Si, por casualidad, has llegado a la madurez trabajando en un museo para niños, probablemente te hayas preguntado durante años si los museos para «adultos» – sobre arte e historia, en particular – serían conscientes alguna vez del valor y la necesidad de centrarse en los visitantes. Aunque parecía que esto nunca iba a suceder, en algunos casos ya ha ocurrido.
En su excelente libro, «Creando el Museo Centrado en el Visitante», Peter Samis y Mimi Michaelson revelan cómo varias instituciones reconocidas y bien establecidas se comprometieron a colocar a las personas, el juego y la comunidad en situación de igualdad, si no superior, con relación a los objetos, el academicismo y el saber erudito. Tanto la transformación como el libro sobre ésta son motivo de celebración para todos.
Sin embargo, antes de desempacar los análisis cuidadosos de los autores y los estudios de casos interesantes del libro citado, debemos reconocer que para algunos pudiera no tratarse, en un principio, de una revelación. Incluso si trabajas en un lugar donde no se contempla esta dinámica lo suficiente, es probable que estés familiarizado con la interpretación centrada en el visitante. Sabemos que todo esto requiere diligentes estudios y una evaluación continua del público. También sabemos que los objetos no «hablan» sin que se les de voz y vida, lo que los autores denominan «ganchos interpretativos» o «velcro visual»; que el visitante promedio se siente intimidado en los museos, sobre todo en los de arte; que las visitas se realizan por muchas razones diferentes.. y que, aparte de todo esto, se han producido muchos descubrimientos importantes, tras años de conversaciones, sobre museos, publicaciones y práctica profesional.
También es probable que sepas, especialmente si tu museo valora este nuevo modelo, que los métodos interpretativos centrados en el visitante requieren herramientas y procesos organizativos especializados. En otras palabras, para el mismo sistema del museólogo/a mandón/ museógrafo/a-asignado y educador-frustrado-al-final no funcionará, el papel del liderazgo es fundamental. Si este es un territorio que te resulta familiar, es posible que te plantees cosas nuevas por conocer. Pero si tu perfil profesional y forma de hacer ya han incorporado esta línea de trabajo en el museo, te serán muy útiles los estudios de casos del libro. Hacen que sus conocimientos previos sean concretos, vívidos e inspiradores, no en vano fue escrito para todos los profesionales de los museos, independientemente de su experiencia.
Los capítulos del libro son breves y aparecen abundantemente ilustrados con excelentes fotografías, gráficos y citas bien elegidas de los diversos informantes. Cada uno finaliza con algunas «conclusiones clave» útiles y concisas. Su contenido modela los principios de los autores de centrarse en el visitante (o en este caso, el «lector»). Con una jerga inmaculada, combina a la perfección la teoría y la práctica y refleja la varios años de intensa investigación y reflexión.
Por todo ello, nuestro aplauso a Peter Samis, curador asociado de interpretación en el Museo de Arte Moderno de San Francisco, y a la educadora y consultora Dra. Mimi Michaelson, y resaltamos, además, la colaboración de la ilustrada Fundación Samuel H. Kress, por abordar de manera gloriosa, pero también cautelosa, el mundo del arte y de la historia en los museos. Han dado vida a diez instituciones bastante diferentes para tratar de plasmar su premisa central de que hay formas infinitas e infinitamente creativas de crear un museo centrado en el visitante.
¿Qué significa exactamente estar «centrado en el visitante»?. Samis y Michaelson abordan la cuestión desde dos perspectivas. La primera es a través de una discusión de los puntos en común básicos de la práctica: investigación formativa de visitantes, formas variadas de interpretación de galería integrada, conexión comunitaria, una misión centrada en el visitante, un liderazgo fuerte al servicio de esa misión y nuevas prácticas de trabajo en equipo. Estos son los componentes básicos que han evolucionado con el tiempo. Una segunda lente de definición más compleja proviene de los estudios de caso. Narran los múltiples caminos que han tomado diez instituciones diferentes para implementar estas prácticas críticas: City Museum (St. Louis); Museo del Ruhr (Essen, Alemania); Centro de Historia de Minnesota (St. Paul); Instituto de Artes de Detroit; Galería de Arte y Museo Kelvingrove (Glasgow, Escocia); Museo de Arte de Denver; Museo de Colón de Arte; Museo de Oakland de California; Van Abbemuseum (Eindhoven, Países Bajos); y el Museo de Arte Contemporáneo de Denver. Algunas cuentan con colecciones sólidas, otras con ninguna; juntos ilustran diferentes enfoques filosóficos para relacionarse con el público.
