan en el futuro. Este objetivo asegura que  la presentación patrimonial al público, por parte del museo y otros socios dentro de la División de Patrimonio, pueda mantenerse en el futuro a través de métodos más sostenibles y multifacéticos.
• Objetivo 3: asegurar que la interpretación sea auténtica, relevante e inclusiva para todos los públicos. Este objetivo habla de las cualidades de la interpretación dentro del museo y de la División de Patrimonio local; y también sobre lo que debe incorporar para representar verdaderamente el patrimonio de la provincia y atraer a un mayor número de visitantes.
• Objetivo 4: procurar que se sigan las mejores prácticas de interpretación. Esta meta se enfoca en las habilidades y competencia que los profesionales del museo y lugares patrimoniales requieren para desarrollar una interpretación del patrimonio que resulte atractiva y de calidad; además, debe servir de apoyo a los otros tres objetivos.

Las estrategias para captar visitantes interesados en la interpretación del patrimonio, así como las expectativas de este mercado, han cambiado drásticamente. Ya no basta con abrir la puerta del museo, o del centro de interpretación, esperando a que lleguen los visitantes. La demografía de la audiencia está evolucionando, y las instituciones relacionadas con el patrimonio compiten a muerte para captar la atención del público sobre otras muchas ofertas en experiencias de ocio. Los museos y centros de interpretación deben asumir estos cambios para ganar relevancia e importancia y llegar a sus audiencias de una manera más clara. Esto implica formar parte integral de la vida del público, bien considerando al museo como un espacio físico al que el visitante recurra una y otra vez, bien como una fuente confiable de información en Internet, o bien como una presencia visible en los medios y eventos cotidianos de su comunidad.

Las audiencias pueden ser atraídas y comprometidas con recursos interpretativos a través de tres perspectivas diferentes: características geográficas, características demográficas y motivaciones personales. Los segmentos geográficos organizan audiencias por su ubicación física: residentes locales y turistas. Los datos demográficos lo hacen por edad: personas mayores (Seniors), Baby Boomers, Generación X y un sector aún más joven. Las motivaciones personales estructuran al público de acuerdo con sus razones para visitar una atractivo patrimonial: exploradores, facilitadores, buscadores de experiencias, aficionados y peregrinos espirituales.

Los turistas de hoy viajan con grandes expectativas. Buscan experiencias memorables que proporcionen interacción con los residentes locales y la inmersión en la cultura local. Aquellos que visitan museos y sitios del patrimonio también es probable que participen en otras actividades diferentes.

Desde una perspectiva demográfica, las audiencias se pueden dividir en cuatro grupos principales:

• Seniors: Las personas mayores (y los que se acercan; se incluyen los que ahora tienen entre 62 y 80 años.
• Baby Boomers: Técnicamente, este grupo incluye la Generación X, que nació en la última década del baby boom.
• Generación X y la Generación Baby Bust: Nacidos entre 1967 y 1979.
• El grupo más joven incluye a los Baby Boom Eco: los hijos de los baby boomers y los millennials. Colectivamente, representan a la audiencia del futuro de los museos y centros de interpretación del patrimonio.

El segmento del mercado de las personas mayores, los que están jubilados o próximos a la jubilación, tienen mucho más tiempo discrecional que cualquier otro grupo de audiencia. También sienten un gran interés por el patrimonio, especialmente aquellos que poseen un nivel más alto de educación. El mercado de adultos mayores es, por lo tanto, un mercado fuerte para experiencias en los museos y también un excelente recurso para obtener voluntarios.

Los baby boomers han sido un mercado importante y con una gran influencia en casi todos los aspectos de la vida en los últimos cincuenta años o más, y continuarán haciéndolo al menos durante los próximos 20. Se trata de un segmento de audiencia bien educado. A medida que se jubilen y tengan más tiempo disponible, se espera que satisfagan sus intereses en el aprendizaje, el patrimonio y los viajes. Esto supone un potencial importante tanto para el número de visitas a los centros del patrimonio como para la disponibilidad de voluntarios. Sin embargo, ya no se contentan con exposiciones pasivas; buscan experiencias de aprendizaje más activas que reflejen sus intereses y sus deseos de adquirir nuevas habilidades. En la jubilación, muchas actividades se realizan en grupos, reemplazando la interacción social obtenida a través del lugar de trabajo. Los sitios de patrimonio tienen una gran oportunidad para convertirse en el lugar donde estos grupos de intereses especiales se reúnan para profundizar sus conocimientos y perfeccionar una habilidad (Fuente: Durel, John y Anita Nowery Durel, «La edad de oro para los centros históricos»).

