Museos: Plan de Marketing vs. Plan Estratégico

¿Qué es lo que transforma un plan de marketing en un plan estratégico? Wikipedia recoge que, «un plan de marketing sin una base estratégica es de poca utilidad». Y, nosotros decimos: estamos totalmente de acuerdo.

En el artículo de hoy, hablaremos del plan de marketing y el plan estratégico en general, globalmente, sin hacer referencia a museos y exposiciones, sólo a un producto anti-olores; no estamos bromeando. Queremos ir directamente al meollo del asunto, pensando en vosotros y vuestras posibles iniciativas, si las tenéis. Vamos allá, aunque duela un poquito; pero dejadnos primero que os preguntemos un par de cosas: Si alguna vez habéis hecho un plan de marketing, ¿creéis que se trata de un plan estratégico de verdad? O, ¿es, más bien, una lista de experimentos tácticos que habéis puesto negro sobre blanco, y que hasta os parecen útiles?

Hace poco, cayó en nuestras manos lo que parecía un plan de marketing bien razonado y detallado. Tenía todas las secciones perfectamente diferenciadas y aparecían en él gran cantidad de buenas ideas, o al menos así lo entendimos nosotros. Justo cerca de la parte superior de este plan de dieciocho puntos, observamos que había una sección denominada: «Descripción del mercado objetivo». Esto es fundamental para cualquier plan de marketing que se precie de serlo. El texto de esa sección era el siguiente:

El mercado objetivo de (nombre de la empresa), son hombres y mujeres de edades comprendidas entre 18-80 años, que tienen interés en la maximización de su bienestar. Son personas educadas, selectivas, activas, les gusta el spa/yoga, son de clase media-media y media-alta, con la renta disponible suficiente para pagar con regularidad (eliminada la cifra)/hr. los servicios que a continuación describimos (eliminados). Este grupo demográfico se presta a recibir servicios de bienestar una vez por semana, o cada dos semanas. Vive dentro de un radio de 25 kilómetros de influencia cerca de (nombre de la empresa eliminado).

Si nos ponemos políticamente incorrectos, diríamos que ésta es la estrategia de marketing equivalente a 10 kilos de excrementos de caballo y, como tal, hace que todo el resto del plan maestro sea totalmente inútil, puro abono para las plantas. ¿Por qué? Ese plan no lo dice. Pero la diferencia lo es todo. Sin determinar una claridad realmente absoluta, cuidada hasta el más mínimo detalle y lo mega específico – que es lo que tiene valor en el plan de marketing -, estaremos disparando a ciegas.

A pesar de todo, el destinatario de este «plan de marketing» podría argumentar: «Señor especialista de marketing, mi producto es para todo el mundo que ha descrito usted. Ese es exactamente mi mercado objetivo». En realidad, el cliente se mantiene también en el error, en un grave error. El mundo mundial no es su mercado objetivo. Lo único real de todo ésto es lo del abono para las plantas, es decir, caca de caballo.

Nos hallamos inmersos en una especie de complacencia sobre esta materia, tal vez por nuestra exposición a la publicidad masiva que parece estar ampliamente dirigida y, a pesar de lo cual, sigue siendo eficaz. ¿Por qué los clientes que tienen presupuestos de publicidad, se gastan millones y millones?. Se puede hacer de otra manera. Estamos dispuestos a apostar todo al rojo, ni siquiera siendo un producto de mercado de masas mucho más amplio. Nuestro producto «spa» jamás tendrá como objetivo a «hombres y mujeres entre 18-80 años con un interés en la maximización de su bienestar». El marketing siempre debe cuidarse al detalle, para no matar las moscas a cañonazos.

