A principios de 2020, los museos se enfrentaron a nuevos e imprevisibles desafíos: cierres debido a la pandemia de COVID-19, inestabilidad económica mundial, efectos amenazantes del cambio climático… además de las perennes tensiones financieras y los problemas de relevancia y competencia que ya aquejaban al sector cultural. El público ha visto cómo se cerraban museos, muchos de los cuales no han podido reabrir sus puertas de forma permanente (Segal, 2020; VOA News, 2020). Numerosos profesionales de los museos han sido despedidos. Los trabajadores subcontratados y el personal subalterno, en particular, se han vuelto cada vez más impotentes y aparentemente prescindibles.
Actualmente, se está llevando a cabo una amplia reestructuración del personal de las organizaciones culturales debido a un número sin precedentes de despidos y jubilaciones. La fuerza laboral está siendo diezmada. Si bien las juntas y los directores de los museos implementan medidas para mitigar las pérdidas, es importante recordar que nuestras organizaciones culturales están formadas por personas. Muchos de los que conservaron sus trabajos, dedicados y comprometidos, están asumiendo múltiples tareas reasignadas durante estos tiempos difíciles. Con la desaparición progresiva del virus, existe la esperanza de encontrar la manera de superar estas incertidumbres y de que los museos se reconstruyan. La pregunta sería ¿cómo hacerlo? Las recientes y drásticas reducciones de la fuerza laboral ofrecen una oportunidad sin precedentes para reformar y mejorar la estructura de personal institucional.
Desde la perspectiva del museo como organismo cultural, su personal se ha adaptado según lo requerían las circunstancias, respondiendo a funciones museológicas cambiantes: colección y preservación, educación y, ahora, entretenimiento. Primero llegaron los conservadores a cuidar las colecciones; luego, a medida que los museos implementaron programas de enseñanza y públicos, se crearon departamentos de educación; cuando fue necesario administrar y atraer donantes y financiación, instituyeron departamentos de búsqueda de fondos y patrocinios; cuando se dieron cuenta de que podían mercantilizar la experiencia de ir al museo, convirtieron las salas en tiendas de regalos; cuando se pusieron en línea, ampliaron los departamentos de relaciones públicas digitales para incluir especialistas en redes sociales. En la mayoría de los casos, sin embargo, este crecimiento del personal se ha producido sin mucha reflexión y conocimiento exhaustivo hacia toda la estructura: pensar en qué hacen las personas, cómo trabajan y cómo se relacionan entre sí en sus responsabilidades. Se han agregado departamentos de manera muy similar a las expansiones o extensiones físicas de un edificio; un ala adicional aquí, otro espacio profesional allá, sin la adaptación correspondiente de la operación en su conjunto. ¿Podría este momento único brindar un espacio de autorreflexión y la oportunidad de aplicar nuevos valores que mejoren la mecánica de funcionamiento interno de los museos?
A pesar de la diversidad en tipo, misión y colección, la estructura del personal es asombrosamente uniforme en todos los museos occidentales. Además, si bien estas instituciones han evolucionado a lo largo del tiempo, desde las colecciones de élite – que demuestran el dominio imperial y colonial – hasta las instituciones educativas aspiracionales para el público y, más recientemente, hacia los museos como «centros comerciales» – un apéndice de la sociedad de consumo -, la forma en que operan permanece en gran medida oculta a cualquiera que no trabaje en ellos (Gopnik, 2007). Por eso, el llamado cambio en los museos se ha dirigido principalmente a lo visible desde fuera: la colección, la programación y, últimamente, los puestos curatoriales. Sin embargo, el cambio sistémico debe provenir desde dentro, de lo más profundo de los mecanismos de estas instituciones, hasta la misma forma en que operan y funcionan.
La reestructuración no es sólo una cuestión del tipo de trabajo que se va a hacer, sino de cómo se va a hacer. En la actualidad, existe una paradoja entre las estructuras institucionales de los museos y dónde dicen que quieren estar en términos de cambios socioculturales, una contradicción paralizante entre las operaciones internas conservadoras, jerárquicas y las ambiciones externas de mentalidad cívica para apoyar los ideales democráticos. Esta brecha parece estar ampliándose cada vez más, comprometiendo los mejores esfuerzos de los museos para ser espacios inclusivos que genuinamente encarnan la diversidad. Es necesario un cambio de paradigma interno a fin de lograr un cambio externo (Jung y Love, 2017: 3–16). Como argumenta Gail Anderson, la estructura del personal crea cultura, mostrando sus valores e impregnando todos los aspectos del trabajo que realiza el museo (Anderson, 2013: 194).
¿Qué pasaría si aboliéramos la jerarquía del personal del museo, la cadena de mando que inherentemente asigna poder a los trabajadores de mayor rango sobre los demás ? ¿Qué sucedería si los roles del personal fueran equitativos y todos los trabajadores participaran plenamente y tuvieran autodeterminación para satisfacer las necesidades fundamentales de su institución? ¿Qué ocurriría si la estructura del personal comprendiera las siguientes categorías: Personas, Objetos, Programas, Hospitalidad, Finanzas y un Consejo? Estas divisiones son planas, se relacionan entre sí de manera no jerárquica y logran una alta coordinación y cooperación sin una estructura de supervisión (Hamel, 2011). No hay director, no hay gerentes; en cambio, en el centro de estas cinco divisiones están los valores de la organización, que guían todas las decisiones y acciones. El personal al completo está constituido por equipos no jerárquicos que anidan dentro de unidades más grandes de acuerdo con las cinco categorías anteriores. Son divisiones que se relacionan directamente con el museo como una empresa cívica y socialmente sensible.
Existen otros ejemplos informativos de estructuras de personal alternativas fuera del campo de los museos. Por ejemplo, el empresario Brian J. Robertson inventó la Holacracia, un método de gestión descentralizado en el que la toma de decisiones se distribuye en equipos autoorganizados (Robertson, 2015). Según la fórmula de Robertson, los empleados tienen roles en lugar de perfiles de trabajo. Pertenecen a equipos autogestionados y las decisiones no se basan en el consenso, sino que integran todos los aportes individuales relevantes y se relacionan con las necesidades de la institución, en lugar de prevalecer egos o preferencias individuales. Otros modelos incluyen la gestión empresarial y las iniciativas basadas en la comunidad, como sucede en el Proyecto Ujima en Boston, una plataforma alternativa para vivir basada en una democracia no representativa y relaciones no jerárquicas. Finalmente, encontramos los centros artísticos de inspiración feminista, como el Centro de Mujeres para el Trabajo Creativo en Los Ángeles, cuyas relaciones con el personal crecieron orgánicamente siguiendo una ética de cuidado. En esta organización, fundada con valores feministas, el personal se relaciona uno con otro de manera colaborativa y no jerárquica, escuchando y respondiendo a las necesidades de la comunidad.
Sobre la base de estos ejemplos, cabe pensar en cómo el personal de los museos podría operar de manera diferente: crear una institución donde los individuos fueran autogestionados y empoderados, responsables de adquirir las herramientas necesarias para su trabajo y motivados a desarrollar su potencial dentro de sus funciones. Hablamos de un ambiente de trabajo donde los individuos tuvieran control sobre tareas específicas y negociaran deberes con sus compañeros. Esto incorpora una cultura de equidad en la que todos los trabajadores están equipados con lo que necesitan para tener éxito, considerando que los individuos se posicionan de manera diferente en los espacios sociales y tienen distintas necesidades. Sobre todo, sin la dinámica de poder de un modelo jerárquico, cada persona que cumple su función no se ve disminuida y es tratada con integridad.
Con cada voz legitimada, todos pueden sugerir mejoras a la organización. El cambio, por tanto, no viene de arriba sino de dentro. La creatividad y la innovación son valoradas y se expresan de forma espontánea. Sin embargo, la autoridad individual no debe confundirse con las decisiones unilaterales. Cada persona ha de trabajar con los demás para ver cómo lo que hace beneficia finalmente a la misión del museo. La licencia para actuar del personal viene bajo la responsabilidad de hacer que todos y cada uno de los roles sean efectivos. El mecanismo de funcionamiento, por lo tanto, se basa en la creación de consenso sobre los resultados deseados del grupo más amplio, en lugar de desde arriba.
