Museos de Arte y Estrategias Centradas en sus Visitantes

 

Hasta 1994, el Museo de Arte Contemporáneo de San Diego solo contaba con un grupo de educadores contratados a media jornada, que tenían muy poco contacto con las escuelas. Debido a que su presupuesto era pequeño, el museo intentó destinar la mayoría de sus recursos a las exposiciones y programas. Su director comentaba:

“Habíamos puesto tanta atención en los programas del museo”, decía, “que obtuvimos una reacción fría por parte de los visitantes. Actualmente, la orientación que le hemos dado al museo para que pueda cumplir con su misión, pero ofreciendo también un mayor y mejor servicio a las personas, es la de ofrecer una atención equilibrada. Y todavía nos queda aún espacio para crear el mejor laboratorio posible para nuestros artistas contemporáneos. Eso no quita para que dediquemos más tiempo y dinero invitando a los visitantes, ofreciéndoles una experiencia atractiva. Hemos repensado el paquete que podíamos ofrecer al público, y ahora hemos incrementado el número de visitas, hay más membresías, las donaciones privadas han subido y los programas artísticos están desarrollándose mejor que nunca”.

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Los museos integrantes de la iniciativa Accesibilidad a las Colecciones de los Museos de la Fundación del Reader’s Digest de Lila Wallace, también dedican más atención y recursos a la experiencia del visitante en sus instalaciones, poniendo en valor la reputación de sus magníficas colecciones y programas que con tanto esfuerzo se han ganado. Lo más probable es que no hayan tenido que hacer cambios radicales de enfoque, como hizo en su día el Museo de Arte Contemporáneo de San Diego. En cualquier caso, todos estos museos observan más atentamente a sus comunidades y se acercan activamente a aquellas personas que nunca los han visitado, o a los que por la razón que fuera no se sintieron bienvenidos, invitándoles personalmente a entrar al museo.

Jim Rickney

Crear una experiencia positiva para los visitantes, aquella que provoque que vuelvan al museo una y otra vez, implica cantidad de consideraciones. Los museos deben ser conscientes de que las personas aprenden de diferentes formas; por lo tanto, muchos de ellos deben reinterpretar las colecciones y planificar sus nuevas exposiciones y programas, ofreciendo una experiencia más significativa para los visitantes tradicionales y para los que son nuevos. Pero crear una experiencia positiva implica más que las propuestas de curadores, museólogos y educadores. Involucra a todos y cada uno de los profesionales del museo, incluso a los responsables de marketing y de relaciones públicas, cuando se dispone de ellos. Todos estos profesionales deben implicarse por igual, desde los dedicados a gestionar las admisiones, pasando por el personal de seguridad, hasta los que reciben a los visitantes en la puerta. Las interacciones de nuestros visitantes con docentes voluntarios, empleados de la tienda de regalos y trabajadores de la cafetería influyen en la calidad de la experiencia; al igual que las que se generan con el departamento de mantenimiento, o con las personas dedicadas a la limpieza de los aseos y cuidado del jardín. Algunos museos incluso evalúan constantemente al personal respecto al servicio a los visitantes, vinculando aumentos salariales con la participación de cada cual en su capacitación para dar servicio al público.

“Estamos valorando la experiencia del visitante con una visión de 360º”, dice Mag Patridge, directora de relaciones públicas y desarrollo de audiencia en el Centro de Arte Walker en Minneapolis. “El trabajo de todos es hacer que los visitantes se sientan más cómodos”. Ese mensaje ha quedado claro para todo el personal con el uso de manuales para los empleados y las sesiones de capacitación. “Tenemos un compromiso con nuestros visitantes”, dice Patridge, “siendo ellos nuestro enfoque central en nuestro próximo plan de acción a largo plazo, que es finalmente lo que está impulsando la actual expansión del museo”.

Los funcionarios del Museo de Arte de Cleveland reconocen un cambio similar en la actitud hacia sus visitantes. “Durante bastante tiempo, la idea del Museo de Arte de Cleveland era que las personas que tuvieran suficiente educación nos visitarían”, decía Kate Sellers, subdirectora del museo. “La entrada siempre ha sido gratis, pero no se hacía un esfuerzo real para atraer a la gente”.

