Como instituciones educativas que también son, nuestros museos pueden quedarse atascados en definiciones limitadas sobre investigación – la mayoría de las veces definiéndola como aquella erudición relacionada con el estudio de las colecciones -, centrada casi por completo en la atención hacia la conservación, ejercicios curatoriales e históricos, y poco más.
La explosión de la práctica digital en el sector de los museos en las últimas décadas ha traído consigo nuevos enfoques sobre investigación y desarrollo. El espíritu de diseño de los procesos cíclicos de creación de prototipos, pruebas y evaluación, que son fundamentales para el desarrollo exitoso de productos, experiencias y servicios, se está consolidando en las prácticas de los museos más estrechamente conectadas con el contexto digital. De forma lenta, pero segura, este espíritu comienza a infiltrarse en otras áreas de nuestra dedicación profesional a los museos.
De hecho, el diseño como práctica es adecuado para abordar la gran mayoría del trabajo que los museos llevan a cabo para el consumo público, así como los procesos internos necesarios para desarrollar y ejecutar esas ofertas públicas. Quizás lo más importante a destacar sea que la cultura del trabajo en una organización es también el resultado de una especie de esfuerzo de diseño. Ya sea intencionalmente o no, la manera en que los departamentos y el personal del museo colaboran entre sí tiene un efecto directo en la forma de realizarse el trabajo y, por lo tanto, influye en el producto final de éste, independientemente de cuál sea.
La naturaleza iterativa de la investigación basada en el diseño puede dificultar la demostración del valor añadido en organizaciones donde las evaluaciones del éxito dependen de un enfoque transaccional impulsado por métricas que parecen más fáciles de medir, como, por ejemplo, una encuesta cuantitativa. Pero la aparente ambigüedad de la investigación iterativa, o basada en el diseño, es también la que puede generar beneficios de manera más directa. Y ésto se produce en comparación con los métodos de investigación convencionales, que se basan en un punto de vista organizacional singular y que, rara vez, si es que alguna, involucran la creación conjunta con sus comunidades. Por lo tanto, el valor de la investigación iterativa está en la iteración en sí misma y en el impacto que provoca en la cultura que rodea al trabajo.
Reencuadrar la investigación como un instrumento de descubrimiento y equidad, en lugar de reforzar las ideas existentes, puede ayudar a los museos a desarrollar procesos, productos, servicios, programas y experiencias que hablen del futuro de nuestras organizaciones y de las audiencias a las que servimos.
Aunque no parezca inmediatamente evidente, el trabajo de crear productos, servicios, experiencias y programación (intervenciones, para abreviar) puede tener un efecto directo y significativo en todos los aspectos de una organización. Quienes diseñamos este tipo de intervenciones en los museos tenemos una comprensión personal e íntima de su potencial transformador. Observamos constantemente cómo sucede en los programas que creamos, los productos que ponemos en manos de los usuarios/visitantes/clientes y los servicios y experiencias que diseñamos y entregamos todos los días. Para los colegas que están menos directamente involucrados en este tipo de trabajo, esa conexión puede ser menos evidente. En este caso, la tensión es uno de los propósitos fundamentales de este conjunto de herramientas y de la idea fundamental que lo impulsa: el diseño de las experiencias del museo, modificando la forma de interactuar éste con los visitantes, puede transformarlo en su conjunto, desde cero.
Exploremos lo que ésto significa.
El diseño de una intervención específica debe comenzar con un objetivo concreto para una audiencia definida. En base a ese objetivo, se toman decisiones en cuanto a la forma, el tono, la plataforma y la ejecución de la intervención que se está diseñando. Una vez decidido, se finaliza la intervención, se ejecuta el trabajo y se lleva «del al mundo». A veces, el proceso se detiene ahí.
Pero ¿qué pasa si reconocemos el potencial de aprender de esa intervención y su impacto en la forma en que hacemos las cosas?. El siguiente paso consistiría en diseñar procesos y flujos de trabajo para sacar a la luz los aprendizajes y experiencias acumuladas a partir de esa intervención y trasladar el conocimiento a la audiencia adecuada dentro del museo. Esto podría suceder a través de varias vías, como hacer informes o planificar reuniones regulares, o, incluso, mediante una cadencia de conversaciones informales con las personas adecuadas para garantizar que la información se mueva de manera eficiente por toda la organización y llegue a manos de los interesados.
¿Y si el liderazgo del museo necesita crear un espacio para que esa oportunidad de aprendizaje cambie todo el enfoque, involucrando al público a nivel estratégico? La última pieza del puzzle será entonces la cultura del museo en su conjunto, y se requerirán nuevas herramientas capaces de transformar una cultura organizacional ya caduca.
Consultas: gestion@evemuseos.com
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