Museos e Innovación: Estudios Sobre Visitantes

 

Una fuente de información que puede conducirnos al desarrollo de nuevos productos y servicios, en un mercado del ocio cada vez más competitivo, son los datos de investigación. Esta información podría estar relacionada con la gestión de los resultados de una estrategia interna del museo, reflejada en los estudios generados sobre la percepción del visitante desde los equipos de estudio, que encargan y administran dicha información, así como los datos regulares que se van recopilando de los grupos objetivos clave para el museo. Se trata de estrategias que nos obligan a vernos como si fuéramos una empresa, una entidad corporativa haciendo un seguimiento de las percepciones y las actitudes relacionadas con nuestro museo. Como si de Apple, por ejemplo, se tratara, con nuestros productos y servicios estudiamos a fondo las percepciones de nuestra marca y la satisfacción de nuestros visitantes. Y también es probable que debamos afrontar un análisis de la competencia, recopilando comentarios sobre el desempeño y la valoración de la puesta en servicio de nuestro museo, en contraste con la de los  competidores.

A partir del análisis de dichos datos, por parte de los responsables de la estrategia de marketing y otros miembros del equipo de proyectos estratégicos, podremos, asimismo, identificar las brechas en el mercado y las áreas de mejora e innovación que habremos de afrontar en un plazo de cinco años. Esto nos dará también información sobre las futuras tendencias en el movimiento de los mercados e industrias culturales y de ocio. Si bien los datos oportunos y regulares del mercado y de la investigación pueden ayudar a identificar las necesidades del visitante y las tendencias futuras, existe además la necesidad de poder anticipar las expectativas de nuestro público potencial. Con el fin de obtener información de este tipo, se suele utilizar un análisis específico de tendencias, centrado en el futuro. Los temas particulares de interés giran en torno a:

  • El comportamiento y preferencias del visitante con relación al producto o servicio ofrecido por nuestro museo.
  • Los nuevos modos de comunicación.
  • Las necesidades y reclamos que pueden surgir sobre la base de cambios en el futuro contexto cultural y económico.

La amplitud de este enfoque abre la posibilidad de estudiar una serie de impactos en los productos y servicios de los museos, desde la innovación completa del servicio (en respuesta a problemas como los cambios tecnológicos, entre otras cosas), hasta las preferencias de diseño de la experiencia. Un ejemplo de un proceso de diseño que implica la anticipación de las necesidades futuras de los usuarios es el desarrollo, por la empresa Sony (no se nos ocurren ejemplos de museos al respecto), del comunicador personal mylo. El mylo fue diseñado para utilizar las muchas redes WiFi que se estaban instalando en oficinas, campus universitarios y ciudades de todo el mundo, y esto  implicaba comprender y anticipar las necesidades del usuario “a la carrera tecnológica”. De manera similar, las iniciativas de investigación conceptual de Whirlpool han incluído un estudio de las tendencias futuras en el abastecimiento, almacenamiento y preparación de alimentos. Finalmente, en BSkyB, el equipo de Investigación y Desarrollo, conforma una entidad centrada en el futuro, a la búsqueda de nuevas soluciones de cableado y formas de utilizar los avances tecnológicos que proporcionen mejores soluciones de servicio en los hogares de sus clientes.

El énfasis en las necesidades y experiencias de los usuarios conlleva que la investigación sobre nuestros visitantes deba tener un lugar destacado en todos los procesos creativos. Esta investigación se utiliza para identificar:

  • Cómo los usuarios acceden a productos y servicios actuales.
  • Áreas de mejora o innovación.
  • Oportunidades para crear nuevos productos y servicios que abordarán las necesidades de los visitantes.

Las mayoría de los métodos de investigación que realizamos sobre nuestros visitantes tienen sus raíces en las metodologías tradicionales de investigación de mercado, particularmente cuando se trata de la recopilación de datos sobre la satisfacción y las tendencias de cara al futuro. Una proporción significativa de esta investigación debe llevarse a cabo a partir del estudio cualitativo con los propios “consumidores”, desde grupos focales y entrevistas en profundidad con grupos de público objetivo, hasta técnicas etnográficas y de observación más centradas y detalladas. Hemos de tener en cuenta que, al menos, deberemos “entrevistar” al 5% del total de nuestros visitantes anuales, con el fin de obtener una base informativa de calidad. Por otro lado, los materiales de estímulo, como las tiras de dibujos para representar propuestas de servicio, guiones gráficos, creación de escenarios, multimedia, prototipos y otras herramientas ( la tecnología de seguimiento ocular para probar la interacción del usuario con paquetes de software, por ejemplo) se utilizan para mostrar los escenarios actuales y futuros del visitante relacionados con el uso de nuestros productos y servicios. El empleo de imágenes e ilustraciones para dar vida al uso de productos y servicios complejos, es una forma útil de comunicación llevada a cabo durante la investigación.

Una actividad que consideramos clave consiste en implicar a creativos museólogos en todos los métodos y procesos de estudio, así como en la realización, análisis y comprensión de la investigación que estemos llevando a cabo. Creemos que alentar activamente a los creativos a participar en la investigación de los visitantes, nos permite obtener la información de manera más rápida, más profunda y con mejores ideas para nuestros museos. Este enfoque abarca desde las prácticas generales de diseño multidisciplinario (que mantienen a los diseñadores, los investigadores de los usuarios y a los desarrolladores de experiencias trabajando estrechamente durante el proceso creativo) hasta los métodos disponibles para que los creativos analicen y valoren la investigación sobre nuestros visitantes.

