Rasgos Profesionales de los Educadores de Museos con Éxito

 

A lo largo de nuestra vida profesional en el ámbito de los museos, somos cada vez más conscientes de la necesidad de separar las «acciones» de los «comportamientos» en la mentalidad de los educadores de museos. Para poder hacerlo, debemos fijarnos en lo que hacen, piensan y opinan «los mejores» de los principales museos del mundo y aprender de ellos. En la primera parte del proceso creativo, nos focalizaremos en la mentalidad; para la generación y desarrollo de ideas, lo haremos en los comportamientos. Ambos elementos son necesarios, ya que la mentalidad impulsa los comportamientos, y creemos que esta forma de diferenciación puede propiciar la auto-reflexión profesional. Consideramos que los dos primeros emparejamientos del esquema: Empatía y Escucha, y Curiosidad y Pasión, son fundamentales para ofrecer programas de aprendizaje creativos. Los otros dos: Temple y Adaptabilidad, y Aguante y Coraje, permiten ir más allá de las formas y métodos actuales de trabajo y desarrollo en este campo profesional.

Gráfico EVE Museos e Innovación

Empatía y saber escuchar.

La educación en museos es una profesión centrada en las personas, por ello resulta lógico pensar que los profesionales han de ser enormemente empáticos y valorar la importancia de una escucha activa. Para conectar genuinamente con los demás y tratar de comprender sus puntos de vista, se necesita dejar de lado el ego y las ideas preconcebidas: es más importante escuchar que tratar de generar una brecha en la que insertar nuestra opinión.

Curiosidad y Pasión.

La curiosidad es el primer paso hacia la creatividad, y en esto ha de basarse siempre nuestro trabajo si buscamos el éxito en lo que hacemos. Debemos mostrarnos curiosos con lo que ocurre aquí y en otros lugares. A los educadores de museos les gusta aprender y aman lo que hacen. Poseen un gran interés por explorar nuevos lugares e ideas, acumular experiencias ricas y variadas y compartir pasiones con los demás. Son profesionales apasionadamente curiosos, por lo que nunca paran… Y nunca se apagan. Hay una sed constante de saber y de conocer más, y más, y más…

Temple y adaptabilidad.

Como consecuencia de esa curiosidad y de estar altamente motivados, los educadores de los museos se esfuerzan constantemente por mejorar tanto su práctica como sus programas. La auto-reflexión es clave para cuestionarse las cosas y para evitar estancarse en hábitos cómodos, abandonando constantemente su zona de confort. Para poder responder rápidamente al cambio, la adaptabilidad es vital.

Aguante y coraje.

El cambio es una espada de doble filo; resulta energizante y aterrador al mismo tiempo. Puede conducirnos a una innovación fantástica e, igualmente, hacer que en las primeras etapas nos tropecemos con cierta resistencia y miedo. Los educadores de museos que asumen cambios de actitud e introducen nuevos enfoques, deben demostrar con tenacidad y coraje sus convicciones para impulsar las ideas, un requisito que, en ocasiones, pudiera ir en contra de la tendencia más dominante hacia la conciliación.

¿Cómo piensan y transforman las nuevas ideas los educadores de museos?

Internet está inundado de artículos que plantean esta misma pregunta invariablemente: «¿de dónde provienen las buenas ideas?» Existen muchas teorías y posibles respuestas. La retórica establecida en torno a la generación de ideas recomienda la experimentación, romper rutinas, fomentar asociaciones inesperadas y no temer al fracaso, todo ello de un modo coherente con nuestra experiencia, con lo que hemos visto y vivido. Cualquiera de estos componentes de la generación de ideas identificadas otorga una enorme importancia al factor tiempo, un recurso valioso y, a menudo, escaso. Cuánto más comprendamos y apreciemos el proceso de generación de ideas, más probabilidades tendremos de priorizarlo dentro de nuestros locos horarios.

Para ello, y a modo de ejemplo, se podría fomentar una mayor concienciación a través de una red de profesionales educadores centrada en «el profesional». En este tipo de organizaciones es posible generar sinergias que permiten construir más juegos, experimentación y cambios en el desempeño de nuestros roles.

Generar abundancia de ideas.

Las mejores ideas rara vez se presentan a la primera. Para descubrir algo realmente nuevo, es necesario generar mucho (muchas ideas) y analizarlo después a fondo.

¿Qué otros factores entran en juego a medida que se desarrollan nuevas ideas?

Durante esta fase del proceso creativo, las ideas se prueban, modifican y mejoran, una y otra vez. Pero es muy importante, además, el aporte de otros elementos. La investigación de la audiencia, la colaboración y la evaluación son, todos, aspectos fundamentales en el desarrollo de ideas (identificadas a continuación), y en los museos de educación constituyen temas comunes de discusión. Sin embargo, como la proverbial pieza de cuerda, es difícil cuantificar el trabajo necesario para llevarlo a cabo. Una evaluación, por ejemplo, puede variar desde «un formulario de casilla de verificación que se completa con participantes y luego se deposita en un estante sin que vuelva a ser visto», hasta «una audiencia integrada de Plan de Desarrollo que informa  sobre la planificación estratégica de toda la organización». Sabemos cómo trabajar con otros, establecer objetivos y probar resultados, pero el verdadero valor de todo ello reside en la medida en la que se practica.

Mejorar y perfeccionar para hacer buenas ideas grandes.

No basta con generar muchas ideas, también es importante poder identificar y dar forma a las «buenas». Esto es esencialmente así en el caso de la innovación, donde no existe una hoja de ruta establecida y los educadores de museos deben forjar un nuevo camino. Esta parte del proceso se convierte en una delicada cuestión de equilibrio entre el rigor y la flexibilidad; las ideas a menudo tienen que ser ajustadas y refinadas para poder mejorarse, pero el pensamiento debe permanecer flexible y abierto a alternativas.

Ser debe mantener una distancia crítica.

El ego puede interferir en la generación de ideas. Si cada idea que presentamos a los demás posee un cordón umbilical conectado a nuestra identidad, puede resultarnos doloroso descubrir que no prosperan. Manteniendo una distancia crítica en lo personal y tratando las ideas como objetos o elementos independientes de nosotros mismos, resultará más fácil generar más y mejores ideas.

Aceptar el fracaso como parte de la experimentación.

A pesar de toda la preparación y la planificación, no todas las ideas nuevas harán mella en el público, ni cumplirán con los resultados estratégicos previstos. Los educadores de los museos deben asumir riesgos calculados, pero enfrentándose a la innovación sin miedo, programando, mirando hacia el éxito con desparpajo y mostrando optimismo cuando las cosas no funcionen, ya que todo es una oportunidad de aprendizaje.

Encuentra el momento y el contexto adecuados para las nuevas ideas.

Tal vez nuestra idea no sea ahora la más correcta, pero podría serlo en otro momento. Cuando se generan muchas ideas para abordar un tema en particular, las que no pasan el corte pueden ser la solución perfecta para otro programa. En algunos casos, serán recicladas y reutilizadas. El tiempo juega un papel importante en los museos, por lo que programas propuestos con anterioridad pueden aprovecharse en un caso de necesidad y con poco margen de acción.

Ser receptivos con nuestros visitantes.

Los educadores de museos son generalmente reconocidos como los especialistas de audiencia en sus organizaciones, ya que éstas deben invertir mucho tiempo y energía en comprender quién entra por la puerta y quién no. Cada vez con más frecuencia, se recurre a la opinión del público para afinar todos los aspectos de la programación del museo. La observación informal, unida a una evaluación más estructurada, proporciona a los educadores de museos datos muy valiosos sobre cómo mejorar y desarrollar los programas educativos de sus museos.

Colaboración: abrazar la diversidad y el pensamiento grupal.

Trabajar con personas que muestran diferentes visiones del mundo mejora la creatividad y la programación. Las conversaciones homogéneas entre individuos de ideas afines solo suponen una estrecha manera de comunicación ovación, sin fondo ni repercusiones valiosas. Una solución a esta dinámica ciertamente endogámica- en el campo de los educadores de museos- consiste en desafiar cada punto de vista y tratar de reunirse con el público para captar sus opiniones. La búsqueda de una gama diversa y amplia de perspectivas debe plantearse como una necesidad inamovible. Tener diferentes puntos de vista dentro de un grupo es una fuerza creativa, siempre y cuando esta dinámica esté sustentada por un proceso de generación de ideas robusto.

El término inspirado por Orwell de «pensamiento grupal» se refiere a los peligros de la dinámica de grupo negativa, donde se penaliza y suprime la disidencia. Las sugerencias alternativas se descartan de plano y las nuevas ideas tienen pocas posibilidades de surgir. En este contexto, la creatividad se ve obstaculizada. La colaboración es tan valiosa en la educación de museos que a menudo no reconocen totalmente sus limitaciones.

Inspírate fuera del sector.

Los educadores de museos son -con todos nuestros respetos- como urracas culturales, que van recogiendo fragmentos de inspiración de diversas fuentes. Cualquier cosa puede desembocar en una innovadora idea o enfoque, lo que podría conducir a una nueva programación. Desde una perspectiva fuera del sector de los museos es una de las mejores formas de revitalizar el pensamiento y la práctica.

Establecer objetivos y resultados de prueba.

¿Cómo es posible definir y medir el éxito sin objetivos?. ¿Cómo sabemos lo que queremos lograr, o si lo hemos logrado, sin resultados? Una programación sin dirección es como un barco sin timón -podría estar alegremente balanceándose con buena mar, sin dirigirse realmente a sitio alguno. Al observar el «tono vital» de sus programas y utilizar los datos de la audiencia para verificar que están aún en curso, los mejores educadores de museos pueden modificar con precisión sus propuestas para seguir el ritmo de los cambios y las necesidades, logrando así sus objetivos.

¿Qué condiciones permiten a los educadores de museos prosperar y hacer su mejor trabajo?

Tener una mejor comprensión de cómo un contexto organizacional más amplio permite la práctica de aprendizaje de alta calidad en un museo es fundamental. Siempre debe existir un aura de apoyo alrededor de los educadores, con una administración superior alentando los nuevos enfoques y eliminando obstáculos pero, esencialmente, manteniéndose al margen. El estado del aprendizaje debe producirse hasta el punto de que su metodología se integre en todo el museo, cambiando la cultura de trabajo y redefiniendo la relación de la institución con el público.
Las fuerzas que impulsan este cambio son financieras y están basadas en la audiencia; los presupuestos reducidos y las expectativas cambiantes colocan a los líderes de los museos en un lugar difícil, lo que requiere una reevaluación del propósito y de la dirección de sus instituciones. En consecuencia, buscan inspiración en sus colegas del área didáctica. Las presiones a las que enfrentan los directores de los museos, sobre todo los locales, hace que estos modelos exitosos centrados en la audiencia sean especialmente pertinentes para el sector cultural.

El aprendizaje es fundamental para la misión del museo.

Los museos están adoptando, cada vez más, los aspectos sociales de la participación del público. La alta gerencia se vuelve más inteligente, si cabe, aprovechando el desarrollo de la audiencia para aumentar la asistencia y los ingresos. Están reposicionando activamente sus organizaciones como lugares para socializar y participar. En este contexto, la experiencia del personal del área didáctica es única. Cuando la definición de aprendizaje se amplía para incorporar los resultados sociales, adquiere un papel mucho mayor en la promoción de la misión de un museo.

Una cultura de cambio crea nuevas posibilidades.

El cambio a nivel organizativo puede ser impulsado externamente (respondiendo a las políticas sociopolíticas y las influencias económicas, por ejemplo), o internamente (asumiendo proyectos de construcción de capital, reclutando un nuevo director o personal de reestructuración o reorientación de la misión). La interrupción puede ser desestabilizadora, pero también crea oportunidades para que el personal del área didáctica cambie su rol en la organización: un nuevo director puede mejorar el trabajo con el público, algo que puede que no hiciera el anterior, poniendo en marcha proyectos de desarrollo dedicados a la programación del aprendizaje como no se había hecho nunca antes.

Las metodologías de aprendizaje influyen en otros departamentos de los museos.

Cuando el área didáctica se escapa de su silo departamental, puede tener un impacto muy positivo en una organización. Otros equipos podrían beneficiarse del enfoque riguroso de la didáctica para la evaluación de programas y su desarrollo, y aumentar la capacidad para dirigirse eficazmente a diferentes audiencias. En ciertas ocasiones, la programación en sí misma se transfiere (aunque con orientación) a otros equipos. Para que la influencia del aprendizaje se propague, el cambio de mentalidad necesario debe producirse por ambas partes: en otros departamentos y en los profesionales de la didáctica. También se necesita reconocer su valor, si bien el personal de aprendizaje debe adoptar una postura menos territorial. Cuando esto ocurre, la posición de los profesionales de la educación de los museos mejora hasta niveles nunca vistos.

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