Es frecuente que hoy en día los periódicos, las revistas y algunos medios digitales nos informen sobre la apertura de un nuevo museo, hablándonos sobre la espectacular arquitectura del proyecto y las nuevas actividades culturales que van a programar para atraer al público. Al mismo tiempo, algunos de los «museos de toda la vida» han experimentado un aumento en su grado de asistencia, y sin hacer grandes aspavientos. Por el contrario, los hay que han tenido una seria caída en el número de visitantes, aun trabajando duro de cara al exterior. Y otros, sobredimensionados, se enfrentan a graves dificultades financieras para seguir abiertos. Cualquiera que sea la situación, y las hay para todos los gustos, los museos sigue siendo una parte muy visible e importante del paisaje cultural. Nuestros museos se enfrentan a nuevas oportunidades y desafíos, como aumentar el número de visitantes, establecer relaciones estrechas con sus comunidades y generar más ingresos a medida que se amplían sus programas y actividades, y todo ello lejos de la financiación pública.
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«Museum Strategy and Marketing», libro publicado en 1998, fue uno de los primeros textos integrales y sistemáticos dedicado a las aplicaciones del marketing y la planificación estratégica en los museos. En él se exploraba la posibilidad de hacer una nueva formulación sobre la visión y la misión del museo, su análisis contextual y coyuntural, sus fortalezas y debilidades internas, la segmentación y focalización de los visitantes, el diseño y programación de los objetivos de marketing estratégico y la planificación, el marketing táctico, la implementación y el control. Además de todo esto, se comenzaba a plantear un nuevo concepto clave: el diseño de la experiencia del visitante en el museo. Se ponía así orden metodológico a partir de la variedad de ofertas que los museos deben programar para dar respuesta a las necesidades de sus visitantes: aprendizaje, diversión, socialización, acción y recreación, entre otras.
Instituto María da PenhaTodas estas teorías y enunciados, proporcionan a la comunidad del museo un marco para examinar el marketing y los objetivos estratégicos con relación a su misión: los recursos, las oportunidades y los desafíos de todos los museos sin excepción. La nueva bibliografía sobre el tema contempla la gama completa de técnicas de marketing dirigidas a los museos, analizando y revisando todo un nuevo material sobre el posicionamiento y desarrollo de Marca y branding; e-marketing; marketing relacional, marketing integrado y holístico.
A partir de toda esta información, que no es poca, podemos empezar a realizar una búsqueda de respuestas a las siguientes preguntas que guían finalmente la discusión sobre los museos y su relación con el marketing como estrategia institucionalizada:
- ¿Cuál es el proceso de intercambio entre las ofertas de un museo y el valor que espera el visitante?
- ¿Cuáles son las condiciones bajo las cuales un museo opera de manera efectiva para satisfacer las necesidades de la audiencia?
- ¿Qué es un museo centrado en el visitante?
- ¿Cómo consigue diferenciarse un museo comunicando un valor único en un mercado de ocio tan competitivo?
- ¿Cómo puede un museo encontrar, crear y retener a los visitantes?
- ¿Cómo un museo convierte a los visitantes en miembros, y a los miembros en voluntarios y donantes?
- ¿Cuál es el equilibrio justo entre los programas sociales y comunitarios, por un lado, y las actividades centrales tradicionales de un museo, por el otro, incluídas sus colecciones y exposiciones?
- ¿Cómo se planifica un museo estratégicamente para maximizar el valor del marketing?
- ¿Cómo logra un museo tener estabilidad financiera?
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A finales de la década de 1990, el Centro de Arte Contemporáneo Walker en Minneapolis, Minnesota, ejemplificaba los profundos cambios que estaban teniendo lugar en el mundo de los museos. En una visita, se pudo observar a jóvenes sentados en las mesas mientras trabajaban con objetos artísticos. Los estudiantes de secundaria se convertían en docentes, guiando a los visitantes en un recorrido por una exposición de fotografía del museo. Las pinturas de Willem de Kooning llenaban las galerías de la parte superior de la sala. Grandes lienzos de líneas suaves y tonos pastel formaban una gráfica continua de color- realizada por los propios estudiantes- entretejiéndose a través de luminosas galerías de exposiciones. Una actuación musical tenía lugar en el auditorio… En el exterior del museo se estaba realizando un taller de narración de historias relacionadas con las colecciones de museos… Los adolescentes ensayaban una obra de teatro en una de las salas…
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Toda esta actividad forma parte de lo que el museo ha denominado «Primer sábado abierto a todos», un evento mensual en el cual el Museo Walker organiza un día de actividades dirigidas a las familias y dedicadas a fomentar la expresión creativa.
Los museos ya no van exclusivamente sobre colecciones y exposiciones. Los programas multidisciplinares se vuelven cada vez más importantes. Aquellos que organizan los museos, como las visitas guiadas, eventos sociales, clases y festivales, son mucho más numerosos. El Museo de Historia de Chicago ofrece al público recorridos por los barrios de Chicago, por el área del centro de la ciudad, el río Chicago y por las famosas líneas elevadas de tránsito. Los sitios web permiten que una gran cantidad de visitantes del ciberespacio disfruten de un museo a distancia. El público del museo pasa tiempo en los espacios diseñados fuera de los edificios, apreciando su arquitectura, las terrazas y los jardines. Un ejemplo es el Museo Guggenheim en Bilbao, donde los visitantes pasan tanto tiempo admirando el edificio como recorriendo sus colecciones y exposiciones.