Algunos de los ejemplos notables sobre la participación de creativos en la investigación de usuarios se dan mayoritariamente en la empresa privada (los museos, en general, aún no se plantean seriamente este tipo de estrategias):

  • Starbucks envía a sus creativos a trabajar como camareros a sus tiendas hasta por un plazo de un mes, para que se “sumerjan” por completo en el mundo del café y la experiencia del usuario que la marca.
  • Xerox envía a los creativos y a los ingenieros de servicio cuando visitan los sitios de los clientes, para observarlos interactuar con el producto mientras están en uso.
  • Grupos focales y sesiones de investigación de usuarios de transmisión en vivo de Microsoft, en todas sus ubicaciones globales. Todos los empleados pueden acceder a ellos, pero son especialmente útiles para los creativos, diseñadores, desarrolladores, programadores e investigadores en todas las funciones comerciales.

Entre los beneficios de involucrar estrechamente a los creativos en la investigación sobre visitantes están:

  • Los creativos aportan habilidades particulares de generación de ideas y soluciones, para el análisis de información basada en la investigación. Estas habilidades ayudan a identificar problemas y soluciones que surgen de los datos.
  • Tener creativos involucrados directamente con otros equipos en el análisis de datos e investigación implica un trabajo multidisciplinario y, por lo tanto, brinda a otros equipos una visión clara de las habilidades que los creativos aportan al proceso.
  • Este tipo de colaboración ayuda a aclarar los objetivos del proyecto desde una etapa muy temprana.

Además de recopilar esa información durante la etapa de descubrimiento del proceso creativo, los equipos de diseño se enfrentan a un desafío clave en cuanto a la forma en que dicha información es utilizada y compartida con la función de diseño y con un equipo de proyecto más amplio. Los procesos de diseño que observamos en las empresas manejan este desafío fundamentalmente de dos maneras:

  • Planificación con información: uso del proceso de diseño para planificar el flujo de información durante la fase de desarrollo y gestionar la interacción con los creativos, diseñadores y otros equipos
  • Participación de los creativos en la investigación de visitantes: garantizar que los generadores de ideas y soluciones contribuyan y participen en la investigación con los propios visitantes.

Para planificar la gestión de toda esta información, a fin de que refleje los hallazgos de los datos de mercado, la investigación y las tendencias futuras, y para realizar cambios apropiados cuando sea necesario, deberemos enfrentarnos a un desafío considerable, planificando el desarrollo de un nuevo producto o servicio para el museo. La mayoría de las empresas abordan este problema estableciendo objetivos estratégicos, decidiendo sus metas al menos con un año de antelación y elaborando, en consecuencia, nuevos planes de desarrollo de productos y servicios. Esto se respalda mediante un proceso creativo formalizado, que actúa a modo de hoja de ruta que comienza cuando se empieza a recibir información sobre los usuarios. Volviendo a ejemplos claros que se dan en empresas, Whirlpool ha definido un conjunto de métricas a través de las cuales pretende predecir el comportamiento del consumidor, para poder innovar antes de llegar a la curva de caída, con la finalidad de que las necesidades se vayan anticipando y se puedan abordar de antemano (nada se deja a la intuición). Starbucks planea sus campañas promocionales con un año de anticipación, con la ayuda de su proceso creativo, comenzando a partir de su información de investigación de mercado. Una crítica dirigida a la “investigación de tendencias” es que las tendencias futuras a veces se analizan de forma aislada respecto al pensamiento creativo, aplicando el proceso de diseño solo después de haber identificado una tendencia. Con el fin de acercar el pensamiento de diseño a nuevas áreas comerciales, oportunidades de productos y necesidades de sus usuarios, varias empresas han establecido unidades de investigación de diseño cuyo objetivo principal es generar nuevas ideas y un pensamiento creativo de vanguardia.

El Equipo de Innovación de Diseño en Yahoo!, en San Francisco, funciona como un centro de incubación fuera del sitio, cediendo un “año sabático” a sus diseñadores. La finalidad es que experimenten, creen y diseñen activamente por un período de tres a seis meses después de ese margen de tiempo “de reposo”. Como método aplicado, se encuentra ligeramente alejado del diseño y el trabajo realizado normalmente en Yahoo!, pero es un método que genera ideas para nuevos productos y servicios que luego explotan . La técnica podría ser aplicada perfectamente a nuestros museos, si hubiera capacidad financiera que lo soportara, está claro. En otras ocasiones, se contratan creativos externos que desarrollan proyectos para las empresas, como es el caso del Grupo de Investigación de Diseño de Xerox, con sede en los Estados Unidos. Los creativos externos contratados por este grupo, aportan ideas a través de la investigación con los clientes y se centran en diversos elementos, como la identidad visual, el color y las tendencias de uso de materiales (igualmente, aplicable a nuestros museos). En Virgin Atlantic Airways, el equipo creativo trabaja de manera más informal con el grupo de Investigación y Desarrollo para acceder a ideas y pensamientos futuros que puedan resultar útiles para sus soluciones de diseño.

RECURSO PARA LA REDACCIÓN DE ESTE ARTÍCULO:

 – Eleven lessons: managing design in eleven global brands. A study of the design process. Design Council (2016), 34 Bow Street, London WC2E 7DL Tel +44(0)20 7420 5200 Fax +44(0)20 7420 5300 www.designcouncil.org.uk


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