En los últimos dos siglos, hemos sido testigos de cambios significativos en la naturaleza del trabajo. La mano de obra ha pasado de estar en granjas a talleres de fábricas y luego a oficinas. Ahora, a principios del siglo XXI, estamos experimentando una reconfiguración radical del trabajo debido a la tecnología, nuevas culturas y fuerzas económicas emergentes. En estos tiempos, encontrar un trabajo a tiempo completo con un salario decente se está volviendo cada vez más difícil. En el entorno de oficina, las estructuras organizativas están reemplazando a las burocracias tradicionales, y muchos trabajadores ya no se encuentran físicamente en la oficina debido al auge del teletrabajo y el uso de espacios de coworking.
A medida que los trabajadores altamente calificados buscan flexibilidad, autonomía y beneficios, la tecnología está generando un crecimiento en el trabajo a tiempo parcial con salarios bajos. Mirando hacia el futuro, la automatización y la inteligencia artificial están transformando la naturaleza misma del trabajo, la cultura y la economía. Más adelante en el artículo, compartiremos cómo esta transformación está afectando a los museos.
Todo lo relacionado con el trabajo, como cuándo, cuánto y dónde trabajamos, está siendo cuestionado. Actualmente, casi una cuarta parte de los trabajadores en el mundo occidental pasan parte o la totalidad de su jornada laboral trabajando desde sus hogares, y esta proporción es aún mayor entre las personas con educación universitaria en todo el mundo. Esto se debe a la ubicuidad de los dispositivos conectados a Internet, que permiten trabajar desde cualquier lugar y en cualquier momento. La línea que separa nuestra vida personal de la laboral se está volviendo cada vez más difusa, y la discusión sobre la «conciliación de la vida» se ha transformado en un debate sobre la «fusión entre nuestra vida personal y laboral».
Aunque gran parte del trabajo todavía se realiza en las oficinas físicas, la forma en que interactuamos en estos entornos está experimentando cambios significativos. El tradicional y temido proceso de evaluación anual del desempeño está siendo cuestionado tanto por los gerentes insatisfechos como por investigadores que han demostrado que la retroalimentación negativa en realidad dificulta el rendimiento óptimo de las personas. Para reemplazar estas evaluaciones anuales, empresas como Adobe, Microsoft, Gap, Medtronic, Accenture, Deloitte y la British Broadcasting Corporation, entre otras, están adoptando sistemas que proporcionan retroalimentación continua, centrándose en el futuro en lugar de revisar el pasado de los empleados. Las grandes organizaciones están enfocando sus esfuerzos en apoyar y recompensar a sus empleados de alto rendimiento en lugar de castigar a los menos productivos.
Algunas empresas están abandonando las evaluaciones tradicionales y están optando por estructuras que promuevan un trabajo más flexible y autónomo. Esto puede implicar simplificar la estructura de gestión, eliminando barreras entre el CEO y los empleados de nivel básico. Algunas compañías, inspiradas por las startups de Internet, están adoptando estructuras completamente planas en las que no existen títulos profesionales ni asignaciones de roles específicas; en su lugar, se forman grupos de trabajo que se autoasignan responsabilidades. Algunas empresas, como Zappos, están experimentando con un sistema igualitario en el que se distribuyen las responsabilidades entre los equipos mediante roles cuidadosamente definidos y reuniones altamente estructuradas. Aunque la adopción de estas estructuras, que pueden parecer radicales en la actualidad, sigue siendo poco común, sus principios y mentalidad están influyendo en la gestión de muchas empresas.
Es importante destacar que estas transformaciones en la forma de trabajar están en constante evolución y pueden tener un impacto significativo en cómo las empresas gestionan a su personal y fomentan la productividad.
No obstante, estas empresas están estructuradas de manera que retienen a sus mejores empleados mediante la creación de entornos laborales que ofrecen flexibilidad, autonomía y responsabilidades personalizadas. Por ejemplo, algunas compañías permiten a sus trabajadores elegir sus propias horas de trabajo, establecer sus horarios y gestionar su propio desarrollo profesional. Otras empresas se esfuerzan por crear lugares de trabajo agradables que brindan apoyo emocional basado en principios filosóficos. Dan Price, el CEO de Gravity Payments, ganó notoriedad al reducir su propio salario de 1 millón de dólares a 70,000 dólares, basándose en la creencia de que todos los trabajadores merecen un salario digno y justo. Además, algunos gerentes están comenzando a considerar el retorno económico que se obtiene al invertir en la felicidad de los empleados.
En 1930, el economista John Maynard Keynes predijo que en el futuro, la semana laboral se reduciría a 15 horas, lo que llevaría a una mayor prosperidad y niveles de vida más altos, proporcionando más tiempo libre para el ocio. Hasta ahora, parece que ha ocurrido lo contrario, con las personas trabajando cada vez más horas y teniendo dificultades para desconectar del trabajo. El enfoque actual en la creación de lugares de trabajo cómodos podría estar contribuyendo a esta tendencia negativa. Algunos se preguntan por qué la gente querría volver a casa si tienen acceso a instalaciones como salas de ejercicios, áreas para tomar siestas, servicios de catering y lavandería en el lugar de trabajo. De hecho, algunos empleados de Google han admitido que prácticamente viven en la oficina para evitar pagar un alquiler. Sin embargo, existen algunos signos alentadores. En Suecia, la jornada laboral de 6 horas se está volviendo cada vez más común, y no ha habido una disminución en la productividad. Quizás este modelo se propague a nivel global.