La Generación X y la Generación Baby Bust están ahora en la cima de sus años de crianza familiar y son segmentos de mercado muy orientados a la familia. Están lidiando con la presión que supone organizar su tiempo para hacer malabarismos con dobles carreras, algunos ya trabajando, las presiones financieras, etcétera. Este grupo tiende a estar excesivamente educado y subempleado. Los niños que pertenecen a él están creciendo en la era de la tecnología, y su exposición a ésta – incluida la televisión y otras formas de entretenimiento electrónico – hace que sean difíciles de impresionar. Las instalaciones del patrimonio deben reconocer la importancia de sus familias en un esfuerzo por atraer estos mercados al museo. Las experiencias deben captar a estos niños «tecno-magos», así como a sus padres, con flexibilidad y una buena relación calidad-precio, facilitándoles la participación sin problemas.

Los jóvenes boomers y los millennials son la audiencia del futuro, grupos excepcionalmente desafiantes. Ha habido un cambio fundamental en este segmento impulsado por las tecnologías de la comunicación, que son una parte esencial y constante de su vida. El aprendizaje está más autodirigido y es práctico/mental, y además debe ser experiencial, participativo y de entrega inmediata para mantener su interés. Este mercado está conectado en todo momento: el intercambio de información y las redes sociales son parte de su vida cotidiana. Para captar su atención, las experiencias deben ofrecerse de una manera que permita conectar fácilmente con ellas. Son importantes los medios participativos que promuevan la interacción bidireccional y logren que este mercado sea parte de la experiencia y tenga influencia sobre ella.

También existen otros numerosos y diversos grupos de audiencia, aunque más pequeños, que no se incluyen dentro de los anteriores , como pueden ser los inmigrantes, visitantes discapacitados, visitantes que no hablan español-castellano, etcétera. La interpretación debe ser inclusiva para todos los públicos, no solo para sus segmentos más potenciales.

Todos las audiencia visitan las instalaciones patrimoniales con diferentes inquietudes personales. Cada visitante tiene motivos individuales para asistir a una atracción patrimonial, que debe abordarse mediante una interpretación que garantice que la experiencia sea satisfactoria. La forma en que experimentamos y recorremos un sitio patrimonial refleja nuestras propias motivaciones e intereses personales.

En su libro «Prosperar en la era del conocimiento: Nuevos modelos comerciales para museos y otras instituciones culturales», John Falk explica que los museos deben centrarse en el visitante como si fuera un consumidor: han de comprender el comportamiento del consumidor, crear productos personalizados y competir con muchas otras experiencias de ocio. Aquellos que se eleven por encima de la multitud ofreciendo productos de valor añadido y personalizados para los visitantes individuales, prosperarán.

Con el fin de comprender y abordar las necesidades personales y las motivaciones de los visitantes, Falk divide la audiencia del museo en cinco grupos: exploradores, facilitadores, buscadores de experiencias, aficionados y peregrinos espirituales.

• Exploradores: la experiencia del explorador en un sitio patrimonial está motivada por la curiosidad. No se sienten atraídos por el tema particular de una institución pero, en general, si por los museos y otros sitios del patrimonio. Pueden deambular y detenerse para descubrir una exhibición, objeto, artefacto o paisaje que llame su atención. Normalmente se identifican como interesados ​​en aprender y descubrir cosas nuevas.
• Facilitadores: en contraste con los exploradores, los facilitadores están motivados para visitar las instituciones del patrimonio con el fin de dar respuesta a las necesidades y deseos de los demás. Pueden ser padres que organizan una visita con sus hijos o adultos que acompañan a otra persona al sitio del patrimonio. La clave para este grupo es que su presencia sirva para el beneficio de otra persona (un niño, amigo o pariente) porque sienten que es importante para los demás «que aprendan algo».
• Buscadores de experiencias: a menudo son turistas; éstos son los visitantes que recopilan experiencias. Buscan poder decir: «estuve allí, lo visité». Muchos están de visita para satisfacer las expectativas de los demás, como una familia o un amigo al que recomendaron un sitio. Están más enfocados que los exploradores, ya que tienen una agenda y, a menudo, un espacio de tiempo. Su objetivo es ver todos lo más destacados de un sitio concreto.
• Aficionados: son visitantes que muestran un gran interés y que suelen estar muy bien informados sobre el tema de un museo. Su principal motivación para visitarlo es obtener más conocimiento, y para ello se concentran mucho durante su visita.
• Peregrinos espirituales: personas que sienten admiración o, incluso, reverencia por el sitio que visitan. Pueden acudir a un sitio patrimonial para aislarse, escaparse, contemplar o rejuvenecer. No están necesariamente ahí por el contenido de la exposición. Los visitan por la estética, para estar en contacto con el pasado o para sentirse cerca de algo más grande que ellos mismos.

Hay muchas maneras diferentes de analizar a los visitantes de las atracciones patrimoniales. Cada grupo, ya sea por geografía, demografía o motivación personal, ayuda a crear una imagen más completa de las audiencias futuras. Los museos modernos deberían considerar las estrategias necesarias para la renovación interpretativa, enfocando sus esfuerzos teniendo estos tipos de audiencia en mente.

Cambiar los intereses y las expectativas de la audiencia, las tendencias demográficas, aumentar la competencia de una amplia gama de experiencias alternativas y destinos de viaje, y el papel cada vez más predominante de la tecnología actual, obliga a los museos y a las instituciones patrimoniales a trasformarse y adaptarse. Incluso con los cambios, los sitios patrimoniales se enfrentan a importantes desafíos con el fin de atraer visitantes y generar ingresos.

Para responder a estos desafíos, la experiencia general del visitante debe contemplar varios aspectos:

• El visitante es lo primero. Las necesidades y expectativas de la audiencia son primordiales y deben ser consideradas cuidadosamente. Los visitantes han de recibir atención antes de su llegada (web), mientras estén allí (baños, comida, descanso, acceso, orientación, estacionamiento, etcétera), y después de que se vayan (programas, membresías, web); cualquier detalle es importante.
• Asegurarse de que los contenidos se reflejen en todos aspectos de las experiencias y espacios públicos, incluidos edificios, paisajes, exhibiciones, gráficos, caracterizaciones, actividades, sonidos, olores, obras de arte, eventos en vivo, animales vivos y lo que ocurre «detrás de escena».
• Prestar atención a múltiples estilos de aprendizaje, que pueden incluir el tradicional «mostrar y narrar», «llamada a la mente», y hacerlo con experiencias interactivas y atractivas, o experiencias autodirigidas y guiadas. Se produce  un cambio hacia «facilitar», en lugar de» informar», a medida que los visitantes adquieren más experiencia en el aprendizaje autodirigido y la recopilación de información.
• Proporcionar una variedad razonable de medios para atraer intereses variados y estilos de aprendizaje. Se pueden incluir elementos visuales (gráficos y texto), táctiles, audiovisuales (sonido y video), de «cuerpo presente» o cinestésico, y no debe excluir el humor, la sorpresa o la reflexión silenciosa.
• Comprender que las diferentes audiencias no son homogéneas, y que debemos responder a los intereses de diferentes grupos de edad, multiculturales, etcétera, dentro de una región o comunidad de interés particular. La suposición de que las personas estarán interesadas en las nuevas exposiciones y tecnologías porque sí, debería replantearse y confirmarse con la investigación de mercado y la comprensión de las necesidades de los visitantes.
• Ser socialmente relevante, con enlaces a personas reales (cuando se presenta la historia) y al mundo que los rodea (en vínculos con el lugar, el paisaje o actividad circundante y expertos en contenido).
• Hacer uso de nuevos estilos de comunicación, incluidas las redes sociales, el intercambio de información y la comunicación bidireccional. Iniciativas como Twitter, De-li-cious y SMU-Tube son, entre otros, ejemplos de intercambio de información. Los museos pueden crear debates a través de sus blogs u otros foros en línea para incluir al público en diálogos curatoriales e interpretativos (por ejemplo, ayudar a seleccionar objetos y especímenes para exposiciones, hacer una pregunta al curador, enviar su historia, etcétera).
• Hacer uso de las nuevas tecnologías: soportes multimedia, teléfonos móviles, reproductores de MP3 e iPod, Internet para exposiciones on line, beacons, realidad aumentada, colecciones virtuales y web 2.0 para marketing y construcción de relaciones. Los recorridos de audio y los videoclips se pueden descargar antes de las visitas a un museo o galería, y en la galería pueden utilizarse para obtener una información más detallada. Algunas instalaciones emplean podcasts para interactuar con los visitantes, que pueden ser específicos sobre las colecciones u ofrecer una exploración en profundidad sobre una exposición concreta. El público también puede utilizar sistemas multimedia (audio y video) aplicaciones (mp3 y YouTube) para comunicar sus perspectivas e interpretaciones sobre un tema. Cualquiera que sea el enfoque que se tome, un objetivo clave es construir relaciones con los visitantes existentes y potenciales. Esto fomentará la repetición de visitas (en persona o en línea) y la membresía, así como el apoyo financiero para la instalación.
• Ofrecer la mejor experiencia posible con el apoyo profesional de las personas más capacitadas para ello.

Aumentar la asistencia atrayendo nuevas audiencias y visitantes frecuentes es fundamental para los museos, especialmente cuando existe una dependencia creciente de los ingresos generados por ellos mismos. Esto se puede lograr de distintas maneras:

• Crear un programa regular de exposiciones permanentes pero cambiantes (menos énfasis en «exhibiciones permanentes» y más en «temas centrales» y «experiencias que cambian» periódicamente), cuándo y dónde sea posible.
• Exposiciones temporales y itinerantes.
• Programación y demostraciones variadas del sitio (con enlaces a la investigación actual y experiencia curatorial).
• Generar programas e iniciativas de extensión, con enlaces a los planes de estudios e intereses públicos.
• Desarrollar programas y proyectos a largo plazo que vayan creciendo con el tiempo (por ejemplo, construcción de embarcaciones) o que fomenten la participación regular (por ejemplo, estudio de los pájaros).
• Teatros o espacios de demostración con programación de nuevos espectáculos regularmente.
• Interpretación de las colecciones de diferentes maneras para atraer nuevos grupos de interés y visitas que vuelvan (es decir, con contenido más variado, atractivo e inclusivo). Esto se puede lograr a través de varias técnicas de interpretación en el sitio. La nueva interpretación de colecciones y la vinculación de diferentes temas pueden ofrecer otra visión de la historia para captar a grupos de intereses especiales y nuevas audiencias. Al ofrecer varios recorridos a través de la misma exposición, se puede atraer a públicos diferentes, y los visitantes que regresan tienen la oportunidad de experimentar la colección desde perspectivas alternativas. Los recorridos pueden ser hechos a medida para atraer intereses especiales, temas, grupos culturales o demográficos y entregados en formato impreso, audioguía o podcast.
• Establecer relaciones con los visitantes, manteniéndose en contacto con ellos y ofreciendo nuevas experiencias que coincidan con sus intereses (antes, durante y después de su visita).
• Uso de Internet para atraer el interés, proporcionar interpretación de alto nivel, generar visitas y dar seguimiento a los visitantes. Muchas organizaciones han aprovechado las redes sociales y los sitios web «personalizados» para crear lugares regulares para que sus públicos vuelvan. Se deben usar sitios on line que ofrezcan información actualizada, enlaces y menús personalizados, con opciones de contenido para sus «miembros», que deben iniciar sesión para tener acceso a información o servicios más detallados. Este método también proporciona un vehículo para la entrega de contenido adicional a través de actividades descargables en línea, concursos, archivos y recursos educativos.
• Promover el uso de las webs de los museos para el público, ofreciendo la posibilidad de encontrar soluciones y alternativas para dar respuesta a las necesidades de la comunidad (reuniones, clubes, cursos, bodas, etcétera).