La selección de las Diez fue llevada a cabo entre un grupo más grande de instituciones nominadas por los profesionales de los museos como modelos de “práctica innovadora centrada en el visitante”. La lista se redujo a aquellas que ya habían realizado evaluaciones sustanciales en sus galerías. A a su vez, se entrevistó al personal básico utilizando un protocolo fundamentado en la investigación. Sobra decir que hay muchas otras instituciones que merecen ser incluidas. La mayoría de los museos de este libro son museos de arte o con importantes existencias de arte. Dados los antecedentes de los autores y la misión centrada en el arte de la Fundación Kress, entendemos que su enfoque tiene sentido. Según ellos, «se ha dado prioridad a los museos de arte porque históricamente han tenido un rendimiento bajo en esta área, y queríamos ver qué ejemplos podrían proporcionar esos museos de arte que han tomado este camino».
Los estudios de caso constituyen el eje del libro y suponen una lectura convincente. Cada uno cuenta una historia, a menudo emocional, sobre cómo puede producirse el cambio: percepciones repentinas, conflictos, pérdidas, coraje, dudas, empatía e incluso la muerte. Ofrecen un menú inagotable de ideas innovadoras y probadas tanto en la interpretación como en el proceso (igualmente importante): los paneles de visitantes que dieron forma a las decisiones de exhibición en el Detroit Institute of Arts y los grupos asesores comunitarios que Oakland solía conectar con su diversa ciudad; la teatralidad de las instalaciones de Minnesota desarrolladas por el desarrollador, en lugar de equipos dirigidos por curadores; las múltiples estrategias interpretativas que se intercambiaron, probaron, evaluaron y revisaron en las galerías de los museos de arte de Denver y Columbus; las formas en que Kelvingrove se disciplinó para contar “las historias más interesantes sobre los objetos más interesantes” con el fin de hacerlos accesibles a todos los miembros del público. El lector se encuentra ansioso por salir a la carretera y visitar a cada uno de estos lugares…
En muchos casos, Samis y Michaelson, así como los líderes a los que entrevistan, reconocen directamente esta realidad matizada e incremental. Pero la impresión general, al menos para nosotros, fue la de una preferencia por modelos de liderazgo “heroicos” en lugar de “colaborativos”. Ciertamente, cualquiera de estos profesionales estaría de acuerdo en que para que la práctica centrada en el visitante prospere y perdure, cada miembro del museo debe haber aceptado el nuevo modelo, debe haber sido capacitado de manera sistemática y frecuente en innumerables formas de hacer que los visitantes se sientan bienvenidos, y debe prepararse para cuando los viejos hábitos comiencen a volver a aparecer. Sería interesante saber cómo estas instituciones seleccionaron al personal, no a los curadores. quién cambió o se fue, pero el personal de primera línea, la tienda de regalos, los docentes, el marketing y el desarrollo.
Se podría argumentar que los cambios de Samis y Michaelson tal vez no llegan suficientemente lejos, especialmente hoy en día cuando los museos afrontan desafíos, no solo para diversificar el personal, los tableros y el contenido de la exhibición, sino para emprender también procesos más radicales, como “descolonizar” sus colecciones. En algún lugar entre la práctica centrada en el visitante y la lucha contra el racismo institucional podría encontrarse un libro como Magnetic: El arte y la ciencia del compromiso, que también utiliza estudios de caso para hablar sobre el cambio institucional. Aborda conceptos y modelos de cambio que van más allá de lo que sucede dentro de las puertas para resaltar el lugar de una institución en su comunidad, su valor cívico y su sostenibilidad.
La creación de un museo centrado en el visitante busca algo igualmente crítico y ciertamente más alcanzable. En nuestra opinión, si quieren tener éxito, los cambios integrales que se están discutiendo en todo el campo dependen de este primer paso de interpretación focalizada en el público. Samis y Michaelson señalan, por ejemplo, que muchos museos de arte, con la esperanza de atraer visitantes, recurren automáticamente a tecnologías como recorridos de audio o sitios web. Y luego descubren que los visitantes no los usan. La verdad es que nosotros no mandamos; son ellos, los visitantes, los que lo hacen. Y escucharlos y respetarlos debería ser fundamental no solo para la práctica sino también para la formación de cualquier profesional de museos, pero lamentablemente, como señalan Samis y Michaelson, no es así.
Peter Samis y Mimi Michaelson emplean la elocuencia y la pasión para pintar el paisaje de los museos, colorear muchos de los detalles más importantes y ofrecer innumerables mapas de ruta y visiones para el futuro. Ahora es nuestra tarea asumir su desafío y hacer lo que hemos estado defendiendo durante tanto tiempo: llevar finalmente nuestras instituciones al siglo XXI.
Consultas: info@evemuseos.com
Recurso:
Leslie Bedford (2018): Creating the Visitor-Centered Museum. Libro.
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