Renacimiento Digital de las Colecciones de Museos

La tecnología digital ha desencadenado el reposicionamiento de colecciones en lo que se ha denominado «The New Renaissance» (Niggermann, de Decker y Lévy, 2011) porque permite redescubrir colecciones para nuevos usos por parte de nuevos usuarios (Villaespesa y Navarrete, 2019). Si bien la aplicación de tecnologías digitales está mucho más avanzada en otras áreas de la economía, algunos museos han estado implementando aplicaciones digitales para desarrollar otros productos y servicios, como las exposiciones en línea, nuevos procesos para investigar, exhibir y administrar colecciones, nuevas estructuras organizacionales para adaptarse a un entorno cada vez más digital, llegar a nuevos mercados y aprovechar los recursos existentes para generar otros activos económicos.

La innovación de productos, procesos, organización, mercados y recursos es posible gracias a la combinación novedosa de conocimientos, capacidades, habilidades y recursos existentes. Cada forma de innovación representa un desafío diferente para cada entidad y puede generar diferentes impactos sociales y económicos (Fagerberg, 2003). Se espera, así, que la innovación de productos genere mayores ingresos, y que la de procesos pueda tener un efecto ambiguo (Edquist, Hommen y McKelvey, 2001). Como ejemplo, podemos comparar un sitio web innovador para generar más visitantes en línea y la implementación de una estrategia de digitalización para reflejar una conceptualización innovadora del capital de información de cada museo.

Algunas innovaciones son marginales, las denominadas «innovaciones incrementales», mientras que otras pueden considerarse «innovaciones radicales» (Schumpeter, 1942), que implican la adopción de una tecnología totalmente nueva o son el resultado de una serie de cambios menores que, eventualmente, se suman a otros más importantes. La innovación es, de hecho, un proceso continuo, apoyado a menudo por innovaciones complementarias (Fagerberg, 2003). Esta complementariedad se evidencia en un estudio sobre la digitalización de los museos, y muestra una relación entre el nivel de digitalización y la presencia de una estrategia digital (Borowiecki y Navarrete, 2016).

La innovación requiere recursos. Sin embargo, mientras que las organizaciones más grandes pueden tener acceso a mayores recursos, una inercia más fuerte de la práctica laboral puede ralentizar el cambio, y así las organizaciones más pequeñas pueden ser más ágiles para cambiar y tener una mayor capacidad de absorción para capturar y explotar fuentes externas de conocimiento con el fin de innovar (Cohen y Levinthal, 1990). Para ello, un museo más pequeño puede buscar innovación en el uso de las redes sociales o en la presentación de su sitio web con mayor facilidad y frecuencia que otro más grande, involucrado en el desarrollo de una innovadora infraestructura de almacenamiento digital, lo que representa una inversión mayor que puede tardar una década en completarse. No es de extrañar que el primer museo holandés en publicar un sitio web (en 1994) y en unirse a Twitter (en 2009) fuera uno de tamaño medio, el Teylers Museum, con suficientes recursos y flexibilidad organizativa para adoptar una tecnología innovadora; curiosamente, es también el museo más antiguo del país (1778) (Navarrete, 2014).

Las innovaciones pueden adoptarse a un ritmo diferente, lo que se ha denominado difusión de una innovación (Rogers, 2003). Siguiendo a Rogers (2003), la teoría de la difusión de una innovación se puede aplicar al registro digital de colecciones en los museos. En la década de 1970, unas pocas instituciones utilizaban ordenadores para el registro de colecciones; fueron las primeras en adoptar el nuevo sistema y de han caracterizado por poseer un fuerte impulso para probar cosas nuevas y mejorar su práctica laboral actual. Como la noticia de la práctica del trabajo digital fue conocida a través de conferencias y publicaciones (y de boca en boca), la mayoría temprana se produjo en el período que va de 1985 a 1995. Destaca en estos años el apoyo financiero del gobierno como incentivo para que los museos europeos adoptasen sistemas informatizaos. La mayoría lo hizo en la década del 2000, tras la formación de un nuevo puesto de «registrador de museos» que popularizó aún más el registro digital. Este grupo profesional adoptó un formulario de trabajo de registro digital cuando surgió Internet, con la idea de difundir claramente la información de las colecciones. Los rezagados, que representan instituciones más pequeñas con recursos limitados, continúan utilizando la práctica del trabajo digital. El último grupo sigue sin estar seguro de los beneficios de la publicación en línea de la información de las colecciones (DEN, 2009; Navarrete, 2014). La adopción de sistemas de gestión de la información digital en los museos europeos parece depender, de hecho, de los sistemas de comunicación, pero también de los incentivos económicos y de la capacidad de cambio de cada museo (Cohen y Levinthal, 1990).

El proceso para adoptar la innovación se conoce como «difusión», y depende de:

1. La innovación en sí.
2. Los canales a través de los cuales se comunican las ideas.
3. El tiempo.
4. El sistema social (Rogers, 2003).

La falta de conocimiento, habilidades, recursos disponibles y comprensión de los beneficios que brinda la innovación, en combinación con las leyes y regulaciones que afectan a las instituciones, son algunos de los principales desafíos identificados que limitan a las entidades culturales a innovar (Fagerberg, 2016). En el caso de los museos, los derechos de autor han sido criticados por limitar la capacidad para atender a los usuarios en línea (Bertacchini y Morando, 2013).

A pesar de las limitaciones, los museos han adoptado tecnologías digitales para innovar en la institución, involucrando a todo el personal y actividades, desde recursos humanos, departamento de educación, esfuerzos de preservación, rastreo de la movilidad de objetos y exhibición remota de colecciones. Schumpeter (1942) argumentaba que las empresas están impulsadas a innovar para mejorar su posicionamiento en el mercado, diferenciando sus productos y servicios de los competidores, mientras buscan mejorar la eficiencia. De hecho, los consumidores han notado la publicación de colecciones, como sostenemos, para estimular el desarrollo de un turismo de patrimonio digital.

Resumiendo, los museos han sido destinos turísticos tradicionales que nos permiten conocer el pasado y pasar un buen rato. La adopción de tecnologías digitales para la mejora de todas sus actividades ha dado lugar a resultados inesperados, incluido, como hemos argumentado en otros artículos, el surgimiento de un turista del patrimonio digital. Las tecnologías digitales permiten la presencia de museos que adoptan formas innovadoras para aquellos consumidores que no están físicamente presentes pero sí potencialmente dispuestos a apoyar a la institución. Se espera que surjan modelos comerciales que incentiven las actividades de los museos en línea – a medida que éstos maduran en su concepción -, para poder responder a una estrategia coherente. Los pagos voluntarios, por ejemplo, tienen una larga tradición en los museos físicos y permiten captar ingresos en función de la voluntad y la capacidad de pago de cada cual (Frey y Steiner, 2012).

La innovación en productos y procesos, utilizando tecnologías digitales, ha llevado a los museos a aprovechar recursos antiguos para diseñar otros nuevos, llegando a nuevos mercados, si bien requiere una nueva organización profesional modernizada y una fuerza de trabajo capaz de reconocer el valor de la difusión del patrimonio turístico digital. Otras firmas han reconocido el valor de mercado de las colecciones online, como Google Art & Culture Project o el recientemente lanzado The Preservation Robot.

La autenticidad de la presencia digital de las colecciones se ha logrado gracias a los museos que desarrollan una marca sólida en línea, así como a los que permiten el acceso y la reutilización de imágenes digitales de alta calidad en línea. El consumo de imágenes digitales y otros contenidos de museos en línea aún no se ha contabilizado correctamente, pero ya apuntan a nuevas prácticas de consumo, habilitadas – entre otras – por la tecnología de desplazamiento infinito. Como advirtieron Timothy y Boyd (2003), el patrimonio y la autenticidad se definen socialmente y dependen del capital cultural de cada individuo.

Los museos se beneficiarán del apoyo a las innovaciones en línea con la emergente economía circular sostenible, aumentando los servicios e intangibles en la economía, donde compartir y alquilar sustituyen la propiedad, todo ello respaldado por las TIC (Pérez, 2016). Los grandes bancos de objetos y conocimientos sobre nuestro pasado guardados en los museos son una fuente extraordinaria de descubrimiento, ocio y aprendizaje permanente para el turista emergente del patrimonio digital.

Las líneas de investigación futuras pueden incluir la medida en que el turismo patrimonial digital puede contribuir al progreso social y a la llegada de un mayor bienestar, así como para investigar la conceptualización del visitante del espacio del museo en línea. En el futuro, los museos podrán desarrollar servicios en línea para el turista emergente del patrimonio digital, algo que sería una estrategia de investigación bien recibida que podría arrojar luz sobre el significado individual y social de tener acceso irrestricto (pero de pago en ocasiones), sostenible y confiable a las colecciones patrimoniales de todo el mundo.

Recurso bibliográfico:

Becker, Kulovits, Guttenbrunner, Strodl, Rauber y Hofman (2009): Systematic planning for digital preservation: Evaluating potential strategies and building preservation plans. International Journal on Digital Libraries (IJDL). http://www.ifs.tuwien.ac.at/~becker/pubs/becker-ijdl2009.pdf

(2019): Research Library Group’s definition of a Trusted Digital Repository (TDR).

(2019): Open Archival Information System (OAIS).

(2013): Creator Guidelines. InterPARES 2 project.