Las instalaciones del patrimonio son parte del negocio de las atracciones. Deben competir con una amplia gama de oportunidades con el fin de atraer el consumo de tiempo y dinero de las audiencias. Para tener éxito, los museos han de ser relevantes y establecer una conexión con lo que es importante para sus públicos potenciales. Relevancia implica: «Mirar» más allá de las exposiciones tradicionales, la presentación de objetos y artefactos, creando programas de visitantes para establecer la conexión con ellos. La planificación debe incluir algo más que inversión en investigación, desarrollo interpretativo y conocimientos técnicos:

• Involucrar a los residentes y las comunidades «donde viven «. El museo ha de buscar posicionarse donde la gente está hoy – en el siglo XXI – tanto física como emocionalmente. Eso también refleja la necesidad de que los museos miren a sus comunidades antes de dedicar energía a la atracción de mercados de turismo menguante.
• Dar la bienvenida a los turistas. Enfocarse en los residentes y las comunidades no significa que los turistas deban ser ignorados. Las comunidades exitosas y los lugares de interés son atractivos tanto para los residentes como para los turistas. Éstos, a menudo buscarán experiencias auténticas y sociales basadas en eventos comunitarios (por ejemplo, mercadillos, fiestas, etcétera).
• Ir más allá de los números de asistencia. La relación actual entre las limitaciones presupuestarias y las cifras de asistencia ha cegado a muchos museos en la búsqueda de la cantidad frente a la calidad.
• Trascender el papel del museo. La institución que prosperó en los siglos XIX y XX debe prepararse para el futuro. Las oportunidades para convertirse en «más que un museo» han de explorarse de manera activa, agresiva y entusiasta.
• Asumir muchos roles, como facilitador:para genealogía, autodirigido aprendizaje, etcétera. Vigilante: administración de recursos, patrimonio, artefactos, etcétera. Escaparate: lo último en ideas, tendencias y tecnologías. Lugar de encuentro: donde las personas se reúnen. Lugar para teatro, arte, música, etcétera. Mercado: comida, productos, regalos, ideas. Proveedor de servicios: recorridos históricos, programas y otras iniciativas basadas en tarifas dentro y fuera del ámbito museístico. Esponja: catalizador para nuevas asociaciones e intercambio de ideas. Colaborador: partidario de los movimientos públicos (por ejemplo, comida sana, iniciativas verdes, reciclaje). Escuela: espacio para seminarios, talleres (campamento de música, etcétera). Lugar de trabajo: también participación pública en proyectos e iniciativas a largo plazo. Historia viva: trasciende el patrimonio estático y tradicional de edificios y sitios, dando vida a estos espacios con miembros reales de la comunidad y creando eventos que ayuden a reavivar el valor del recurso.

Archivo EVE

Durante el proceso de planificación, se puede organizar un taller de experiencia con el público, con la finalidad de desarrollar posibles experiencias para los visitantes futuros. Puede involucrarse en esta experiencia a un grupo de profesionales, incluidos miembros del museo actuales y anteriores, gerentes de interpretación, organizaciones asociadas y un equipo de consultores y didactas. A través de un proceso programado, los participantes pueden desarrollar una serie de ideas de experiencia del visitante organizadas por categorías. El poder de este proceso radica en la categorización de las experiencias, más que en las experiencias individuales. Estas categorías proporcionan una dirección conceptual para los tipos de experiencias de los visitantes que son deseables para un plan renovado del museo.

El equipo de consultores puede utilizar una tabla de experiencia del visitante para crear el «Modelo de Participación de Visitantes». Este diagrama representa un mayor nivel de participación de los mismos en base a s experiencias en los sitios patrimoniales involucrados en el desarrollo del plan. En general, el diagrama se basa libremente en la jerarquía de necesidades de Maslow; con la visita más amplia (y las necesidades más amplias) en la parte inferior y la  más centrada en la parte superior.