Cada vez es más común que el mundo laboral no ofrezca empleo a tiempo completo, aunque lo llamemos así. Las empresas tecnológicas están dispuestas a hacer casi cualquier cosa para atraer y retener a empleados altamente capacitados. Por ejemplo, Apple y Facebook ofrecen pagar a las empleadas para congelar sus óvulos y permitirles seguir trabajando durante sus años reproductivos. Sin embargo, para los trabajadores poco cualificados, el empleo a tiempo parcial con bajos salarios parece estar empeorando. La tecnología a veces permite prácticas laborales abusivas, como sucede en las cadenas de comida rápida, donde los grandes minoristas utilizan análisis de datos en tiempo real para programar el personal exactamente cuando lo necesitan. Esto puede dificultar que las personas, especialmente los padres, obtengan suficiente trabajo a tiempo parcial para ganar un salario digno. (En 2014, Starbucks se comprometió a dejar de utilizar esta práctica de programación, reconociendo su naturaleza perjudicial).
Además, la cantidad de empleo estable, ya sea a tiempo completo o parcial, está disminuyendo rápidamente. Se estima que, en 2020, el 40 por ciento de la fuerza laboral en Estados Unidos estará formada por profesionales independientes, contratistas autónomos y empleados temporales. Esta economía colaborativa no se limita a trabajadores poco calificados; incluye a trabajadores altamente cualificados que aprovechan la Ley de Asistencia Asequible y otros sistemas para equiparar los beneficios del empleo a tiempo completo con el trabajo contratado externamente. En muchos aspectos, esto beneficia a ambas partes: los millennials buscan flexibilidad y autonomía, mientras que los empresarios desean evitar las costosas infraestructuras laborales. Sin embargo, este acuerdo aparentemente beneficioso podría tener un lado oscuro. Dado que los contratos colectivos son lo que son, muchos trabajadores son vulnerables a la explotación por parte de empresas que buscan maximizar sus ganancias, reducir riesgos y evitar compromisos a largo plazo.
Todas estas predicciones sobre la organización de las oficinas y la compensación de los empleados parten del supuesto de que habrá puestos de trabajo disponibles. Sin embargo, la rápida sofisticación de los robots y la inteligencia artificial plantea dudas sobre la seguridad de los empleos. La automatización ya está reemplazando puestos de trabajo como los bedeles, trabajadores de bancos y empleados de restaurantes de comida rápida, entre otros. Los robots han revitalizado la industria manufacturera, aumentando los márgenes de beneficio en la industria automotriz y aeroespacial. Actualmente, hay robots que pueden preparar hamburguesas, cuidar a pacientes en hospitales de alta tecnología, entregar paquetes e incluso realizar cirugías.
La automatización también está llegando a las oficinas en forma de asistentes inteligentes. El software «Chatbox» está diseñado para reemplazar a los asistentes personales y a los representantes de servicio al cliente de las empresas, prometiendo gestionar correos electrónicos y llamadas telefónicas simultáneamente. Incluso las tareas de gestión pueden ser automatizadas; por ejemplo, el prototipo de software iCEO puede administrar proyectos y equipos. A medida que nos acercamos a una verdadera inteligencia artificial, estamos presenciando un aumento en las máquinas que pueden aprender y utilizar procesos informáticos para gestionar personas, crear algoritmos y detectar patrones humanos. Aunque aún no pueden igualar muchas capacidades humanas, especialmente en lo que respecta a la creatividad, las habilidades humanas, incluso las altamente especializadas, están siendo desafiadas por el avance tecnológico.
¿Qué implicaciones tiene todo esto para los museos? El estado general de la economía y las condiciones laborales influirán en la cantidad de tiempo y dinero que las personas pueden dedicar a visitar museos. Por un lado, la tendencia hacia un trabajo que nunca se detiene puede dejar a las personas con aún menos tiempo para el ocio. Por otro lado, la flexibilidad en las horas de trabajo, el aumento del trabajo freelance, la contratación de mano de obra y los trabajos basados en la colaboración pueden crear un grupo considerable de personas con la libertad necesaria para visitar museos en momentos que les resulten convenientes.
La economía y el mercado laboral también pueden moldear las expectativas de las personas con respecto a lo que los museos pueden ofrecer en términos de educación, formación y oportunidades. De manera similar a cómo las bibliotecas se han adaptado en las últimas décadas para proporcionar acceso a Internet, alfabetización digital y asistencia en la búsqueda de empleo, los museos pueden encontrarse desempeñando un papel más amplio en el apoyo a las necesidades de las personas. Pueden ayudar a las personas a redactar sus currículos, conectarse a la red y encontrar trabajos productivos. Como entrenadores, los museos pueden especializarse en mejorar las habilidades cognitivas de alto nivel de las personas, asegurándose de que las capacidades humanas no sean reemplazadas por máquinas más inteligentes.
Michael Govan, director general del Museo de Arte del Condado de Los Ángeles, ha predicho recientemente un aumento en el perfil de los comisarios independientes; los museos pueden verse en la necesidad de contratar cada vez más trabajadores y subcontratar servicios. Algunos creen que el futuro del trabajo en los museos implica equipos de profesionales en movimiento, especialistas temporales altamente calificados que se reúnen en el museo para llevar a cabo una tarea específica y se dispersan una vez que el proyecto está completado. Este modelo, que ya se utiliza en la industria cinematográfica, el desarrollo inmobiliario y las nuevas empresas, podría adaptarse a la gestión de personal en los museos.
Los museos enfrentan sus propios desafíos laborales, como el uso de becarios no remunerados, que ha generado controversia. Mientras que las prácticas en empresas con fines de lucro están reguladas de cerca, los departamentos de trabajo han dejado un vacío legal para las instituciones sin ánimo de lucro, quizás debido a la dificultad de distinguir entre «internos» y voluntarios, que son fundamentales para el sector benéfico. Sin embargo, el hecho de que una práctica sea legal no significa necesariamente que sea ética, y hay un creciente consenso entre los trabajadores de los museos de que las prácticas no remuneradas son perjudiciales para nuestro campo.
En muchos países, actualmente se está debatiendo sobre la ética y la economía de los salarios, incluyendo el salario mínimo, el salario digno y la relación entre la gestión y la compensación de los trabajadores. Estas cuestiones son de gran relevancia para los museos, especialmente en su esfuerzo por desarrollar una fuerza laboral más diversa. Hay un creciente grupo en este campo, especialmente entre los jóvenes, que está instando a los museos a centrarse en la búsqueda de la justicia social y a adoptar un enfoque más crítico hacia sus propias prácticas laborales.
Los museos deberían:
- Supervisar la evolución de la fuerza laboral en sus comunidades y evaluar sus necesidades, incluyendo cuándo es más conveniente para las personas visitar el museo y qué programas y servicios son demandados por el público. Podrían considerar la posibilidad de crear espacios de co-working, un área en la que algunas bibliotecas ya están incursionando para generar actividad y recursos económicos. Por ejemplo, los museos de arte podrían convertirse en el epicentro de la comunidad creativa independiente, promoviendo nuevas empresas en el ámbito creativo, apoyando start-ups en los museos de ciencia y tecnología, ofreciendo programas educativos para niños y actividades familiares. Este cambio podría mejorar la generación de ingresos de los museos a partir de sus propias instalaciones.
- Transformarse en centros de prácticas que ofrezcan lugares de trabajo atractivos y de alto rendimiento, incluyendo estructuras de gestión que distribuyan la autonomía y la autoridad de manera más amplia dentro de la institución. Aunque los museos no pueden competir con el sector privado en términos de salarios, tienen la capacidad de abandonar prácticas anticuadas y convertirse en lugares frescos y creativos para trabajar. De hecho, muchos trabajadores están dispuestos a sacrificar ingresos por la oportunidad de trabajar en sus lugares favoritos. Además, es importante reconocer y valorar a los empleados, expresando gratitud por su excelente desempeño de manera regular.
- Abordar las desigualdades económicas dentro del sector, examinando la relación salarial entre los directivos y el personal de nivel básico, así como las consecuencias de no pagar salarios dignos y la deuda que los jóvenes asumen para ingresar a la profesión. Además de la necesidad de que los museos aborden esta cuestión como un asunto de equidad, también pueden revisar sus propias prácticas internas y explorar los valores éticos y económicos que podrían respaldar una reforma destinada a mejorar las condiciones laborales, corrigiendo las políticas y prácticas inadecuadas.
En resumen, el mundo laboral está experimentando cambios profundos y acelerados debido a la tecnología y las nuevas dinámicas económicas. Estos cambios plantean desafíos y oportunidades tanto para los trabajadores como para las instituciones, como los museos. Para enfrentar estos desafíos, los museos deben adaptarse, ofrecer entornos de trabajo atractivos y contribuir a la equidad en el sector laboral. Al hacerlo, pueden desempeñar un papel vital en la comunidad y seguir siendo centros de aprendizaje, creatividad y reflexión para todos.
Recursos bibliográficos:
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Recomendaciones para los museos en un mundo laboral cambiante:
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Pink, D. H. (2010): La sorprendente verdad sobre qué nos motiva. Ediciones Gestión 2000.
González-Sancho, C. (2017): La gestión de recursos humanos en museos. Ediciones T.
Kelly, K. (2016): The Inevitable: Understanding the 12 Technological Forces That Will Shape Our Future. Viking.
Pink, D. H. (2009): Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead Books.
Brough, P., O’Driscoll, M. P. y Kalliath, T. (2018): Employee Wellbeing in the 21st Century. Springer.
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Fotografía: Poboh
| ISSN | 3020-1179 |
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