Métodos Creativos para el Conocimiento del Visitante

Algunas de las ideas que hoy vamos a enunciar, relativas a la recopilación de información, han sido propuestas por Moriarty (2002, p. 36) pensando en los visitantes de nuestros museos. Actualmente, están demostrando ser métodos efectivos en muchos museos europeos, ya que permiten conocer en mayor profundidad a su público. Este repaso de conceptos nos demuestra que una anodina evaluación puede transformarse en un proceso divertido e, incluso, creativo. En cualquier caso, lo valioso de dichos métodos es que pueden estimular un intercambio de opiniones entre el museo y sus visitantes, y provocar, además, cierta interacción entre éstos y el personal del museo – es muy importante registrar siempre los resultados y conclusiones de dicho diálogo -. Solo uno de los métodos, «La pared de graffiti», propone una solución diferente , es decir, no requiere un miembro del personal de apoyo para gestionarlo.

Pasemos, pues, a compartir contigo las ideas que han surgido:

Cronograma.

La línea de tiempo para el diseño de una actividad se trabaja en un rollo de papel (como de papel higiénico), y se solicita a los participantes que recuerden y reflexionen sobre preguntas específicas relacionadas con las diferentes etapas de dicha actividad. Las respuestas se recogen directamente en la línea de tiempo, o adjuntando a ésta notas adhesivas (post-its). Posteriormente, se discutirán con la participación del grupo. Este método puede funcionar igualmente bien cuando los participantes son usuarios del museo, opinando sobre su experiencia respecto a un determinado servicio o sobre los miembros del personal.

Imágenes.

Se pide a los participantes que elijan el objeto o vitrina que mejor represente su experiencia con el proyecto o actividad. A continuación, para explicar su elección, deberán aportar alguna una idea que refleje aquello que recibieron de la experiencia. Se les puede orientar formulándoles preguntas estructuradas acerca de lo que disfrutaron más – o menos -. Este tipo de ejercicio también puede adaptarse para solicitar a los encuestados que representen su experiencia a través de un dibujo, o utilizando sus cuerpos y accesorios, con el fin de recrear acciones. Es probable que este sistema funcione mejor con niños y en situaciones donde la actividad o proyecto estén basados en el arte o en un trabajo artesanal.

Pared de graffiti.

Esta propuesta se aleja del registro de comentarios, pero tiene la ventaja de que atrae por igual a adultos y a niños. Al público se le formula una pregunta simple ( ¿qué te gustó de tu visita hoy?, por ejemplo), y puede dejar sus respuestas en tarjetas que se pegan a la pared. Entre las ventajas de este método están las siguientes: los comentarios se muestran para que otros visitantes puedan leerlos, se pueden recoger fácilmente para su análisis posterior, y si existe alguno inapropiado, también puede ser eliminado. En el Museo Peterborough, encontramos otra versión de un muro de graffiti en su «árbol de ideas». Se trata de una tabla grande pintada como un árbol que muestra propuestas cambiantes, como: «¿Lo pasaste bien? Cuéntanos qué te ha gustado». Los visitantes son animados a escribir comentarios sobre las notas verdes («hojas»), y luego pueden pegarse en las «ramas» del árbol. Con estas dos versiones de la pared de graffiti, una parte considerable de la retroalimentación es generada por los niños, algunos de los cuales realizan dibujos en las tarjetas y añaden alguna explicación al mismo.

Respuestas móviles.

Hacer que las personas se muevan puede ayudar a algunos grupos (a los niños, por ejemplo) a involucrarse más con las preguntas que se les hace, ya que el hecho de estar activos permite estimular los procesos de pensamiento. Se podrían etiquetar diferentes rincones de una habitación (con «estoy muy de acuerdo», «estoy algo de acuerdo», «estoy en desacuerdo»…) y pedir al público que se posicione en función de las etiquetas cuando haga declaraciones evaluativas.

Semáforo.

El acuerdo con las declaraciones evaluativas se puede mecanizar usando las «tarjetas semáforo»: rojo = desacuerdo; verde = acuerdo; ámbar = neutral. Se formulan preguntan a los participantes y se les pide que levanten la tarjeta correspondiente a cada respuesta. Esto se ha utilizado con niños en las escuelas de verano de Norfolk Museums & Archaeology Service y los resultados han sido buenos.