Archivo EVE

El «Modelo de Participación de Visitantes» representa una herramienta que los responsables de patrimonio deberían adoptar siempre, para recuperar su relevancia y crear partidarios del museo apasionados y comprometidos que son más que visitantes ocasionales. El diagrama debe informar de las decisiones actuales del museo, siendo específico con respecto a las audiencias, los objetivos y las estrategias. Se ha de alentar a las audiencias a avanzar hacia un sentido más profundo de  inmersión y «apropiación» del propio museo, mediante un mayor nivel de participación y apoyo.

El alcance de todos los públicos potenciales está representado en la parte inferior del Modelo de Participación de Visitantes. El mercado en este caso es grande y variado, y la profundidad típica de la participación del visitante es limitada. La profundidad de la participación aumenta a medida que uno se mueve hacia el vértice de la pirámide, donde se encuentran los visitantes con mayores niveles de participación y compromiso. Como un proceso incremental, el compromiso se profundiza a través de una progresión natural en el diagrama. Sin embargo, algunas experiencias pueden ser exitosas en la bóveda de visitantes hacia la parte superior del triángulo en un tiempo más corto, sin detenerse en cada paso del camino.

La mayoría de los visitantes que avanzan hacia la parte superior de la pirámide serán residentes locales, pero el modelo no excluye a los que no pertenecen al lugar. En el mundo en red de hoy en día, las conexiones que crean un sentido de propiedad se pueden forjar a largas distancias y sin tan siquiera poner un pie en un museo o sitio de patrimonio. En el nivel más básico, los museos pueden proporcionar experiencias atractivas para los visitantes: valorar lo que significa el patrimonio, como una degustación de comida, representando el primer «sabor» de lo que ofrece el museo. El acceso fácil y una amplia distribución de acciones atractivas para el mayor número de público posible son clave para conseguir este nivel de experiencias.

Las categorías «experiencia», «participación» e «inmersión» representan niveles cada vez más profundos de compromiso o participación. En estos niveles, los visitantes pueden participar en experiencias más profundas, quizás más activas, que podrán consumir toda o parte de su visita a un sitio, como ayudar a alimentar animales o trabajar con un arqueólogo por un día. Dichas actividades deben generar interés y conocimiento del museo a través de actividades  y ofrecimientos diseñados para prolongar y ampliar la experiencia en el mismo. Cualquiera de estos niveles puede considerarse un punto de inflexión, donde los visitantes comienzan a comprender lo que les están ofreciendo. Y lo que es más importante, pueden comenzar a tener un nivel más profundo de compromiso emocional que los haga volver. Eventualmente, se convertirán en público recurrente, valorando el museo como algo que ya forma parte de sus vidas.

En el nivel «compromiso», los visitantes se han convertido en participantes habituales de las experiencias del museo, participando en proyectos a largo plazo, como la construcción de barcos, la jardinería o el desarrollo de una exposición. El trabajo voluntario se lleva a cabo a este nivel, donde el compromiso es más fuerte. Estos visitantes son defensores de los museos y del patrimonio en general, ya que ahora están relacionados directamente con sus vidas. Son algunos de los reclutadores más importantes y convincentes. Estratégicamente, el museo 3.0 se debe reinventar a sí mismo para formar parte de las vidas de sus visitantes, que «entenderán» el museo como si fuera el telón de fondo de sus propias vidas; como un activo valioso, un mentor o un viejo amigo. Una estrategia clave para aumentar la participación de los visitantes implica fomentar la comunicación bidireccional entre ellos y el museo. Las redes sociales (en línea y en otros lugares) y las técnicas de gestión de las relaciones con el público utilizadas en los entornos minoristas se han convertido en la norma en otros sectores, pero debería utilizarse para mejorar el compromiso del visitante con el museo.

La culminación del compromiso de los visitantes es el modelo del «legado», representando el nivel más alto de la participación con el patrimonio. Esto puede expresarse a través de un obsequio personal al museo (como un objeto, colección o donación financiera) o a través de una vida de investigación y erudición que culminará en la transferencia de conocimiento (como puede ser la edición de publicaciones o conferencias).

En los niveles iniciales del Modelo de Participación de Visitantes, la División de Patrimonio debe esforzarse por brindar experiencias que toquen el alma de sus visitantes, capturando sus corazones y su imaginación para el futuro. Los juegos, las celebraciones y el entretenimiento son todos métodos válidos, y han de formar parte de ese enfoque. Los niveles más altos del modelo que se centran en el compromiso de por vida deberían utilizar programas centrales, actividades e interpretación que estuvieran estructurados para apoyar y asegurar visitantes regularmente. Los visitantes que se conviertan en «propietarios» de los museos, o se hagan sus socios, trabajarán para garantizar la supervivencia de los mismos en el futuro.

Las experiencias públicas desarrolladas por el museo determinan dónde y cómo se atraerá y conservará al público. Se definen ampliamente como exposiciones, programas y otras ofertas desarrolladas para sus audiencias (residentes y visitantes). Aunque tales experiencias no han sido propuestas como parte de un plan como el que mencionamos aquí, deberían ser el resultado natural de cualquier esfuerzo del museo dirigido al público. Las experiencias variarán entre sitios específicos y dentro de cada proyecto nuevo. Por su propia naturaleza, las buenas experiencias interpretativas pueden interesar a múltiples grupos simultáneamente, ampliando su impacto en varias audiencias. Dichas experiencias pueden desarrollarse para relacionarse con visitantes del lugar, así como con turistas y «visitantes tangenciales» que solo pueden visitar el museo a través de la web. Como parte más emocionante de la implementación del plan, las experiencias públicas son vitales para el crecimiento y el cambio en el sistema del museo. 

En el pasado, estas experiencias han sido desarrolladas por algunos museos como procesos unidireccionales: la entrega de un recurso patrimonial basada en un «producto» o experiencia para el público. Para que el compromiso ocurra y prospere, el proceso debe ser impulsado por los recursos del propio museo (un sitio en particular, una historia, un objeto, un artefacto, etcétera), así como por lo que los visitantes desearían ver en el museo (el «mercado»). Con estrategias de entrega y desarrollo de productos cuidadosamente planificadas, varios segmentos de la audiencia pueden ser atraídos con experiencias diseñadas específicamente a partir de los recursos y el contenido disponible dentro del sistema. En respuesta, las estrategias de acceso y demanda pública afectarán a la forma en que esas experiencias de los museos deban ser revisadas y modificadas a lo largo del tiempo.

En el caso de instituciones que se basan en el contenido, como los museos, siempre debe existir una mezcla saludable de iniciativas centradas en el contenido y orientadas al mercado; equilibradas para responder a los cambios en la demanda y los recursos. El desarrollo de experiencias públicas ha de generarse en función de qué contenido y recursos están disponibles y se considera importante presentar, lo que garantiza que se muestren historias ocultas o poco representadas. Por el contrario, los intereses y demandas de la audiencia también pueden dar forma al contenido y a los «productos» que se ofrecen; esto asegura una mayor posibilidad de retorno de la inversión a través de una mayor afluencia de visitantes (y sus compras). Además de las demandas que pueda hacer el público, también tiene el poder de agregar o mejorar los recursos del museo aportando su propio contenido y participando en los diálogos con el museo.

Las audiencias poseen la capacidad de entender las historias que se narran, así como los recursos que se desarrollan a lo largo del tiempo. A cambio, las experiencias que se ponen a su disposición se extraerán de las historias y recursos presentados por el museo. Este es un ciclo de retroalimentación continuo, en el que el museo escucha y reacciona ante los deseos y necesidades de la audiencia, definiendo sus productos a lo largo del tiempo según los comentarios proporcionados. Entender a las audiencias individuales permitirá que el museo vaya más allá de las exposiciones y programas basados ​​en sus curadurías, con el fin de obtener experiencias que se sabe que funcionan en el mercado. El análisis de mercado y el trabajo sobre estudios de casos de negocios eficaces, también pueden respaldar este cambio. La excelencia curatorial, la buena investigación y las colecciones interesantes siempre serán centrales para conseguirlo, al igual que la contribución proactiva del público a través de los diversos medios que tiene a su alcance.

Recursos bibliográficos: