Para mantener la innovación, para lograr los objetivos de convertirse y seguir siendo una empresa de soluciones innovadoras, una organización debe fomentar un entorno que conserve a sus mejores creativos, permitiendo reconocer y recompensar su innovación y su buen diseño. Por lo general, los únicos entornos que lo llevan a cabo son los de empresas de nueva creación: Las start-ups. Esto no es un hecho indiscutible, sólo se trata de una tendencia histórica, hasta hoy insalvable. Pero existe una poderosa oportunidad para convertir esta realidad en ventaja: la otra cara de la tendencia es que cualquier gran empresa puede aprender a identificar, retener, motivar y recompensar a sus mejores creativos, y posicionarse así con éxito como entidad innovadora y, lo que puede ser más seguro, dominar su industria. Pudimos ser testigos de los graves problemas iniciales de Apple, todo un clásico, y de cómo resurgieron posteriormente como una empresa de tecnología e innovación. También presenciamos el ascenso de Google; su tratamiento hacia los creativos-ingenieros es legendaria.
Entonces, ¿cómo puede una empresa llegar a ser innovadora? ¿Cómo puede un director gestionar con éxito la creatividad? Aunque un gestor pueda ser incapaz de garantizar la creatividad, hay mucho que puede hacer para fomentarla, que sin duda es un objetivo alcanzable y muy posiblemente «lo menos que puede y debe hacer» como persona al cargo, ya que ésto es algo así como una condición sine qua non, un componente esencial de la gestión de éxito (Menzel et al., 2007). Como podremos observar, la motivación de los creativos no es, relativamente, fácil, ya que se les adjudican cuestiones difíciles de resolver. El verdadero problema para el director es el de la recompensa, ¿cómo convencer a su personal creativo de que hay que salirse del guión preestablecido de base diaria?
Motivación
Hay dos preguntas que nos hacemos con frecuencia: cómo motivar a los creativos para diseñar productos innovadores, y cómo mantener a los más innovadores para que no desaparezcan y decidan unirse a una start-up.
En primer lugar: ¿qué motiva a los creativos? La anécdota de la creación de una exitosa aplicación gráfica de Apple nos puede dar algunas pistas. El software fue desarrollado por dos empleados cuyos proyectos asignados fueron terminados antes de tiempo, pero, no obstante, siguieron trabajando a escondidas, sin cobrar horas extras, sin decir nada a nadie, colándose en la instalación de la marca para terminar algo de valor para la empresa, algo que nadie les había pedido (Avitzur 2004).
Los creativos persiguen crear cosas bellas, les encanta hacerlo; los menos gravados por la burocracia, consiguen desarrollar las mejores soluciones (comparar a Menzel et al., 2007). Volviendo a la anécdota anterior, los creativos trabajaron horas y más horas para asegurarse de que lo que iban a crear no solo iba a ser una solución excelente, sino que tendría un envidiable buen diseño; todo lo que necesitaron fue una adecuada motivación y el trabajo en sí supuso su propia motivación. Aunque este es un ejemplo extremo, es indicativo de la mentalidad de un creativo: Enfrentarse a un reto difícil resulta a menudo la mejor motivación (en comparación con Kostoff 1999).
Por otro lado, sería lógico pensar que proporcionar dinero extra a los equipos de diseño, una cantidad proporcional a los ingresos que generan, podría ser una forma de consolidar la motivación, el buen diseño y una innovación constante, utilizando algo que proviene de las start-ups, pero aplicándolo a las grandes empresas. Las otras formas con las que se busca motivación a veces pasan desapercibidas, pero, en realidad, reflexionar sobre este tema es muy importante:
- Los equipos creativos deben ser pequeños. Esto lo decimos por dos razones. Primera: la productividad de un equipo es más o menos inversamente proporcional al tamaño del mismo (Brooks 1995). En segundo lugar: la proporción de los ingresos se repartirá entre todo el equipo, por lo que cuanto mayor sea el equipo, menor será la recompensa individual. En un caso límite, se podría recompensar a todo el departamento creativo de I+D por el éxito de un diseño, pero eso podría resultar poco para motivar a los líderes con talento.
- Los equipos deben auto-seleccionarse. Esta es la solución al problema que plantea la identificación anterior: Los administradores no técnicos están lejos de ser tan expertos en la identificación de talentos creativos como son los propios creativos. Frente a un desafío serio, los creativos querrán al mejor de los equipos posible; todo lo demás sería un lastre que frenaría a todo el equipo. Debemos tener en cuenta que esto puede funcionar bien sólo en empresas con un cierto grado de transparencia; los creativos deben tener una idea clara de lo que cada miembro del equipo está haciendo, de lo contrario no hay forma de determinar la habilidad individual. Es cierto que existen empresas de I+D en las que sólo la dirección sabe lo que los creativos están haciendo de manera individual. Sospechamos que sería imposible cambiar las cosas en estructuras empresariales que hacen las cosas así.
- La recompensa debe ser real. Desde hace un tiempo, los altos ejecutivos y los vendedores han cobrado bonificaciones asombrosas por resultados, y además han sido promocionados en sus puestos (y, en muchos casos, incluso por sus fracasos). Es posible visualizar, más allá de que resulte ser una estampa surrealista-realista, que se entregue un bono de 25 millones a un ejecutivo por su esfuerzo, y solo una placa de felicitación a un equipo de creativos por lo mismo. Si los esfuerzos del equipo de creativos afectan a la rentabilidad de la empresa de una manera tan significativa como la del caso del ejecutivo (por ejemplo, mediante el desarrollo de un nuevo producto y por lo tanto una nueva fuente de ingresos), ¿por qué no reciben una compensación económica? Esta increíble disparidad en las recompensas es una de las razones principales por las que el talento excepcional decide salir del entorno corporativo para iniciar algo por su cuenta. Las empresas convencionales hacen que el talento huya para buscarse la vida.
- La recompensa debe estar ligada al producto, no a la empresa en general. La recompensa típica en empresas high-tech tiene la forma de opciones sobre las acciones. Si bien esto es una motivación adecuada para los nuevos empleados (como dar la bienvenida a alguien nuevo en la familia, aunque sea un cuñado plasta), se convierte en algo descafeinado cuando se utiliza para recompensar la innovación sobre un producto en particular. Si se entrega a un creativo una parte de la compañía, éste trabajará duro, pero estará poco motivado y algo difuso para asegurar el éxito a largo plazo de la empresa. Si le entregamos un pedazo de los ingresos sobre su producto, el creativo trabajará duro en el diseño y desarrollo de ese producto con el fin de asegurar su éxito financiero. La zanahoria dictará el comportamiento resultante de entregar este tipo de recompensa.
Danbina
Esta estructura de identificación y recompensa emula el entorno competitivo en el área creativa de la industria de las start-ups . Ofreciendo un nivel adecuado de recompensa, es probable atraer y retener a los mismos creativos estrella de la industria de la cultura. La conclusión es que, para seguir siendo competitivos en la economía moderna, las empresas deben ahora centrarse en el talento creativo, de la misma manera que lo han hecho con sus ejecutivos y su desfasada gestión del talento.
Foto principal y para redes sociales: Noah McDonough en Hyperbeast