Los equipos diseñan su trabajo y se gobiernan a sí mismos con responsabilidad mutua. El trabajo basado en proyectos de museos ya se ha implementado antes, pero las jerarquías tradicionales asociadas con los puestos, como el curador jefe por encima del educador o administrador, interfieren con la dinámica de los pares. Dentro de este marco, tales distinciones no existirían, ya que los roles convencionales y su estatus serían recalibrados para resultar de igual a igual, sin las dinámicas de poder que surgen de valorar unos conocimientos sobre otros. También se deberían eliminar los títulos de cargo y la superioridad de rango, como Curador Jefe y Curador Auxiliar, pero no los conocimientos de historia del arte, por ejemplo, ni los de tratamiento de objetos en el caso del conservador/a. Los equipos se pueden formar, disolver y redefinir en respuesta a las necesidades de la organización, incorporando flexibilidad en el flujo de trabajo para adaptarse a medida que cambian las condiciones. El personal puede entrar y salir de los equipos según sea necesario para completar el trabajo, y cualquiera puede tener más de un rol dentro de sus respectivas unidades. Esta estructura basada en equipos está diseñada para facilitar la colaboración, donde cada persona entiende cómo puede ser apoyado y también sabe apoyar a sus colegas. Asimismo, cada equipo entiende su papel dentro del esquema más amplio de la organización.
El ingrediente esencial para que todo esto funcione sin problemas es la «transparencia radical». Las personas no pueden desempeñar las funciones con éxito sin disponer de la información necesaria para monitorear su trabajo y tomar decisiones acertadas. Con un posible nuevo modelo, todos reciben los mismos informes sobre el trabajo general y la dirección de las cinco divisiones. La información interinstitucional, compartida cada dos semanas, es vital, ya que las acciones de un equipo o de un profesional pueden afectar a otras áreas. Con una transparencia radical, la organización funciona de manera integral. Además, cuando los compañeros son responsables entre sí, la locura y la pereza se exponen y ajustan rápidamente. Tal honestidad institucional interna y responsabilidad son esenciales porque, como afirma Janes, los museos contribuyen a las normas, las redes, los valores compartidos y la confianza que crean su capital social. Esta riqueza intangible se transfiere a la esfera social y mantiene unida a la sociedad facilitando la interconexión y las asociaciones a largo plazo que no son egoístas ni están coaccionadas (Sandell y Janes, 2010: 223).
Si bien esta estructura de museo alternativa no es completa ni integral, se basa en precedentes críticos y brinda ideas para reorganizar cómo se podría trabajar en un panorama cultural futuro. Se requiere una reorientación capaz de romper las jerarquías entre personas y liderazgo, departamentos, tipos de trabajo y objetos. Aunque siempre habrá una necesidad de experiencia social e histórica relacionada con las colecciones, la forma en que se activa y utiliza el conocimiento debe reinventarse en alineación con una recalibración de la dinámica del poder. Al preguntarnos, ¿en qué sistema nos gustaría trabajar? podría haber muchas personas que prefirieran eliminar su título de trabajo y jerarquía para trabajar de manera menos estresante, más dinámica, equitativa y colaborativa con otros.
Las jerarquías determinan que algunas cosas o personas sean más importantes que otras, lo que inevitablemente resulta en el sometimiento de unos hacia otros. Para encarnar los ideales democráticos que propugnan nuestras instituciones culturales, necesitamos un museo no jerárquico donde puedan prosperar las relaciones horizontales y donde se fomenten la creatividad y la innovación en todos los roles. Si bien algunos museos, como Glenbow y OMCA, han comenzado a experimentar con esquemas tangibles para el cambio, muchos tan solo han articulado ideales. Sin un cambio estructural profundo, estos ideales son, en el mejor de los casos, un espejismo idealista. Después de todo, los museos han sido hechos por humanos y, por lo tanto, se pueden deshacer y rehacer de acuerdo con diferentes valores, principios y estructuras. Depende de nosotros tener el valor de evaluar cómo deseamos que funcionen nuestros museos y qué esfuerzo queremos que hagan para nuestras comunidades, así como de imaginar colectivamente el modo de realizar un trabajo cultural diferente y de mayor calidad.
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Fotografía: Daily Jstor
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