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Los museos deben atraer a familias, público infantil, adultos jóvenes y miembros de distintos grupos étnicos y culturales, así como a ese público potencial (meta) principal. Se deben generar más actividades y nuevos servicios disponibles, como eventos sociales y boletines electrónicos. Deben ampliar audiencia, ofertas y apoyo a la sociedad. Al igual que los anchos de banda en el mundo digital, se podría pensar que los museos abarcan un espectro continuo que va desde los museos de «banda estrecha», en un extremo, hasta los de «banda ancha» en el otro. Los primeros son museos con una visión relativamente estrecha o nula sobre sus misiones, programas y audiencias. Los últimos poseen un amplio sentido de su visión y misión, con una identidad expansiva para comunicarse con la sociedad y con variedad de programas y experiencias; buscan un público grande y diverso que captar. Es muy gratificante comprobar que cada vez son más los museos que están ampliando su ancho de banda.
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Algunos observadores se refieren a la explosión de programas y actividades como a una forma de «transformar los museos de adentro hacia afuera». La visita al museo no debería estar centrada en las colecciones y exposiciones exclusivamente. Los visitantes de hoy pueden utilizar Internet y acceder al sitio del museo, participar en sus programas interactivos y, ¿por qué no?, informarse sobre dónde poder cenar en los restaurantes locales. El museo puede también facilitar la compra en tiendas surtidas de productos de alta calidad y recomendar placeres al aire libre. Las paredes de los museos tradicionales no deben convertirse en un muro que los separe de su comunidad circundante, a menos que quieran acabar desapareciendo.
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Los museos más exitosos ofrecen una gama de experiencias que atraen a segmentos de audiencia diversos y reflejan las diferentes necesidades de los visitantes. Para involucrar a grupos específicos, el museo debe ponerse en la mente de los consumidores y crear una imagen de marca que refuerce la disposición favorable y positiva de los mismos hacia la entidad.
Varias investigaciones han demostrado que los visitantes de los museos buscan experiencias que cruzan los límites del aprendizaje, la acción y la recreación. Son perfiles de consumidores capaces de experimentar muchas emociones en un solo día, relajarse y encontrar deleite tanto en los placeres estéticos como en descubrimientos mentales. Se han identificado diferentes estilos de visitantes: el «runner» (que corre a través de las galerías de un museo), el «incansable», que da largos pasos por el museo, el «vago», que se mueve a través de una galería a un ritmo relativamente lento, y el «curioso», que contempla la exposición con intensidad y pasa mucho tiempo delante de las vitrinas. Independientemente de cada estilo, todos ellos buscan beneficios, valor y vivencias únicas. En la medida de lo posible, los museos que quieran tener éxito deberán ofrecer experiencias que satisfagan sus múltiples necesidades.
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Los museos son tan diferentes entre sí como lo es una pintura de Picasso de una cebra, de un rover lunar o de una orquídea rara de un traje del siglo XVIII. De hecho, el atractivo radica en su individualidad y su carácter distintivo. Independientemente de sus circunstancias particulares, los museos deben competir por las audiencias, el apoyo y los recursos.
Hace años, existía una oposición erudita a la combinación del aprendizaje formal y la «educación recreativa». Muchos profesionales entendían que la incorporación de experiencias entretenidas comprometía la misión de los museos. Estos profesionales eruditos fueron desafiados por lo que ellos percibieron como métodos de marketing intrusivos (y peligrosos). Cada vez con más frecuencia, y de forma progresiva, los profesionales de los museos han ido comprendiendo que se puede alcanzar el equilibrio entre lo que tradicionalmente se ha considerado que debe ser un museo y la capacidad de respuesta a las diferentes demandas. En este mundo nuestro tan competitivo, los museos se deben valorar por las experiencias que ofrecen, los beneficios y el valor que generan, tanto por sus colecciones y exposiciones como por otro tipo de recursos que puedan ofertar. La competitividad en el mercado ha hecho necesaria la adopción de enfoques centrados en el consumidor. El marketing y la planificación estratégica se han convertido en herramientas indispensables para que los museos alcancen sus objetivos.
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Con el tiempo, todos los museos llegarán a entender la ventaja de aplicar la planificación estratégica y el marketing derivados del negocio. Esto coincide con la necesidad de aumentar audiencia e ingresos. Los museos son conscientes de que pueden usar estas herramientas para alcanzar sus objetivos, sin comprometer sus misiones y su profesionalismo. Las preocupaciones de los profesionales y las necesidades e intereses de los visitantes se mezclan fundiéndose en uno. El marketing y la estrategia son instrumentos, y no fines; están adaptados a los propósitos que conseguirán definir a los líderes de los museos. Su objetivo primordial es llegar a una audiencia lo más amplia posible, para poder obtener el beneficio de todo lo positivo y valioso que pueden llegar a ofrecer.
No existe una única fórmula de marketing y planificación aplicable a todos los museos, pero cada uno puede beneficiarse de una u otra faceta de estrategia de marketing adaptada a sus capacidades, dando así respuesta a las necesidades del público.
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Foto principal y para redes sociales: AloeDent