Museos y su Realidad Digital

Museos y su Realidad Digital

 

Según Henderson (2008), el alcance de las actividades de ocio se ha ampliado en respuesta a los cambios en las prácticas sociales, la utilización del tiempo y la conceptualización del espacio donde poder desarrollar las actividades de esparcimiento. El turismo es un nicho importante para todo ésto, que incluye, a menudo, una visita a un museo. Falk y Dierking (2012) redefinen la visita al museo y hablan de su idea de la visita real y del recuerdo futuro de la misma como una experiencia completa. En este sentido, el tiempo de estancia en el museo se amplía; habría un período anterior y otro posterior a la visita propiamente dicha. Se incorpora, además, la búsqueda de información en internet sobre estas instituciones para compartir, por ejemplo, imágenes de la experiencia en las redes sociales, algo que va más allá del propio edificio del museo. La actividad de visitar un museo implica, por tanto, caminar por sus salas, planificar, llegar y recordar el evento.

Esta conceptualización abierta se concreta con la idea de que la experiencia completa probablemente requiera que la persona tenga que abandonar su residencia y pasar la noche fuera. A la definición de turista patrimonial de Bonet (2013), se debería añadir la de un turista patrimonial digital que existe independientemente de la ubicación física, y que entra en contacto de forma explícita y voluntaria con los bienes y servicios del museo en línea, y no necesariamente implica un pago directo. De esta forma, es posible visitar el museo de forma remota y disfrutar de los amplios servicios de información relacionados con su colección: la visualización de un catálogo en línea en el sitio web, el acceso a videos en su canal de YouTube o el intercambio de imágenes del perfil de Instagram del museo – En algunos casos, este acceso a contenidos especializados puede implicar un pago, como en el caso de la compra a través de la tienda online -.

Anticipándose a los retos metodológicos para cuantificar a los turistas digitales, se pueden plantear limitaciones de tiempo, lugar y actividad, en consonancia con las características definitorias del ocio (Henderson, 2008). Por ejemplo, un turista digital no tendrá la intención de visitar el museo físico real un año después de su visita en línea. Naturalmente, esto no impide poder visitar físicamente otros museos, por lo que hablaríamos de turistas tanto físicos como en línea. Para que un individuo pueda ser considerado turista digital, el consumo debe realizarse dentro de la web del museo, con perfiles de redes sociales y colaboraciones conjuntas, donde se incluirían portales como Europeana, Google Art Project o Wikipedia. El uso independiente de la información de las colecciones para nuevos productos – aquellos que no implican directamente a la institución -, representa un gran desafío para la cuantificación del consumo con la práctica y la tecnología actuales. Respecto a la limitación de la actividad, tendría sentido centrar la interacción del turista con los servicios reales vinculados a la colección del museo, excluyendo la información en línea sobre los estacionamientos, transporte público u horarios de apertura, ya que estos están asociados a una visita física.

A partir de aquí nos surgen algunas preguntas. ¿Por qué el museo debería destinar recursos a un servicio online que no está vinculado a la colección física, para un consumidor que busca entretenimiento en lugar de aprendizaje y que muy probablemente no está dispuesto a pagar? Y, por otro lado, ¿cuál es el valor de dicho consumidor para el museo y la sociedad en general?

La tecnología digital ha desatado el reposicionamiento de las colecciones en lo que se ha denominado «El Nuevo Renacimiento» (Niggermann, de Decker y Lévy, 2011), porque permite redescubrir las colecciones por parte de nuevos usuarios (Villaespesa y Navarrete, 2019). Si bien la aplicación de tecnologías digitales está mucho más avanzada en otras áreas de la economía, algunos museos han implementado aplicaciones digitales para desarrollar otros productos y servicios, como exposiciones en línea, nuevos procesos para investigar, exponer y administrar colecciones, estructuras organizativas innovadoras para adaptarse a un entorno cada vez más digital, llegar a nuevos mercados o aprovechar los recursos existentes para tener sostenibilidad.