A principios de 1990, un grupo de investigadores descubrió un compuesto químico llamado «hidroxipropil beta-ciclodextrina (HPβCD)». Este es el ingrediente activo de «Febreze», un producto que actualmente posibilita que Procter & Gamble (P&G) meta en caja más de mil millones de dólares anuales. Y aunque dicho producto se ha hecho conocido y es masivamente utilizado por «hombres y mujeres entre las edades de 18-80 años», no es éste su segmento demográfico de compra, como tampoco fue nunca aquella población para la que se comercializó Febreze. Lo que resulta interesante de todo esto, es que cuando se puso a la venta no se pensó en las amas de casa de 45 años a 65 años, ni en ningún otro segmento demográfico. No consideraron perfil alguno.

De hecho, cuando P&G comercializaron por primera vez Febreze, – este producto «maravilla» que tienen la notable capacidad de eliminar cualquier olor, sea cual sea, provenga de dónde provenga -, pensaron que volaría de los estantes del súper. Pero no fue así, en absoluto. Lo cierto es que no se movieron de los lineales del supermercado hasta que los quitaron. Asi pues, cuando el producto se introdujo por primera vez en el mercado de 1993, el fracaso resultó ser colosal.

Fue la debacle, porque «los consumidores no compran lo que vendes, compran lo que tiene valor para ellos». Nosotros no nos cansaremos de repetir este mantra, una y otra vez. Sí, somos muy pesados, pero es que no nos gusta ver a la gente fracasar. Cuando P&G comercializó por vez primera Febreze en los mercados de prueba en EE.UU., estaba tan atrapado en la idea de que lo que vendían era «un producto sorprendente, que podría eliminar mágicamente cualquier olor», que perdieron de vista este principio-mantra clave del marketing. Pensaron falsamente que las amas de casa – su objetivo en el plan de marketing – estaban enormemente preocupadas por la eliminación de los olores en sus casas y buscaban el mejor producto con el que conseguirlo. Esa es una suposición razonable, ¿o no? Pues no, no lo es.

Según este razonamiento, cabría suponer que cualquier persona con «un gran interés en la maximización de su bienestar», se dirigirá a un nuevo spa en su área de vida, simplemente porque es un spa que promete, uno mucho mejor que cualquiera conocido; de hecho, es el mejor que se encuentra en un radio de 25 kilómetros – en realidad no existen otros -.

Pues no funciona así. Tenemos que releer el párrafo anterior al anterior.

El marketing, si es para disponer de una estrategia, tiene que operar desde la verdadera comprensión de lo que realmente valora un consumidor objetivo. Resultó que las amas de casa de la América de 1993, dieron mucho menos valor del esperado a un producto de eliminación de olores, lo que supuso un grave error para los especialistas de marketing de P&G.

Finalmente, los vendedores de P&G, tras un gran esfuerzo de investigación, en el que incluyeron, ahora sí, a todos los diferentes tipos de amas de casa, y después de conocer a fondo su comportamiento hasta el último detalle, averiguaron cuál era, en realidad, su verdadero objetivo. Febreze descubrió que había un subconjunto de las originales «amas de casa» (seguimos en 1993), que más que por eliminar los olores, tenían una especie de obsesión por la limpieza ceremonialista (seguimos en femenino y en 1993, aquí los hombres ni se asoman). Eran de ese tipo de mujeres que ordenan una habitación y luego se detienen un momento para admirar su obra. Hablamos de un grupo que sentía la necesidad de poner una especie de toque final a un trabajo bien hecho. Y esto no tiene que ver directamente con la eliminación de olores, pero sí mucho con algo que ese subgrupo de mujeres valoraba lo suficiente como para gastar su dinero. Una especie de firma de «fresco aroma a limpieza», como recompensa por su esfuerzo. Este ha sido el bucle de comportamiento preexistente en el que, un negocio de millones de dólares al año, se ha construido.

Febreze ha llegado al consumidor con éxito, consolidando su presencia en un subgrupo muy, muy específico de mujeres, cuyos valores y necesidades fueron fuertemente alineadas a una oferta de productos muy concreta.

