Ejemplos de Museos Centrados en sus Visitantes

Hasta 1994, el Museo de Arte Contemporáneo de San Diego solo disponía de educadores del museo a tiempo parcial entre su personal, con muy poca repercusión en los centros de formación y en las escuelas. Debido a su escaso presupuesto, el museo trató de asignar la mayor parte de sus recursos a exposiciones y programas, según explicaba Charles Castle, director asociado del museo:

Estábamos tan concentrados en nuestros programas de exposiciones, que la reacción del público se consideraba algo secundario.

Actualmente, el enfoque del museo para cumplir su misión y servicio al público está más equilibrado. Hoy por hoy, trabaja para crear el mejor laboratorio posible, con vistas a que artistas contemporáneos locales puedan desarrollar mejor su obra. El museo también dedica ahora más tiempo y dinero a ofrecer a los visitantes una experiencia de museo atractiva. «Tenemos que repensar el paquete», declara Castle. «Y, ¿el resultado? Más asistencia, más membresías, las donaciones han aumentado y los programas artísticos están floreciendo».

Otros participantes en la Iniciativa de Accesibilidad de las Colecciones del Museo Lila Wallace-Reader’s Digest están dedicando también más atención y recursos a la experiencia del visitante, al tiempo que mantienen una gran reputación ganada con mucho esfuerzo por sus colecciones y programas. Lo más probable es que este museo no haya tenido que hacer un cambio de enfoque tan radical como el Museo de Arte Contemporáneo de San Diego. Pero observamos que todos estos museos están mirando más de cerca a sus comunidades locales y se acercan activamente a personas que nunca antes habían visitado el museo, invitándolos a entrar de manera empática.

Crear una experiencia positiva para el público, que le haga querer volver una y otra vez, implica muchas consideraciones. Por un lado, se está reconociendo que las personas aprenden de muchas maneras diferentes, por lo que estos museos que ponemos como ejemplo están reinterpretando sus colecciones y planificando nuevas exposiciones y programas para ofrecer una experiencia más significativa, tanto para los visitantes tradicionales como para las nuevas audiencias. Pero crear una experiencia positiva significa algo más que la maestría de los museólogos/as y educadores/as de museos. Involucra a todos los profesionales de este campo, desde el marketing hasta las relaciones públicas, promoviendo acciones que implican al personal de admisiones, a guardarropa y a seguridad, que son los que reciben a los visitantes en la puerta. Las interacciones con los docentes voluntarios, o con los empleados de las tiendas de regalos y de las cafeterías, influyen en la calidad de la experiencia del visitante, al igual que la atención del departamento de mantenimiento de la limpieza de los baños y de los cuidados del exterior del edificio. Algunos museos incluso evalúan al personal en su servicio a los visitantes y vinculan los aumentos salariales a la participación en la capacitación del servicio al cliente.

«Estamos analizando la experiencia del visitante desde una visión de 360 grados», explica Mag Patridge, directora de relaciones públicas y desarrollo de audiencias en el Walker Art Center en Minneapolis. «El trabajo de todos nosotros es hacer que los visitantes se sientan más cómodos», mensaje que ha quedado claro para todo el personal a través de los manuales para empleados y sesiones de capacitación. «La participación del público», añade Patridge, «es el enfoque central de nuestro próximo plan estratégico a largo plazo y es lo que impulsa nuestra expansión actual».

Los funcionarios del Museo de Arte de Cleveland reconocen un cambio similar en su actitud hacia los visitantes. «Durante bastante tiempo, en el Museo de Arte de Cleveland se pensaba que las personas que tenían la educación suficiente encontrarían su camino aquí», manifestaba Kate Sellers, subdirectora del museo. «La entrada siempre ha sido gratuita, pero no hubo ningún esfuerzo real para invitar a la gente».

Poco después de que el difunto Robert P. Bergman se convirtiera en su director en 1992, el Museo de Arte de Cleveland desarrolló un plan estratégico para lograr «convertirse en un museo centrado en el visitante», como uno de sus principales objetivos. «Regresamos a los principios que guiaron la fundación del museo en 1916, que es trasformarse en un museo para todas las personas», explicaba Sellers. «Con ese fin, esperamos un compromiso total con la misión, de arriba hacia abajo, incluyendo a todos los empleados y voluntarios». Este compromiso implica cumplir con un número requerido de horas de capacitación en servicio al cliente cada año, y se mide en revisiones anuales de desempeño recompensándose con aumentos salariales.

