Derribando Barreras Sobre el Concepto de Innovación

Son realmente pocas las empresas culturales que innovan con algún grado de consistencia. Revisando algunos análisis e investigaciones académicas sobre el tema de la innovación tecnológica relacionada con empresas culturales, se observa que la mayoría de las empresas culturales que emplean alta tecnología no son particularmente innovadoras, y numerosos observadores de la industria, incluidos algunos expertos, se preguntan en voz alta cómo las empresas realmente innovadoras hacen parecer que lo son realmente (por ejemplo, Burrows 2004; The Economist 2007; Grossman 2005; Murphy 2008). Sin dar más vueltas, el problema de cómo innovar a nivel de empresa cultural no está aun resuelto con claridad.

017f577b051396e522a888bc0a378336Tumblr

En realidad, creemos que no basta con aplicar innovación para tener éxito en una empresa, hay mucho más detrás (por ejemplo, hay que fabricar-producir de forma fiable, diseñar de forma atractiva, comercializar con éxito, vender a un precio razonable, lograr mantenerse en el tiempo, evitar escándalos, al abrigo de las buenas relaciones públicas, y así sucesivamente…), sin embargo, la innovación está en el corazón mismo de la alta tecnología, pues es necesaria, aunque no suficiente, pero es un ingrediente muy importante para lograr el éxito hoy en día. Cualquier empresa que se apoye en la tecnología, pero sin un núcleo innovador, es una mercancía, un monopolio, o una burbuja, un bluf. El componente intelectual de la producción que define a una empresa a partir de su innovación, es el éxito de su diseño en alta tecnología. De acuerdo con esto, un gestor empresarial en el sector de la alta tecnología debe hacer que la innovación sea exitosa, y es poco probable que lo haga, SIN que primero la comprenda al 100%, toda ella, enterita. El objetivo de esta reflexión es proporcionar algo de ese conocimiento: una visión sobre la innovación que permita a ese gestor crear una cultura dentro de su entorno corporativo, y que produzca resultados innovadores de forma sistemática.

cb98c6a36f24a4bb84eabe984c061809Ian Claridge

Este conocimiento comienza con la aceptación de que el proceso de innovación no es trivial (si hablamos desde el punto de vista de la creatividad-ingeniería, la innovación es “extremadamente difícil”), o de lo contrario todo el mundo lo estaría haciendo con éxito. La conclusión natural de esta simple observación es que las actitudes tradicionales respecto al proceso innovador, y de aquellos que innovan, debe ser reconsiderada. A saber, o bien la innovación es importante para las empresas, sean del campo de actividad que sean, o no lo es, y punto.

f43f173a489159511fb869c10ab25e46Yoke Design

Para que el ejercicio de reinventarse y renovar se produzca con regularidad y sea sostenible, la innovación tecnológica debe estar bien alimentada por el fomento y la recompensa , y hacerlo además en función de  su importancia y resultados. Si se innova constantemente, una organización debe identificar quién es el que lo hace dentro de la empresa o institución, tratar de que esté bien localizado/a, para que sean recompensados apropiadamente por sus logros, que se sientan convenientemente reconocidos por sus esfuerzos y dedicación, por aportar su chispa creativa.

36acea8e095c7ef385a7f2878aa9f37eArchivo EVE

Si reconocemos el problema, si acabamos comprendiendo lo difícil que es esta tarea, estaremos a mitad de camino de encontrar la solución: la plena conciencia de las dificultades permite al gestor reconocer las oportunidades que los demás se perderían. Para llegar a ser un innovador, hay que identificar quienes en la industria cultural lo son realmente, comprender qué hacen diferente a lo que hacemos nosotros, y emular su proceso. Copiar bien no es pecado, es ser creativo también, porque el objetivo es copiar bien, mejorar lo ya existente. La mayoría de los artículos sobre negocios y trabajos de investigación se centran en las empresas individuales y sus gestores individuales, la transmisión de sus historias y los procesos de su éxito. Sin embargo, estos casos de éxito son valores atípicos, no representan la norma, y el estudio de los procesos excepcionales es posible que no muestre frutos fácilmente. Es, tal vez, mejor, entender los procesos que se desarrollan en una industria en particular, por ejemplo la de la cultura musical, o la de los juegos, una industria que se caracterice por ser innovadora. Normalmente, nos fijamos siempre en la industria de las start-ups de alta tecnología.

e6b03c53b9c243b11ed71479d7c5b329Rocío Treviño

Paul Graham, co-fundador en la década de 1990 de Viaweb y co-desarrollador de su software, representa la tensión inherente y el desafío de la innovación tecnológica en un típico entorno empresarial:

“… En el tipo de negocio que funciona, alguien con iniciativa y sea creativo, que realmente se entregue a trabajar a tope podría generar diez o incluso cien veces más riqueza que un empleado medio. Un programador, por ejemplo, en lugar de dedicarse al aburrido mantenimiento y actualización de un programa existente de software, podría programar un software completamente nuevo, y con ello crear una nueva fuente de ingresos”.

Las empresas no están preparadas para recompensar a las personas que quieran hacer lo segundo. No se puede ir al jefe y decirle: “me gustaría empezar a trabajar diez veces más, así que haga el favor de pagarme diez veces más” Por otro lado, la versión oficial es que ya se está trabajando a tope y con salario bajo. Pero un problema más grave es que la compañía no tenga manera de medir el valor del trabajo de cada uno (salvo que sean vendedores)…

Una empresa que pudiera pagar a todos sus empleados de manera justa [como lo hacen con sus ejecutivos y algunos vendedores, siempre basándonos en los ingresos que son capaces de generar] representaría un enorme éxito, si es que existiera algo así. Muchos empleados trabajarían más, y estarían más motivados, si la cantidad de paga les fuera en ello. Más importante aún, una empresa de este tipo atraería a la gente que quisiera trabajar especialmente duro. Sería también una forma de aplastar a sus competidores…

… Yo he visto cosas que vosotros no creeríais.
Atacar naves en llamas más allá de Orión.
He visto Rayos C brillar en la oscuridad…

Este es un punto crucial para las start-ups. Lo ideal es que te encuentres junto con un grupo de personas como tu, con mucho talento y capacidad de trabajo, que también quieran entregarse a la labor, y hacerlo realmente duro, como lo haces tu, y a las que se les pueda pagar mucho más. De no ser así, estos compañeros tuyos estarán en una gran empresa, o en casa cobrando el paro si tienen suerte. Y debido a que estas nuevas empresas tienden a ser fundadas por grupos de autoselección, es decir, de personas ambiciosas que ya se conocen entre sí (al menos de oídas), el nivel de medida [de habilidad individual y de contribución al bien común] es más preciso que el que se genera a partir de la soledad y de la pequeñez. Una start-up, no son solo diez personas trabajando a tope para que pueda existir, deberá estar formada necesariamente por diez personas como tu…

f87be8949b7fda5d45a9fff63e84d502Rita Maia

Por otra parte, a niveles de oportunidad, las grandes empresas pueden desarrollar tecnología, pero está claro que no pueden hacerlo rápidamente. Su tamaño hace que sean más lentas, impidiéndoles recompensar a sus empleados por el esfuerzo extraordinario que se demanda constantemente. Por lo tanto, en la práctica, las grandes empresas sólo para ellas, como pasa en el campo de los microprocesadores, las plantas de energía, la construcción de aviones de pasajeros, etcétera. Y lo hacen incluso para ponerse a la defensiva frente a las start-ups que surgen con ideas revolucionarias…

989ce5ddd17ef3204dd6762bdddc9e97Jimmy Charles

El trabajo del gestor consiste en averiguar cómo convertir una gran empresa en una máquina de innovar, un generador incansable de nuevas ideas, con la creación de tecnología puntera, y con la capacidad de hacerlo con relativa frecuencia. Para cualquier persona creativa, esta noción misma, convertida en un objetivo, debe sentar como un tortazo de increíble arrogancia: la innovación es la creación de materia realmente útil, y la gestión de la innovación en la empresa es esencial para dominar y sacarle partido al impulso de la creatividad. Sin embargo, como cualquier persona creativa pueda constatar, la creatividad se niega obstinadamente a tener jefes o, de lo contrario, por ejemplo, la inspiración de un escritor empleado no tendría sentido alguno. ¿Cómo podemos generar, entonces, un modelo de negocio en torno a algo tan escurridizo como es la innovación, con la esperanza de que todos los esfuerzos mantengan nuestra empresa con vida?

8a4022f9a36256d35dbc54cde61d023dBeet Root

Pongamos algunos hechos sobre la mesa para empezar. Sería bueno mantener estas ideas en nuestra mente; los hechos que os describimos a continuación representan los obstáculos que se interponen en el camino del gestor que desea que su empresa innove con éxito. No nos entendáis mal, esto no es un artículo de autoayuda, se trata de considerar determinados obstáculos como origen de las siguientes ideas:

  • Crear innovación tecnológica es ridículamente difícil; algo extraordinario que requiere esfuerzo, dedicación, tiempo y poner todo el foco de atención por parte de individuos con un gran talento.
  • La innovación tecnológica es impulsada por individuos, no por organizaciones: Si la empresa no dispone de muy buena gente, simplemente no va a suceder. El papel de la organización es ayudar a fomentar la innovación, es decir, que participe en su fomento, y no en su colapso (eat a bare minimum, comparar a Elenkov y Manev 2005) para poder recompensar a sus creativos a un nivel acordle con la importancia de su contribución para la empresa. Y si no se puede hacer así, olvídate.
  • La innovación, normalmente, aunque  no siempre, proviene de los creativos; “en todo el mundo, el creativo es un motor clave de la innovación y creación de nuevas empresas.” (Menzel et al., 2007). En realidad, las buenas ideas provienen de muchas y diversas fuentes (Kickul y Gundry 2001), pero incluso cuando una idea se origina fuera de la creatividad, es el creativo quién hace que la idea funcione.
  • La mayoría de los creativos tienden a ser buenos en sólo una de las dos siguientes habilidades: En su trabajo y en la promoción de sí mismos (el ego). Algunos no son buenos en ninguna de las dos y es muy raro encontrar a un individuo que sea bueno en todo esto. En consecuencia, en casi todas las empresas grandes, en el que la evaluación y la recompensa se realiza normalmente por los administradores que no son técnicos, existe una relación inversa aproximada entre los salarios de las personas y su contribución a los resultados de la empresa.
  • A la cabeza de las cuestiones relacionadas con los sueldos dentro de la creatividad (es decir, frecuente falta de correlación entre percepciones económicas y la habilidad de cada uno), existe una disparidad significativa entre los salarios de los creativos-ingenieros y los de gestión y ventas (Salary.com 2008). El mensaje directo que les llega a los creativos es que la innovación es valorada por la empresa mucho menos que la gestión o la comercialización. Los creativos se debaten entre el deseo de innovar y el deseo de llegar a ser ricos, porque dentro de una gran empresa, es casi imposible hacer las dos cosas a la vez, es decir, llegar a ser rico sin dejar de ser un creativo en I+D.
  • Las cuestiones de salario son bastante bien conocidas por los propios creativos. Esto genera problemas de moral y hace que las personas de gran talento y vocación creativa finalmente se vayan de las grandes empresas (o las eviten en sus comienzos). Sería interesante probar fortuna en otros lugares, por lo general en empresas de nueva creación, donde estos creativos todavía tienen muchas más posibilidades de ser recompensados a un nivel acorde con sus habilidades.

4c3a71bd7793956bf309eecc7db792dcSara Duncan

Estas pueden ser verdades difíciles de admitir, pero es la realidad en la industria de la cultura hoy en día. Por definición, las grandes empresas tienden a no innovar en realidad. La incapacidad de los gestores (no técnicos) para identificar el talento y fomentar una política de recompensa provoca que la mayoría de los empleados hagan lo que se espera de ellos: calcular un promedio, un rendimiento mucho menos que espectacular, que se trabaje duro, pero sin contribuir a generar ideas diferenciadoras, y así la innovación simplemente no ocurrirá.

0b679fe8a86e00836006fb677aca99d1Seek Often

Los individuos más innovadores a menudo gravitan hacia la creación de empresas de forma individual, donde, a diferencia de los entornos de las grandes corporaciones, buscan ser recompensados en proporción a sus logros, y muchas veces sin pensar en el dinero, solo en llevar a cabo sueños. Como King et al. (2003) anota, existe un conflicto constante, porque “un empleado puede obtener mayores recompensas financieras por unirse o fundar una firma empresarial que permaneciendo como empleado a una gran empresa”.

ba3efb5beec902e578c016ffceffc413Hong Kiat

Las start-ups, empresas de alta tecnología recién nacidas, son a menudo dirigidas por creativos, o al menos deben tener creativos de gran talento que dirijan toda la operación de I+D. Por lo tanto, la creación de empresas tienden a sobresalir en el reconocimiento, y en el gratificante buen diseño, por lo que el super talento acaba uniéndose a ellos: Los buenos creativos-ingenieros pueden identificar buenos diseños y buenos diseñadores y, lo que es más importante, saben apreciar su valor, que es la razón por la que las start-ups normalmente buscan recompensar a los buenos diseños y buenos diseñadores en primer lugar. Un buen diseño, el verdadero corazón de la innovación, es infinitamente más valioso que el dinero… No se puede comprar la creación indiscutible de un buen proyecto, del mismo modo que no se puede comprar la capacidad de innovar. Los buenos creativos lo saben. La única manera de comprar innovación es adquirir una empresa innovadora o contratar un diseño realizado en equipo (como bien saben en Silicon Valley), e incluso entonces se corre el riesgo de perder a todos los individuos innovadores que acaba de contratar, si su entorno corporativo no les recompensa (piscinas de bolas incluidas). A modo de anécdota, muchas compañías adquiridas experimentan las denominadas fugas de cerebros tan pronto como se firman los contratos; la compra de la compañía puede adquirir y adquiere el nombre y la tecnología de la empresa innovadora, pero no sus innovadores.

a694779882955b3d9a7d2b40253dfddbFrench One Lift

Para mantener la innovación, para lograr el objetivo de convertirse y seguir siendo una empresa de soluciones innovadoras, una organización debe fomentar un entorno que conserve a sus mejores creativos permitiendo, reconociendo y recompensando su innovación y su buen diseño. Por lo general, los únicos entornos que hacen esto son los de empresas de nueva creación, las start-ups. Esto no es un hecho indiscutible,  se trata, simplemente, de una tendencia histórica, hasta hoy insalvable.

727dc1784dabfd3934904b822a745f71Christos Zafeiriadis

Foto principal y para redes sociales: Amnistía Internacional

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s