Febreze nunca fue vendido sobre la base de sus atributos esenciales, es decir, como un eliminador de cualquier olor, sin olor, sin color, sino como el acompañamiento natural a una rutina de comportamiento específico, exhibido por un subgrupo relativamente pequeño de sus usuarios actuales. Febreze llegó elípticamente, no apelando de un modo directo, sino llamando a un subgrupo muy muy concreto de consumidores, cuyos valores y necesidades se hallaban fuertemente alineados con una oferta determinada de producto. Todo la estrategia fue creada para que encajara como un guante. Después de llegar a este pequeño y controvertido grupo comprador, P&G podía confiar en él no sólo por utilizar el producto, sino también como medio para darlo a conocer a sus amigos y círculos de influencia. Sus comentarios y recomendaciones favorables, han extendido la marca hasta conseguir que, desde los estudiantes universitarios hasta los jubilados, se conozca y use Febreze. Una vez que dieron con su público potencial, el resto se fue haciendo posible con relativa facilidad.

Así pues, sin este tipo de detalle y conocimiento incorporado en el plan de marketing, sin saber quién es realmente el consumidor potencial y sin conocer lo que este grupo verdaderamente valora, estaremos escupiendo un mensaje de marketing al azar. El dinero gastado en estrategias tipo «matar moscas a cañonazos», puede tener algún efecto, pero gran parte del potencial se desperdicia en los que no compran ese producto y nunca valorarán la oferta. Este es el destino, y la consecuencia, de todos los planes de marketing diseñados sin el beneficio de un puro y genuino plan estratégico muy detallado.

Por todo ello, te planteamos la siguiente cuestión: ¿tienes realmente un Plan Estratégico?

La estrategia tiene que ver con nuestra capacidad de elegir para hacer esas cosas que tendrán el mayor impacto, pero al mínimo coste. No se trata de hacer todo, darle a todo lo que se mueve. Se trata de tomar decisiones informadas y reflexivas, ya que éstas se relacionarán con las circunstancias existentes, el consumidor particular y la dinámica de su mercado concreto.

Un plan de marketing sin base estratégica es de muy poca utilidad. ¿Estamos de acuerdo? Sí.

Averiguar lo que necesitamos saber para tener un buen plan de marketing estratégico, no es fácil, pero podemos casi garantizar que su ejecución, sin una estrategia que nos guíe, será mucho más difícil (y costoso). ¿Estamos vendiendo a amas de casa o a ceremonialistas? La diferencia lo es todo.

Por favor, examinad vuestro plan de marketing y formuladle estas dos preguntas fundamentales:

1. ¿Identifica específicamente a nuestro consumidor potencial?

2. ¿Deja claro lo que este grupo realmente valora, y cómo este producto, tal como lo entienden, satisface lo que valoran?

Si las respuestas no son afirmativas, lo que tenéis no es un plan de marketing estratégico. No lo es en absoluto. Es una suposición intuitiva. Es más una lista de los experimentos tácticos que estáis planeando llevar a cabo. Y no se obtendrán los resultados esperados. Incluso podrá fallar por completo.

Dedicad tiempo y energía para aseguraros de que vuestro plan de marketing es lo que debería ser: un plan de marketing estratégico. Vuestro negocio, el de casi la mayoría de vosotros, será una organización no lucrativa, seguro; sus patronos y el director de la institución, os estarán eternamente agradecidos si el plan estratégico que habéis diseñado funciona.

Recursos bibliográficos:

Gail Dexter (2007): The manual of strategic planning for museums. Lord y Kate Markert, Altamira Press, Lanham MD.

Te Papa National Services (2001): Developing a Strategic Plan.

Si quieres recibir nuestro newsletter, y/o la bibliografía y recursos asociados al artículo de hoy, pídenoslo en el boletín adjunto, dejando claro que solicitáis la bibliografía y los recursos asociados al artículo, por favor. Si quieres recibir los artículos por correo electrónico completa el campo correspondiente en el formulario de inscripción que encontrarás en la cabecera de esta página. Tu dirección de correo electrónico será utilizada exclusivamente para enviarte nuestros newsletters, pudiendo darte de baja en el momento que quieras.