Tabla optométrica.

El éxito de un proyecto o actividad también se puede evaluar mediante un gráfico circular (diana). El centro representaría el 100% de éxito, y los bordes exteriores el 0%; habría, además, otras categorías porcentuales marcadas (por ejemplo, 25% , 50% y 75%). Los participantes clavan un dardo en la diana de acuerdo con cada valoración y a continuación se les pide que expliquen su respuesta.

Comentarios verbales y libros de opinión.

Los visitantes del museo a menudo hacen comentarios sobre su experiencia – ya sean positivos o negativos – a los miembros del personal. Pero en la mayoría de los casos, estos comentarios no quedan registrados, lo que implica que no puedan ser revisados ​​colectivamente para observar patrones y poder compartirlos efectivamente entre todo el personal. Seria una buena idea, por lo tanto, tener un libro donde el personal pudiera registrar dichos comentarios, y que existiera, al menos, un miembro del personal responsable de monitorear la información y utilizarla para evaluar el servicio. Muchos museos cuentan con un libro de comentarios de visitantes pero, por lo general, no se le da un uso adecuado. Algunas veces la retroalimentación es constructiva y, por lo tanto, útil, pero no suele ser lo habitual, ya que los visitantes dejan comentarios vagos, del tipo «ha sido una visita muy interesante» o «es buen museo». Podría ser interesante presentar un libro de comentarios de visitantes que recogiera preguntas  estructuradas, p.e.:»¿Qué fue lo que más disfrutaste del museo?», «¿Qué podríamos mejorar?». O «Proporciónanos cualquier otro comentario». Recuerda que por cada pregunta que solicite comentarios positivos, debe haber otra que recoja las críticas. De este modo, evitas las respuestas sesgadas de tus visitantes.

Códigos postales.

Algunos museos registran el código postal completo de cada visitante. Esto nos da una idea de la dispersión geográfica de los mismos (su perfil local, regional y nacional). Los códigos postales también pueden proporcionar datos socioeconómicos y del comportamiento probable de los visitantes, cuando se trata de productos y servicios. La información de segmentación del consumidor se puede obtener mediante un software como MOSAIC (proporcionado por Experian) o por información socioeconómica recogida a través del sitio web de la Oficina de Estadísticas Nacionales (si existe en tu país), aunque este último únicamente puede proporcionar datos para un solo código postal.

Toma de ofertas.

A los museos, en general, les gusta alentar a los nuevos visitantes a que vuelvan. A veces, realizan sesiones de amenidades o de divulgación, o proyectos comunitarios, llevando las colecciones y servicios del museo a personas que rara vez, o nunca, lo visitan. En estas situaciones, es muy útil comprobar qué impacto posterior tiene todo ésto en su perfil de visitante; ¿Se trata de personas que visitan el museo regularmente o lo hacen por primera vez? Esto se puede medir fácilmente proporcionando cupones a los participantes que les permitan acceder al museo de forma gratuita o reducida, u ofreciendo precios con descuento en la tienda o cafetería del mismo. Al hacer recuento de estos cupones y contrastarlo con el número total entregado, podremos tener una idea de la aceptación de la oferta y, por lo tanto, del impacto en la construcción de nuevas audiencias.

Consultas de miembros del público.

La mayoría de los museos reciben consultas de los miembros del público sobre sus colecciones. Deben registrarse para cumplir con los objetivos del gobierno central relacionados con el uso del museo, aunque éste tiende a no hacer mucho caso de dichos datos. Sin embargo, podría ser una buena fuente de información en cuanto a qué colecciones son de mayor interés, a qué áreas de asesoramiento suelen recurrir los profesionales de los museos y cuánto tiempo dedica el personal al tratamiento de estas consultas. Todo ello puede ayudar a los museos a establecer una previsión adecuada para estos servicios.

Correos electrónicos / cartas de agradecimiento o queja.

Pueden ser registrados y utilizados de manera similar a los comentarios verbales o escritos realizados por los visitantes.

