Sabemos que son muchos los museos que están un tanto perdidos en todo lo que está relacionado con la innovación tecnológica aplicada a la museografía, a la gestión de sus colecciones y al trato con el público. Pero la mayoría de las instituciones, por otra parte, han llegado a comprender que lo que necesitan son nuevas capacidades a largo plazo, no sólo una serie de nuevos proyectos de innovación.
Así que están diseñando proyectos que se construyen para reforzar capacidades, que ofrecen oportunidades para probar y definir nuevas ideas, y que fomentan nuevas relaciones con los visitantes. Nuestro consejo a los administradores y al personal del museo es evitar la orientación de las iniciativas hacia «proyectos originales con juguetes deslumbrantes», algo que las nuevas tecnologías pueden llegar a fomentar. Lo que se necesita, en cambio, es una mentalidad orientada hacia el desarrollo de capacidades a largo plazo, eso sí, en un entorno de proyectos a corto plazo.
Hay museos que ya se han trazado una estrategia digital global y han creado la estructura organizativa necesaria para afrontarla, y que han buscado luego donaciones de proyectos que puedan proporcionar elementos básicos para sus metas a largo plazo. Pero incluso las organizaciones que no han trazado en detalle la estrategia y las metas a largo plazo han aprendido a construir proyectos con prudencia.
Las audiencias digitales quieren tener cada vez más acceso a las colecciones de los museos. A su vez, muchos son los museos que ya están trabajando para digitalizar sus colecciones, haciéndolas así accesibles para su visionado y para que puedan ser compartidas, y en algunos casos, sobre todo los fondos bibliográficos, para preservarlas. Las organizaciones de artes escénicas han archivado grabaciones digitalmente, ya que antes existían en casetes que estaban deteriorándose y que necesitaban urgentemente ser convertidas en plataformas de almacenamiento duraderas. Los museos poseen decenas de miles de objetos. Necesitan documentar sus colecciones y hacer la búsqueda para uso interno y externo a través de bases de datos digitales. Sin embargo, los presupuestos que se habilitan para digitalizar toda la colección de activos no suelen ser muy realistas, dado el alcance y tamaño medio de las colecciones.
Mucho más probable es la recaudación de fondos para aspectos específicos de una colección, como pueden ser las obras de artistas, épocas específicas, o temas específicos. Sin embargo, los museos necesitan crear el plan de digitalización general y diseñar la arquitectura del sistema con el fin de construir las bases de datos en las que los activos se catalogan y administran. Las subvenciones públicas para este tipo de proyectos deben solicitarse apuntando hacia un objetivo lo más amplio posible.
Otro ejemplo que podemos poner, es que las organizaciones necesitan desarrolladores web, productores y diseñadores capaces y experimentados. La contratación de estos profesionales, sólo basándonos en proyectos puntuales, haría difícil construir las capacidades que el museo necesita a largo plazo. Los gestores nos dicen que han buscado «trabajadores generalistas», no especialistas, a la hora de contratar jefes de proyecto. Incluso cuando los proyectos requieren un profundo conocimiento de los temas, los museos suelen contratar profesionales a corto plazo, o personal temporal, para el desarrollo de un contenido específico, y a trabajadores permanentes, con experiencia más amplia, para el desarrollo y la gestión del museo en general. Frecuentemente, estos profesionales generalistas provienen de disciplinas no-artísticas y poseen habilidades desarrolladas en otros sectores, como puede ser la educación y el gobierno.
Una de las ventajas de organizar el trabajo con el perfil de un proyecto es que proporciona una construcción útil para los experimentos tipo «fallo-acierto», así como para probar nuevas ideas. Algunos museos adoptan un enfoque de aprendizaje para ver qué funciona y qué no. Al hacerlo, buscan mejorar la respuesta de la audiencia, probar nuevos sistemas técnicos o interactivos, explorar nuevos canales de distribución e identificar nuevas maneras de llevar el proceso de desarrollo artístico al público. Cuando los proyectos se diseñan cuidadosamente, y se lleva a cabo una evaluación sólida, pueden producir eficiencias internas significativamente mayores, consiguiendo así audiencias más implicadas con la institución.
Una vez que la administración económica de los proyectos expira, los museos trabajan para sostener sus funciones digitales de varias maneras. Por ejemplo, promoviendo el ahorro de costos evitando los gastos de marketing tradicionales, u otros que vamos a detallar a continuación, recortes y recursos que, por otro lado, no afectan negativamente a la economía de los museos.
- Gastar menos en publicidad gráfica (publicidad exterior).
- Gastar menos en los anuncios de publicidad convencionales.
- Usar marketing directo con menos frecuencia.
- Ahorrar costos transaccionales usando el correo electrónico para la solicitud de regalos, agradecimiento, venta de entradas y otras operaciones de relaciones públicas.
- Capacitar al personal en la producción digital y expandir responsabilidades entre los departamentos.
- Recaudar fondos de dotación económica para proyectos puntuales.
- Utilizar crowdfunding u otros mecanismos de donación digital para financiar proyectos digitales.
- Priorizar las capacidades digitales cuando los presupuestos operativos son suficientes.
A partir de este punto nos debemos plantear las siguientes cuestiones:
- ¿Qué capacidades a largo plazo el museo necesita desarrollar para hacer un uso útil y creativo de las herramientas y canales digitales?
- ¿Cómo debe secuenciar el museo el proceso de construcción de estas capacidades?
- ¿Qué proyectos se pueden diseñar para acelerar el aprendizaje y las capacidades necesarias para afrontar el reto de la digitalización?
Por encima de todo, hay museos que están demostrando el valor de un liderazgo curioso, capaz y valiente. Son museos dirigidos por personas muy capaces y por equipos de alto rendimiento. Están llenos de gente notable comprometida con el aprendizaje y el cambio. Las organizaciones innovadoras son capaces de sobresalir porque sus líderes tienen la visión de hacer avanzar sus instituciones. Es así, no hay otra.
Foto principal y para redes sociales: Farm4
RECURSOS:
Foundation Center, Growth in Foundation Support for Media in the United States, November 2013 foundationcenter.org/gainknowledge/research/pdf/mediafunding_report_2013.pdf
Media Impact Funders, Molto + Media: Digital Culture Funding, November 2013 mediaimpactfunders.org/wp-content/uploads/2013/11/Digital_Culture_Funding_Report.pdf
Nesta, Digital R and D Fund for Arts and Culture, Case Studies from the Pilot, July 2013 nesta.org.uk/publications/digital-rd-fund-arts-and-culture-case-studies-pilot
Nesta, Culture of Innovation: An economic analysis of innovation in arts and cultural organizations, Hasan Bakhshi and David Thorsby, June 2010 nesta.org.uk/sites/default/files/culture_of_innovation.pdf
New York Times, Museums See Different Virtues in Virtual Worlds, Anand Giridharadas, August 7, 2014 nytimes.com/2014/08/08/arts/design/museums-see-different-virtues-in-virtual-worlds.html
Pew Internet and American Life Project, Arts Organizations and Digital Technologies, February 2013 pewinternet.org/2013/01/04/arts-organizations-and-digital-technologies
TechSoup Global and The Guardian, Technology for Good: Innovative Uses of Technology by Charities, September 2013 techsoup.org/technology-for-good-report
Trendhunter, 55 Speeches on the Future, a curated collection, September 2013 trendhunter.com/course/speeches-on-the-future
The University of Chicago Cultural Policy Center, The Digest, Issue 4, Digital and Postdigital, June 2014 culturalpolicy.uchicago.edu/digest