Como subdirector de 1992 a 1999, Sellers también dirigió el departamento de desarrollo y asuntos externos del museo, abarcando marketing, relaciones públicas, membresías y servicios para los visitantes, lo que incluía, además, la venta de entradas y operaciones en recepción. Agrupar esas áreas, explica, fomenta la interacción entre ellas y refuerza una orientación centrada en el visitante. «Vemos un continuo de esfuerzos»… «desde la comunicación del mensaje a las personas de que se desea su presencia en el museo hasta asegurarnos de que tengan una experiencia positiva una vez que lleguen aquí».

El Museo de Arte de Toledo (EE.UU.) ha tenido éxito con las nuevas audiencias a través de su iniciativa «Art & the Workplace«, financiada por Lila Wallace-Reader’s Digest Fund. El museo llega a las personas hasta su lugar de trabajo, ofreciéndoles programas especialmente diseñados para ellas en el museo. La nueva galería comunitaria del museo, donde se realizan exposiciones de arte de los empleados, ha proporcionado una forma fructífera de presentar el museo a la sociedad. «Las personas se sienten más conectadas con el museo cuando ven aquí el arte de sus compañeros de trabajo», explicaba Roger Berkowitz, director del museo. «Ahora estamos tratando de profundizar la participación de los trabajadores al personalizar aún más los programas para satisfacer mejor las necesidades de nuestros socios en el lugar de trabajo».

Esa podría ser una de las primeras tareas que se le presentaran al personal recién reestructurado de este museo. A principios de 1999, el museo se reorganizó para atender mejor a su público. En un folleto en el que se describía su reestructuración, el museo articuló su visión para la transformación: «Si bien el núcleo de un museo debe ser su colección, es la experiencia del público lo que une a las personas con las obras de arte, la colección de vida al museo, como institución para el beneficio del público, su sentido».

Para garantizar que los visitantes se sientan bienvenidos y bien atendidos, el Museo de Arte de Cleveland requiere que sus empleados asistan a una capacitación de servicio al cliente y recompensa el buen desempeño con aumentos de salarios.

«En la nueva estructura del museo, el desarrollo de la audiencia está integrado en un todo», declara Berkowitz.

El personal está organizado en grupos de trabajo: gestión de activos, recaudación de fondos, servicios de referencia, gestión artística, marketing, gestión de servicios y participación artística. Además, se ha asignado a un miembro del personal de cada grupo de trabajo para que actúe como líder de un área de proceso que aborde las necesidades de la audiencia. Las áreas de proceso son el acceso a la información, la colección de arte, el desarrollo de la audiencia, la experiencia del visitante y la creación y asignación de recursos.

«Queremos hacer de la visita un evento memorable y atractivo», explicaba Holly Taylor, la líder del proceso de experiencia del visitante. «Los visitantes nos dicen que desean más información sobre el arte; les estamos dedicando más tiempo, pero también tenemos que hacerlo divertido. A algunas personas les gusta usar nuestra audioguía; otras quieren una visita guiada con un docente y otras prefieren estar solas pero reclaman más información. Algunos visitantes nuevos pueden sentir que están fuera de lugar y necesitan ayuda. Hagamos lo que hagamos para satisfacer estas necesidades, no puede ser solo algo educativo. También tiene que tener el valor del entretenimiento».

Timothy Rub, ex director del Museo de Arte Hood, ubicado en el campus de Dartmouth College, declaraba que el plan a largo plazo del museo de principios de la década de 1990 articuló la misión de servicio al visitante. ‘Este es un museo cuya misión es servir al Valle de Vermont y New Hampshire, y nada más». «Para cumplir continuamente con una invitación extendida, debe haber voluntad de responder a las necesidades de los visitantes. Esto podría significar hacer gráficos más grandes y claros, capacitar al personal de seguridad o permitir que los estudiantes traigan mochilas pequeñas al museo».

El Museo de Arte Contemporáneo de Chicago se adaptó a una rápida expansión, tratando de mantener un sentimiento cercano y empático con sus visitantes. En 1996, se trasladó a un nuevo edificio cinco veces más grande que el anterior. El personal creció de 75 a 200 empleados.

«En el edificio antiguo, era fácil brindar servicio al cliente porque era muy pequeño», recuerda Amy Corle, quien se convirtió en gerente de servicios para visitantes en el momento de la mudanza. «La gente se acercaba a la recepción todo el tiempo para hablar sobre el arte, algo que todavía hace en el nuevo edificio, pero tenemos que trabajar más duro para mantener la sensación de intimidad y accesibilidad».

Corle es responsable de ofrecer el servicio de capacitación al cliente a los 17 miembros del personal de atención al público, lo que incluye admisiones, entradas y guardarropa. También está desarrollando un manual de servicio al cliente para el personal de seguridad.

Si bien el resto del personal actualmente no recibe capacitación formal sobre servicio al cliente, todos los empleados entienden que cualquiera que ingrese al museo debe sentirse bienvenido. «Nuestro director, Robert Fitzpatrick, ha dejado en claro que la atención al servicio al visitante es la clave del éxito», explica  Corle.

«Sabemos que el arte contemporáneo puede ser desafiante y los visitantes podrían tener dificultades para lidiar con ello», declaraba Dunbeck, quien supervisa los servicios para visitantes. «No deben verse obstaculizados en su entendimiento del arte por distracciones o incomodidades. Según Corle, quién está de acuerdo con lo anterior: «tratamos de que la visita sea lo más agradable y fácil posible, porque el arte muchas veces no lo es». «Afortunadamente, tenemos un defensor de los servicios para los visitantes en la parte superior de la organización», añadía Dunbeck sobre Fitzpatrick, quien se unió al museo en 1999, después de desempeñarse como director ejecutivo de EuroDisney. «Él ( Fitzpatrick) quiere que el museo sea abierto y accesible y que los visitantes se sientan cómodos y bien tratados».

Una forma en que el museo planea aumentar su accesibilidad es permanecer abierto hasta tarde los martes y hacer que la entrada sea gratuita durante todo el día. «Aunque no estaremos vendiendo entradas en ese momento, sería un error pensar que necesitamos menos personal de servicio», explicaba Dunbeck. «Atraeremos a más personas y habrá muchos visitantes primerizos que tendrán preguntas y necesitarán nuestra ayuda».

Centrarse más en el visitante: ¿cómo se lo pueden permitir los museos, sobre todo los museos pequeños?

Horarios extendidos, más personal, capacitación en el servicio al cliente, alcance comunitario local, más programación, recorridos en audio, digitalización para la mediación y otras ayudas interpretativas: el costo de acomodar mejor y atraer al público debe parecer desalentador para la mayoría de los museos. Pero, como muchos están descubriendo, cuando se hace junto con otros esfuerzos para lograr que sus instituciones estén más centradas en los visitantes, la recuperación y las recompensas consiguen que estas inversiones valgan la pena.

«Desde que participamos en el programa Lila Wallace-Reader’s Digest Fund en 1996, la cantidad de visitantes aumentó de 450.000 a 600.000», declaraba Kate Sellers, subdirectora del Museo de Arte de Cleveland. «Y nuestra membresía aumentó de 16.000 a 25.000 socios. Estamos ganando dinero en la cafetería y en la tienda y, si cobramos la entrada, me imagino que el retorno también podría ser tremendo allí. Pero la mayor recompensa es el museos tenga un mayor valor para la comunidad».

Walker Art Center en Minneapolis sí cobra entrada y sus ingresos obtenidos han aumentado debido a la mayor asistencia del público objetivo y general, según informaba Mag Patridge, directora de relaciones públicas y desarrollo del público. «Pero la verdadera recompensa es saber que estamos llegando a las audiencias y comprometiéndolas, y ver el entusiasmo de nuestra junta, personal y comunidad» (Patridge).

«Muchas actividades de servicio al visitante comenzaron como algo nuevo, pero ahora están integradas», afirmaba Patridge. Si bien el museo ha tenido que asumir nuevos gastos para la capacitación del personal, se ha integrado sin ampliar la plantilla de recursos humanos. Partridge explica que se crearon algunos nuevos puestos de personal y que el programa para adolescentes requiere mucho tiempo de trabajo.

Y para terminar, en el íntimo Museo de Arte Hood en Hanover, N.H., que ha aumentado la cantidad y amplitud de visitantes de la región, el ex director Timothy Rub informaba de que los esfuerzos del museo para llegar y servir mejor a los visitantes no implicaron aumentar significativamente el número de trabajadores, excepto en el departamento de educación. «Lo que más se requería era la apropiación de la nueva misión por parte del personal y un cambio en la cultura de la institución».

Recursos bibliográficos: