Imaginando al Visitante

En muchos museos el salto a lo digital sigue formulándose como una decisión “de herramientas”: una app, una web nueva, un sistema de audioguía, un interactivo, un mapa, una plataforma de participación. Y sin embargo, cuando uno mira de cerca cómo se diseñan de verdad esos recursos, la discusión importante casi nunca es tecnológica. Es museológica: qué entendemos por público, qué tipo de relación queremos construir con él y qué “forma” de conocimiento consideramos valiosa dentro del museo.

Imaginando al Visitante.

En la práctica, todo proyecto de mediación (digital o no) empieza con una operación silenciosa: imaginar un visitante. A veces lo hacemos con datos (segmentación, perfiles, estudios de audiencia). A veces lo hacemos por intuición profesional (“nuestro público es familiar”, “viene turismo”, “esto interesará a jóvenes”). Y a veces lo hacemos por mandato institucional (“tenemos que llegar a todo el mundo”). El problema es que estas imágenes del público rara vez coinciden entre sí. En cuanto el proyecto avanza, aparecen tensiones: ¿diseñamos para un visitante muy definido (y por tanto podemos afinar el lenguaje, el tono y la usabilidad), o diseñamos para la mayor diversidad posible (y asumimos el riesgo de diluir la propuesta)? Esa tensión no es un fallo del equipo: es el corazón del trabajo.

Controversias.

Aquí conviene introducir una idea útil: las controversias. En museos, una controversia no es una pelea; es un desacuerdo con contenido, una diferencia de criterios que obliga a decidir. Si en una reunión el equipo discute sobre si un recurso debe priorizar datos verificables o relatos personales, si debe ser “rápido y claro” o “pausado y profundo”, si debe invitar a participar o limitarse a informar, lo que está pasando no es ruido. Está emergiendo el modelo de museo que realmente se está construyendo. Bruno Latour lo explicaba con otra terminología: pasar de “hechos” a “asuntos preocupantes”; es decir, entender que lo relevante no es solo qué decimos, sino qué preocupaciones y valores quedan ensamblados en el dispositivo.

El reto profesional, entonces, no es evitar la controversia, sino gestionarla bien. Y gestionarla bien significa dos cosas. Primero, hacerla explícita: poner por escrito cuál es la decisión que está en juego. Segundo, impedir que la discusión se vuelva abstracta (“para todos”, “más moderno”, “más educativo”) y llevarla al terreno de uso: ¿en qué situación real se activa el recurso?, ¿con cuánto tiempo?, ¿con qué ruido?, ¿con qué compañía?, ¿con qué expectativas?, ¿qué ocurre si el visitante no entiende a la primera?, ¿qué pasa si el visitante no quiere participar?

Planos de Trabajo y Diseño Participativo.

Esta manera de trabajar exige separar dos planos que solemos mezclar. Uno es el plano discursivo: reuniones, criterios curatoriales, debates sobre misión, tono y objetivos. Otro es el plano material: prototipos, pruebas, guiones, wireframes, maquetas, demos. En museografía, sabemos que muchas decisiones se toman cuando el proyecto se “ve” y se “recorre”, no cuando se describe. Con la mediación digital pasa lo mismo. Un prototipo temprano (aunque sea pobre) es una herramienta de diagnóstico: hace visibles contradicciones, revela suposiciones y muestra dónde el recurso se rompe. Y, sobre todo, permite que posiciones distintas convivan en una solución que el debate no consigue resolver.

Este enfoque conecta con el diseño participativo: no como un gesto cosmético de “invitar a usuarios”, sino como un método para construir innovación con gobernanza distribuida, donde el museo no impone una única definición de valor, sino que la negocia con evidencias de uso. Björgvinsson, Ehn y Hillgren lo formulan como una evolución hacia la “innovación democrática”: diseñar en y para lo público implica aceptar fricciones y construir acuerdos operativos, no solo decisiones internas.

En términos operativos, esto se traduce en un checklist de trabajo muy concreto, útil para cualquier equipo de museo que esté produciendo recursos de mediación:

1. Formular el “dilema real” del proyecto en una frase. Ejemplo: “¿Queremos que este recurso priorice comprensión rápida o exploración profunda?”

2. Definir el público principal (uno) y los públicos secundarios (dos o tres). No se trata de excluir; se trata de ordenar prioridades.

3. Especificar el contexto de uso: de pie/sentado, con prisa/sin prisa, individual/en grupo, con luz/ruido, con cobertura/ sin ella.

4. Traducir misión a comportamiento observable: “entender” significa qué exactamente (recordar tres ideas, completar una tarea, comparar, debatir, emocionarse, orientarse).

5. Prototipar pronto y medir fricciones: dónde se detienen, qué no se entiende, qué ignoran, qué confunde.

6. Decidir una regla de diseño para la diversidad: no “para todos”, sino “varios modos de acceso” (capas de profundidad, rutas alternativas, formatos complementarios).

7. Revisar el rol curatorial del recurso: ¿media, interpreta, invita, certifica, cuestiona? Cada verbo implica una ética distinta.

Este marco tiene una consecuencia relevante: el “usuario” no es un dato de entrada, es un resultado del proceso. A medida que se trabaja, el museo ajusta su definición de público. Sharon Macdonald lo ha mostrado en su reflexión sobre los “usuarios” en museos: los públicos que imaginamos (virtuales) y los públicos que observamos (factuales) no siempre coinciden, y el diseño obliga a confrontar esa distancia.

Pluralidad.

Si además queremos museos capaces de sostener pluralidad sin caer en discursos blandos, también es útil la noción de lo agonístico: espacios donde coexisten posiciones y se hace visible el conflicto sin destruir el marco común. Chantal Mouffe lo desarrolla desde teoría política y cultural: lo público es disputa regulada, no unanimidad. En mediación museística, esto se traduce en recursos que no solo explican, sino que permiten contrastar, elegir rutas interpretativas y reconocer voces diferentes sin convertirlo todo en relativismo.

Idea Final.

La idea final es simple: cada dispositivo de mediación es una decisión sobre qué museo queremos ser. Y esa decisión no se toma al final, cuando “se pone bonito”; se toma desde el minuto uno, cuando definimos para quién diseñamos, qué valor priorizamos y qué tipo de experiencia consideramos legítima. Si el equipo aprende a trabajar con controversias (en vez de esconderlas), y si prototipa pronto (en vez de debatir eternamente), la mediación deja de ser un “extra” y se convierte en infraestructura cultural: una herramienta que organiza significado, relación y participación.

Recursos Bibliográficos:

Zunzunegui, S. (2003): Metamorfosis de la mirada: El museo como espacio del sentido. Madrid: Cátedra.

Björgvinsson, E., Ehn, P. y Hillgren, P.A. (2010): Participatory design and “democratizing innovation”. En XI Biennial Participatory Design Conference (pp. 41–50). Nueva York, NY. EE.UU.: ACM.

Latour, B. (2004): Why has critique run out of steam? From matters of fact to matters of concern. Critical Inquiry, 30(2), 225–248.

Macdonald, S. (2006): Expanding museum studies: An introduction. In S. Macdonald (editor), A companion to museum studies (pp. 1–12). Malden, MA: Blackwell.

Mouffe, C. (2008): Art as an agonistic intervention in public space. En Art as a public issue: How art and its institutions reinvent the public dimension. Roterdam, Países Bajos: NAi Publishers.