La innovación de productos, procesos, organizaciones y mercados se facilita con la combinación novedosa de conocimientos, capacidades, habilidades y recursos existentes. Cada forma de innovación representa un desafío distinto para las entidades y puede generar diferentes impactos sociales y económicos (Fagerberg, 2003). Generalmente, se espera que la innovación de productos conlleve mayores ingresos, mientras que la innovación de procesos puede tener un efecto ambiguo (Edquist, Hommen y McKelvey, 2001). Como ejemplo, podemos comparar un sitio web innovador destinado a generar más visitantes en línea y la implementación de una estrategia de digitalización para reflejar una conceptualización innovadora del capital de información del museo.

Algunas innovaciones son marginales, también son denominadas «innovaciones incrementales»; otras, pueden considerarse innovaciones radicales (Schumpeter, 1942), que­ implican la adopción de una tecnología totalmente nueva o resultan de una serie de cambios menores que, finalmente, se suman a transformaciones importantes. La innovación es, de hecho, un proceso continuo, a menudo respaldado por innovaciones complementarias (Fagerberg, 2003). Esta complementariedad se evidencia en un estudio sobre la digitalización de museos que muestra una relación entre el nivel de digitalización y la presencia de una estrategia digital (Borowiecki y Navarrete, 2016).

La innovación requiere recursos. Sin embargo, aunque las organizaciones más grandes tienen, por lo general, un mejor acceso a ellos, el desconocimiento profesional puede ralentizar el cambio. Por otro lado, las organizaciones más pequeñas pueden resultar más ágiles ante un cambio y tener una mayor capacidad de absorción para capturar y explotar fuentes externas de conocimiento a la hora de innovar (Cohen y Levinthal, 1990). Un museo pequeño podría, por ejemplo, innovar en el uso de las redes sociales o en la presentación de su sitio web con mayor éxito que uno más grande, involucrándose en el desarrollo de una infraestructura de almacenamiento digital innovadora, lo que representa una inversión mayor que puede tardar una década en completarse. No es de extrañar que el primer museo holandés en publicar un sitio web (en 1994) y unirse a Twitter (en 2009) fuera de tamaño mediano, el Museo de Teyler, con suficientes recursos y flexibilidad organizativa para adoptar una tecnología innovadora – Curiosamente, también es el museo más antiguo de Países Bajos que data de 1778 (Navarrete, 2014) -.

Las innovaciones pueden adoptarse a un ritmo diferente, proceso que se ha denominado «difusión de una innovación» (Rogers, 2003). Siguiendo a Rogers (2003), la teoría de la difusión de una innovación se puede aplicar al registro digital de las colecciones de los museos. En la década de 1970, unas cuantas instituciones utilizaron ordenadores para el registro de sus colecciones; fueron las primeras en adoptar el nuevo sistema. Se caracterizaban por su fuerte capacidad de impulso para probar cosas nuevas y mejorar su práctica laboral actual. Como la novedad de la práctica del trabajo digital se comunicaba a través de conferencias y publicaciones (y de boca en boca), sabemos que las primeras acciones en estas prácticas datan del período comprendido entre 1985 y 1995. Se destaca de este período el apoyo financiero de algunos gobiernos europeos como incentivo para que los museos usaran ordenadores. La mayoría de los restantes incorporó la innovación en la década de 2000, tras la formación de un nuevo cargo de «registrador de museos» que popularizó aún más el registro digital. Este grupo adoptó un formulario de trabajo de registro digital a medida que crecía Internet, con la intención de difundir fluidamente la información de las colecciones. Los rezagados, que representan a instituciones más pequeñas con recursos limitados, han ido introduciendo, poco a poco, la práctica de trabajo digital. El grupo final sigue sin estar seguro de los beneficios de la publicación en línea de la información de las colecciones (DEN, 2009; Navarrete, 2014). La aplicación de la nueva gestión de la información digital en los museos parece depender de los sistemas de comunicación, pero también de los incentivos económicos y de la capacidad de cambio de cada museo (Cohen y Levinthal, 1990).