Presentación / trabajo artístico del grupo de usuarios.

Si tu proyecto o actividad ha involucrado a tus visitantes en la producción de presentaciones o trabajos artísticos, estos pueden usarse en discusiones con los participantes para explorar las distintas reacciones experimentadas en el proyecto o actividad. Podría tratarse de una forma inteligente de recopilar comentarios relacionados, en lugar de valorarse únicamente como un ejercicio de recopilación de datos «complementarios» al final del proyecto en forma de cuestionario o entrevista formal.

Fotografías / videos.

Las fotografías y videos pueden proporcionarnos pistas sobre cómo las personas reaccionan a tu museo, examinando su lenguaje corporal y expresiones faciales, y observando si hablan con entusiasmo sobre el museo, o si permanecen en silencio. También se pueden usar como un método para recopilar y registrar comentarios, especialmente de usuarios que pudieran no responder bien haciendo comentarios por escrito. Las fotografías y videos pueden emplearse, además, en cualquier informe sobre la evaluación del proyecto o actividad.

Cobertura mediática.

La cobertura de los medios puede proporcionarte una idea de cómo tu museo y sus servicios están siendo presentados por un tercero, ya sea favorablemente o no.

Reuniones (informe).

Las reuniones de personal se pueden utilizar como oportunidades de debate para discutir lo que funcionó bien, y menos bien, con una determinada actividad. Este es un tipo de «grupo de enfoque de personal» convocado por un miembro independiente del personal. La reunión puede mostrar una presentación sobre los comentarios de los visitantes, seguida de una discusión entre el personal, en respuesta a estos comentarios y sobre cómo creen que cualquier resultado útil podría llevarse a cabo en el futuro. Un enfoque más científico también ayudaría a quien informa sobre los hallazgos a recopilar y analizar los comentarios de todas las partes interesadas.

Mentoría y revisión por pares.

Son métodos que se pueden usar para ayudar a los miembros individuales del personal, y a los equipos, a rastrear y evaluar su desarrollo personal en el trabajo, destacando las lecciones que se han aprendido y cómo las prácticas han mejorado el resultado.

Diarios.

Los diarios fomentan la práctica reflexiva. Son útiles para registrar – a medida que se desarrolla un proyecto – pensamientos y cualquier aprendizaje continuo profesional que tenga lugar en tu museo. Este tipo de información se suele obviar cuando se llega al final de la actividad. Ofrece una idea del desarrollo formativo del proyecto y, cuando se revisa regularmente, puede ayudar a identificar si se está, o no, en el buen camino.

Tienda misteriosa.

Las compras misteriosas son algo que la industria minorista tiende a usar para ayudar con el control de calidad de sus servicios. En el contexto de un museo, implicaría que una persona visitara tu museo para probar el nivel de servicio que éste proporciona – en cuanto a personal e instalaciones -, sin advertir previamente al personal. El comprador misterioso tendría que calificar al museo en base a un conjunto de criterios predefinidos, como «ayuda del personal», «facilidad de acceso a la información», «limpieza de los aseos», etcétera.

Visitas del personal (organizadas y aprobadas).

Una vez que hayas trabajado en un museo durante un tiempo, es justo decir que nunca más volverás a ser un verdadero «visitante del museo». Para ti será especialmente difícil valorar tu museo desde la perspectiva del público. En cierta ocasión, un museo, consciente de ello, decidió desarrollar un proyecto en el que distintos grupos de visitantes fueron acompañados por un miembro del personal. A éste, no se le  permitió proporcionar información sobre cómo encontrar salas, aseos, cafetería, etcétera, explicar las exposiciones u ofrecer idea alguna sobre el museo. Los integrantes del grupo, que eran profesionales del museo, debían experimentar el museo como lo haría un visitante. Una vez que el miembro del personal era aceptado completamente en el grupo, y la conversación fluía fácilmente, quedaban a la vista los obstáculos a los que se enfrentaban los visitantes: la interpretación, mediación, accesibilidad, inclusión, las exposiciones y el diseño general del museo, elementos susceptibles, todos ellos, de mejorarse para superar estas barreras.

Recurso bibliográfico: