Museos: Públicos vs. Comerciales

Comenzaremos el artículo de hoy hablando de financiación. Si buscamos la resiliencia financiera a medida que la financiación pública para los museos se vuelve cada vez más limitada, los líderes de todo el sector entienden la necesidad de acceder a fuentes de financiación alternativas. Hace años se reaccionaba a la defensiva ante los recortes de fondos. Actualmente, la agenda de los museos, desde el punto de vista financiero, gira hacia lo productivo para construir una estabilidad  y poder dejar así de ser tan sensibles a los recortes de fondos públicos, especialmente recaudando y generando ingresos propios en apoyo de sus diversas misiones.

«Había dos cosas que me preocupaban, una es cómo continúas protegiéndote de los caprichos del mercado de visitantes. Y, la otra es cómo lidias con el potencial de que el gobierno vuelva a tirar de la alfombra debajo de ti en términos de sostenibilidad, que es de dónde probablemente se origine este impulso hacia el lado comercial de la gestión» (director de museo).

El desafío global de la financiación dificulta la relación entre «cultura» y «comercio». Por esta razón, se solicitó a diversos líderes de museos que valoraran sus organizaciones en una escala en la que el comercio fuera 0 y la cultura 100. (Se utiliza la palabra «comercial» como un término general aplicado a la financiación no gubernamental).

De media, los directores/a ubicaron en la actualidad su organización en 70/cultura, al tiempo que predijeron que esto cambiaría a 59/cultura en los próximos cinco años. Este cambio nos señala dos cosas. Primero, las fuentes comerciales de ingresos serán cada vez más importantes. En segundo lugar, los líderes de los museos presentaron la cultura y el comercio como cada vez más sinérgicos (y equilibrados) – como dos caras de la misma moneda -. Esto abre otras oportunidades de financiación, pero también presenta nuevos desafíos de liderazgo. 

Propósito: a caballo entre demandas competitivas.

Si bien los líderes en general predicen un cambio claro de la «cultura» hacia el «comercio» en los próximos cinco años, muchos enfatizan que la cultura y el comercio no representan dos polos opuestos. En lugar de contemplar el comercio y la cultura como realidades en competencia, muchos líderes tienen claro que, invariablemente, deberán responder a ambos.

Asimismo expresaron su deseo de volverse más «comerciales» para servir mejor a su misión cultural. Sin embargo, mostraron reservas en cuanto a dónde podría conducir un enfoque comercial a los museos, con la sensación de que la mayoría de éstos»no han llegado al destino» y cuentan con un largo «viaje por recorrer para lograr que la cultura y el comercio funcionen juntos». Si bien los líderes opinaron sobre los desafíos que conlleva un aumento en el enfoque comercial, también descubrieron que una orientación  más hacia lo comercial y un aumento de ingresos autogenerados puede «darnos la libertad de hacer más de lo que queremos hacer». Así, por ejemplo, los líderes perciben la necesidad de focalizar sus recursos limitados en crear impacto a través del compromiso con sus diversos públicos, en un mercado de visitantes cada vez más variable. Sin embargo, esto plantea problemas potenciales sobre la sostenibilidad y la construcción de resiliencia organizacional, a medida que el entorno de los museos se vuelve más volátil.

«Es caro hacer las cosas que hacemos y el apoyo que recibimos del Estado está disminuyendo. Necesitamos prepararnos para ser más conocedores de la industria comercial y tener un enfoque más comercial, pero siempre con miras a ampliar nuestro cometido principal, que es involucrar al público en las grandes obras de arte».

Impacto: articular múltiples misiones defendiendo el «derecho a existir».

Vinculados al desafío de la financiación y la sostenibilidad, los líderes de los museos se ven a sí mismos como responsables de articular y defender el propósito de sus instituciones, tanto externa como internamente.

Mientras los museos investigan fuentes alternativas de financiación y desarrollan nuevas formas de generar ingresos, un propósito claramente definido es importante para seleccionar actividades y relaciones apropiadas con sus públicos. El desafío al que se enfrentan los líderes de los museos es que estas entidades no tienen un propósito único sino múltiples.

Dado que estos propósitos se relacionan entre sí de manera compleja, los líderes los entienden como potencialmente complementarios y conflictivos. Además, con un mayor enfoque para involucrar a sus comunidades, los líderes se enfrentan al desafío de cambiar rápidamente las expectativas de la audiencia. Los museos representan cada vez más cosas para personas cada vez más diferentes, lo que supone un reto importante por derecho propio.

Algunos líderes insisten, incluso, en la necesidad de que el sector comprenda que los museos «no tienen un derecho automático a existir». En la medida en que dependen de la financiación pública, los líderes sienten, cada vez más, que sus museos se deben a las comunidades a las que sirven otorgando un bien público a la sociedad (conocimiento).

«El propósito de esta organización es mantener y preservar las colecciones para el público en general, y para las generaciones futuras. El segundo, que no es menos importante, es hacerlos accesibles, y eso significa evidentemente exponer. Pero también en el sentido de ayudar a las personas a entender de qué se tratan estas colecciones, narrando las historias basadas en un conocimiento sólido sobre estos objetos y grupos de objetos. […] Reunir diferentes disciplinas y hacerlas interactuar en experimentos, es decir, ser atrevidos, ser experimental, ser innovador para producir nuevos conocimientos y comprensión. […] Entonces, con base a estos propósitos, el papel de esta institución al final es crear el bien público».

Los líderes de los museos se encuentran en la necesidad de equilibrar los propósitos a largo plazo de sus instituciones con las limitaciones de recursos a las que están expuestas. Esto cubre las misiones tradicionales de los museos, como la provisión del beneficio público a través de la preservación, la educación, la creación de conocimiento y el aprendizaje. Sin embargo, los líderes encuentran cada vez más otros propósitos que se vuelven importantes, como la verificación y falsificación de información – dado el clima político de «posverdad» -, la provisión de espacios para el debate – en particular para involucrar a comunidades que de otro modo serían marginadas – y los espacios para el desarrollo y consolidación de las identidades de la comunidad local, regional y nacional.

Adaptarse rápidamente a los cambios.

La mayoría de los tipos de experiencias educativas y de entretenimiento se han vuelto más accesibles en las últimas décadas. La tecnología de la información está cambiando el modo en que los consumidores utilizan, generan expectativas y se relacionan con muchas formas de cultura dentro del ocio. Los líderes de nuestros museos reconocen que hay muchas otras actividades que compiten por el tiempo y el dinero del público. Este entorno cambiante plantea preguntas sobre el papel de los museos en la sociedad y en los sectores de la educación y el entretenimiento, concebidos de manera amplia. En el contexto de un entorno que cambia rápidamente, los líderes entienden que se producen una gran variedad de amenazas, pero también de oportunidades.

En general, los líderes esperan que tendencias como la creciente importancia de la salud y el bienestar, la digitalización y las nuevas tecnologías, el envejecimiento de la población, la fuerza laboral y la migración, beneficien potencialmente a los museos. Los líderes identificaron la polarización, los peligros cibernéticos y las enfermedades como amenazas del entorno más amplio en el que operan los museos. Es importante destacar que, si bien los líderes suelen considerar que las oportunidades están dentro del ámbito de sus propios museos, perciben que las amenazas afectan al sector en general, lo que implica que muchos de los desafíos se puedan contrarrestar mejor con una acción conjunta en el sector.

Tendencias como el clima político posverdad, la creciente dependencia cibernética, la polarización social, la intensificación del nacionalismo, el aumento de la disparidad de ingresos y el cambio climático son vistos como desafíos por algunos líderes y como oportunidades por otros. Muchos líderes proporcionaron ejemplos de cómo los museos generan relevancia al involucrarse públicamente contra estas tendencias, y demostraron cómo estos desafíos también brindan oportunidades para enfatizar el propósito de los museos, por ejemplo, en la provisión de espacio para el debate, la verificación de la información y la participación de comunidades afectadas.

Para los líderes, muchas tendencias emergentes presentan un desafío indirecto, ya que afectan a la forma en que los museos se relacionan y atraen a visitantes e, incluso, a miembros de la organización, desde el personal hasta los voluntarios. En Reino Unido, por ejemplo, los líderes mencionaron con frecuencia el Brexit y los posibles desafíos que podría traer a sus organizaciones, a través, por ejemplo, de su impacto en el turismo, así como la posible pérdida de acceso al talento europeo y los recursos fiscales asociados al sector cultural del país.