El proceso para adoptar una innovación, que se conoce como difusión, depende de:

  1. La innovación misma.
  2. Los canales a través de los cuales se comunican las ideas.
  3. El paso del tiempo.
  4. La pertenencia a un sistema social (Rogers, 2003).

La falta de conocimientos, habilidades profesionales, recursos disponibles y comprensión de los beneficios que brinda la nueva innovación – en combinación con las leyes y regulaciones que afectan a las instituciones -, son algunos de los principales desafíos identificados que limitan la innovación en la cultura (Fagerberg, 2016). En el caso de los museos, los derechos de autor han sido criticados por limitar su capacidad para servir a los usuarios en línea (Bertacchini y Morando, 2013).

A pesar de las limitaciones, los museos han adoptado tecnologías digitales con fines innnovadores, involucrando a todo el personal y a las actividades. Hablamos de recursos humanos, un departamento de educación, esfuerzos de conservación, el seguimiento de la movilidad de objetos y la exposición remota de colecciones. Schumpeter (1942) argumenta que las entidades se ven abocadas a innovar para mejorar su lugar en el mercado, diferenciando sus productos y servicios frente a los competidores, al tiempo que buscan mejorar la eficiencia. De hecho, la publicación de colecciones ha sido percibida por los consumidores para estimular el desarrollo del concepto de turista del patrimonio digital.

En resumen, la adopción de tecnologías digitales de los museos para la mejora de todas las actividades ha dado paso a resultados inesperados, incluido, como mencionábamos, el surgimiento del turista de patrimonio digital. Son tecnologías que permiten la presencia de los museos, de forma innovadora, para los consumidores que no se hayan físicamente presentes, pero que pueden estarlo para apoyar a la institución. Esperamos que surjan modelos comerciales que respalden las actividades de los museos en línea al tiempo que éstos maduran en su concepción de una presencia digital. Los pagos voluntarios tienen una larga tradición en el museo físico y le permiten obtener ingresos en función de la voluntad y la capacidad para ofrecer servicios de pago (Frey y Steiner, 2012).

Innovar en el producto y el proceso utilizando tecnologías digitales ha llevado a los museos a aprovechar viejos recursos para fabricar otros nuevos, llegando a otros mercados; eso sí, aplicando una nueva forma de organización que reconoce el valor turístico del patrimonio digital. Algunas firmas se han dado cuenta del valor de mercado de las colecciones en línea, como Google Art Project o Preservation Robot, lanzado recientemente.

Los museos que posicionan una marca sólida en línea han logrado la autenticidad de una presencia digital, como también los que permiten el acceso y la reutilización de imágenes de calidad on line. El consumo de de todos esos contenidos de museos en línea aún no se ha contabilizado adecuadamente, pero ya apunta a nuevas prácticas habilitadas, por ejemplo, por la tecnología de desplazamiento infinito. Tal y como argumentan Timothy y Boyd (2003), el patrimonio y la autenticidad se definen socialmente y dependen del capital cultural de cada persona.

Los museos se beneficiarán del apoyo a las innovaciones en línea con la economía circular sostenible emergente, aumentando los servicios e intangibles en la gestión administrativa, donde el hecho de compartir y alquilar sustituyen al de poseer, todo respaldado por las TIC (Pérez, 2016). Los grandes bancos de objetos y conocimientos sobre nuestro pasado que albergan los museos son una extraordinaria fuente de descubrimiento, ocio y aprendizaje permanente para el turista del patrimonio digital emergente.

Las futuras líneas de investigación van encaminadas a que el turismo del patrimonio digital pueda contribuir al progreso social y a un mayor bienestar, además de investigar la conceptualización del visitante del espacio del museo en línea. Teniendo en cuenta la gran inversión de los museos para desarrollar esos servicios para el turista del patrimonio digital emergente, futuras investigaciones podrán arrojar luz sobre el significado individual y social de un acceso sin restricciones, de manera sostenible y confiable, a las colecciones del patrimonio en todo el mundo.

 


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Fotografía: Archdaily – Gallery of Zaha Hadid Architects Creates Immersive Digital Installation for Samsung at Milan Design Week 2017.

 


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