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En 1992, poco después de que el difunto Robert P. Bergman se convirtiera en el director del Museo de Arte de Cleveland, el museo puso en marcha un plan estratégico con la idea estrella de “centrarse en el visitante”, como uno de sus principales objetivos. “Volvimos a los principios que guiaron la fundación del museo en 1916, retornando a ser un museo para todas las personas”, explica Sellers. “Con ese fin, esperábamos un compromiso total con la misión de arriba hacia abajo, incluidos todos los empleados y voluntarios. Ese compromiso implicaba cumplir con un número requerido de horas de capacitación de servicio al cliente cada año, midiéndose con evaluaciones anuales sobre el rendimiento y se recompensa con aumentos de sueldo”.

Art Directors Club

Como subdirector desde 1992 hasta 1999, Sellers también ejerció de director de desarrollo y asuntos externos, gestionando las áreas de marketing, relaciones públicas, membresías y servicios a los visitantes del museo, lo que incluía, asimismo, operaciones de venta de entradas y atención en la recepción. “La unión en la gestión de esas áreas, dijo, fomenta la interacción entre ellas y refuerza su orientación centrada en el visitante. Lo vemos como un continuo de esfuerzos”, explicó, “para transmitir a las personas el mensaje de que su presencia es necesaria en el museo, sabiendo de antemano que van a tener una experiencia positiva una vez que se encuentren aquí”.

West Australian Ballet

El Museo de Arte de Toledo ya ha saboreado el éxito al llegar a nuevas audiencias a través de su iniciativa “Art & the Workplace“, patrocinada por la Fundación Lila Wallace-Reader’s Digest. El museo contacta directamente con empresas, ofreciéndoles programas de arte especialmente diseñados para sus trabajadores. La nueva galería de la comunidad del museo, donde se presentan espectáculos y programas de arte para empleados de estas empresas, ha conseguido, de manera fructífera, que el museo llegue directamente a las personas. “Las personas se sienten más conectadas con el museo cuando ven el arte de sus compañeros de trabajo expuestos aquí “, explica Roger Berkowitz, el director del museo. “Ahora estamos tratando de profundizar en la participación desde el lugar de trabajo mediante la personalización de programas, para satisfacer aún mejor las necesidades de las empresas asociadas en el lugar de trabajo”.

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Por otro lado, el personal del museo puede estar organizado en grupos de trabajo: gestión de activos, recaudación de fondos, servicios de referencia, gestión del arte, marketing, gestión de servicios y participación del público en las artes. Además, se puede asignar a un miembro del personal de cada grupo de trabajo para que ejerza de líder de un área concreta en el proceso, ocupándose de las necesidades de la audiencia. Las zonas de proceso pueden ser, entre otras, las de acceso a la información, colecciones de arte, desarrollo de la audiencia, gestión de la experiencia del visitante y creación y asignación de recursos.

Rinascente

El Museo de Arte Contemporáneo de Chicago se está adaptando a su rápida expansión, tratando de mantener una sensación cercana y amable hacia sus visitantes. Hace años, el museo se mudó a un nuevo edificio que resultó ser cinco veces más grande que el anterior. El personal creció de 75 empleados a 200. En el edificio antiguo, era fácil proporcionar servicio al cliente porque era muy pequeño. Las personas se acercaban a la recepción constantemente para comentar sobre todo aquello que habían contemplado. Esto se sigue haciendo en el nuevo edificio, y es el resultado de mucho trabajo, para poder mantener la sensación de intimidad y accesibilidad del antiguo museo.

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Una forma de que los museos de arte, sobre todo los de arte contemporáneo, puedan aumentar su accesibilidad es permanecer abiertos hasta tarde los días en que la mayoría de la gente no trabaja, y que la entrada – si se cobra – sea gratuita durante todo el día. Aunque no se haga caja, y haya que hacer malabarismos con la asignación de personal, seguro que se conseguirá atraer a más personas y generar muchas nuevas visitas que plantearán preguntas y demandarán ayuda. El esfuerzo merece la pena, seguro, tanto para los museos como para aquellos visitantes que nunca antes se han planteado entrar en alguno de ellos.



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Fotografía principal: Telethon

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