Estos cambios ambientales hacen que los líderes interactúen cada vez más con un conjunto mayor de partes interesadas. Además de perseguir objetivos culturales y comerciales, los líderes también se encuentran tejiendo una tercera línea en sus trabajos: servir a numerosas y diversas comunidades, desde familiares cercanos a intereses emergentes a menudo muy lejanos.

En general, en el sector se producen tres desafíos críticos. Ya se dibujaban en el desafío de mantener la cultura (conocimiento) – propósito fundamental de un museo – combinado con el del comercio – tratándose de financiación, constituye un medio para lograr un fin -. A esto se añade el desafío de atender las necesidades de una amplia gama de partes interesadas, como las comunidades.

Una forma en que los museos se comprometen con el desafío de la combinación entre la cultura y el comercio es llegar a las comunidades afectadas y marginadas, proporcionando espacios en los que se puedan debatir las políticas populistas y la polarización percibida en nuestra sociedad.

«Para las instituciones del conocimiento, existe un papel particular en torno a la autenticación del mismo para ayudar a los ciudadanos a validar la información, estar informados, discriminar, convertirse en ciudadanos informados, estar al tanto de las fuerzas en el trabajo que pueden interrumpir el flujo de información o distorsionarlo en la medida en que las bibliotecas y hasta cierto punto los museos son centros de continuidad de la estabilidad y los valores en torno al conocimiento».

Contextualizar las amenazas y las oportunidades.

Los diferentes tipos de museos también tienen una percepción diversa de las amenazas y oportunidades a las que están expuestos. Debido a sus ubicaciones generalmente regionales, los trusts independientes perciben la globalización como una amenaza menor. A diferencia de otros tipos de museos, los universitarios ven el cambio climático principalmente como una oportunidad para brindar información y educar al público. Si bien los fideicomisos independientes no contemplan la creciente disparidad de ingresos como una amenaza ni una oportunidad, estiman que la intensificación del nacionalismo les presentará un desafío mayor. Museos de autoridades locales, museos universitarios, y los fideicomisos independientes tienen percepciones ampliamente similares con respecto a su evaluación general de los desafíos y oportunidades. Pero los museos nacionales son considerablemente más pesimistas sobre su entorno cambiante, y perciben la polarización y la ciberdependencia como amenazas importantes dada su mayor exposición pública. Los museos nacionales también expresan menos optimismo sobre el envejecimiento de la población y la migración.

Tecnologías: necesarias pero disruptivas.

Los líderes consideran que las nuevas tecnologías tienen el potencial de mejorar sus operaciones actuales – en términos de gestión de cobranzas, por ejemplo – y de crear experiencias innovadoras que lleguen a nuevas audiencias. Un área adicional de desarrollo, compartida con sectores como el minorista, es la integración potencial de servicios y actividades tradicionales (digitales y no digitales). En combinación con otros sectores, a los museos les resulta difícil decidir dónde priorizar el gasto por actividades digitales.

«Creo que si uno piensa en cuál es y ha sido la misión original del museo, pienso que hay una esfera completamente nueva en la que debemos operar. Estamos fantásticamente detrás de la curva en eso. Existen dos áreas respecto a esto, una se refiere a la enorme tarea de hacer una colección de un millón de objetos, o simplemente digitalizarlos. El otro desafío, que en cierto sentido es mucho más interesante, mucho más desafiante y mucho menos claro en qué dirección va, es cómo el mundo digital cambiará la forma en que las personas realmente usen los museos y respondan a ellos en el espacio físico».

Para finalizar, decir que esta investigación apunta a claras implicaciones para el sector, sus líderes actuales y el futuro de los museos. Encontramos, además, áreas de incertidumbre. Las recomendaciones e ideas parten de un espíritu emprendedor evidente entre los líderes entrevistados. Existen amplias oportunidades para mejorar y expandir el valor del sector y para enriquecer las vidas de todos los que se relacionan con él, tanto de los profesionales de los museos como del público al que sirven.

Recurso bibliográfico: