Cada museo define su área de servicios para visitantes de manera diferente. En muchos de ellos, a menudo se incluye personal de primera línea y funciones como admisiones y venta de entradas, guardarropa, recepción, asistentes de galería y tienda de regalos. La seguridad a veces constituye su propia área – junto con las operaciones de mantenimiento y cafetería – o pueden reportar al gerente o director/a de servicios si el museo dispone de ellos.
No importa cómo estén estructurados todos estos departamentos; se consideran servicios de primera línea y tienen un impacto directo en la experiencia del visitante. La coordinación de los servicios para visitantes requiere trabajar conjuntamente con la operativa de primera línea y con otros departamentos «tras bambalinas» (backstage). Las personas designadas para encabezar los servicios para visitantes deben administrar al personal de primera línea y actuar como enlace, no solo con la seguridad y las facilidades del museo, sino también con la educación, la curaduría, el marketing, la comunicación y las relaciones públicas, el desarrollo, los recursos humanos y la administración.
La manera en la que los museos gestionan y coordinan los servicios para los visitantes son tan variadas e innovadoras como los propios museos.
En el Museo de Arte de Cleveland, los servicios para visitantes forman parte del departamento de marketing, lo que refleja la visión del museo sobre estos servicios como un continuo de esfuerzos coordinados – desde la emisión de invitaciones hasta la bienvenida a los visitantes en la puerta – a la hora de garantizar una experiencia positiva que cumpla y, con suerte, supere las expectativas de la audiencia.
«Si se está promocionando una exposición u otro programa, debemos asegurarnos que el personal de recepción y el resto del museo estén preparados para recibir a esas personas», explica Karen Ferguson, gerente de marketing y servicios para visitantes en el Museo de Arte de Cleveland.
Antes de asumir la responsabilidad total sobre los servicios para los visitantes, Ferguson trabajó en el departamento de marketing, dirigiendo las ventas grupales y membresías, y coordinando la emisión de entradas para exposiciones y programas especiales. En su nuevo puesto, continúa con el control de la emisión de entradas y las ventas grupales, pero también de los mostradores de información, los operadores de centralitas telefónicas y los alquileres de recorridos con audioguías. Asimismo, inspecciona el flujo de tráfico en las galerías de exposiciones especiales y en el vestíbulo, el uso de señalización en éste y la limpieza de las áreas de servicios. Como enlace entre el frontdesk y otras áreas del museo, Ferguson está tratando de involucrarse más en la elaboración de los programas: «Me gustaría ver un enfoque más unificado de lo que ofrecemos al público».
Amy Corle, gerente de servicios para visitantes en el Museo de Arte Contemporáneo de Chicago, contrata, capacita y supervisa a un personal de 17 miembros en la recepción e información, control de consigna y taquilla. Para mantenerse fresca y en contacto con su personal y las necesidades del público, explica que trata de trabajar personalmente en el piso tanto como le es posible. Un día completo a la semana, se desempeña como gerente de piso, y el resto pasa hasta tres horas al día reemplazando a los empleados que están ausentes o en el almuerzo.
Durante la reciente reestructuración del Museo de Arte de Toledo (EE.UU.), la mayoría de sus servicios de primera línea han sido diseñados bajo la supervisión de la gerente de servicios Darlene Lindner. Controla la emisión de entradas, los mostradores de información, los operadores de la centralita, los representantes de servicios para visitantes, el registro de clases y la programación de recorridos, así como las tiendas de regalos, el restaurante y el café del vestíbulo, las operaciones y los alquileres del teatro, y los eventos especiales. También colabora con el área de seguridad, envía a un miembro de su personal a asistir a las reuniones del personal y, a menudo, le da retroalimentación al jefe de seguridad sobre cómo interactuar los guardias con el público.
«Los servicios para visitantes siguen siendo un recién llegado al museo», declara Lindner. «Para funcionar bien, necesitamos saber qué está pasando en el museo, y eso nos hace depender de la información de otros departamentos»…»tuve que salir del bosque para obtener información”.
En la nueva estructura organizativa, Lindner trabaja en estrecha colaboración con el líder del proceso de experiencia del visitante, cuya misión es trasladar el enfoque de éste a todas las otras áreas operativas del museo. Según Lindner, «Es genial no ser la voz solitaria de la experiencia del visitante»… «el énfasis en el visitante será más fuerte».
El Centro de Arte Walker cuenta con un gerente de servicios para visitantes que supervisa al personal del vestíbulo y la taquilla. «Eso es lo que entendimos originalmente como servicios para visitantes», explica Mag Patridge, directora de relaciones públicas y desarrollo de públicos. Pero en 1998, el museo creó una nueva posición denominada «defensor de la audiencia», a fin de entender mejor la perspectiva del visitante y trasladarla a otras áreas del museo, además de para fortalecer el vínculo entre los servicios de primera línea y otros departamentos.
«Esencialmente, el trabajo del defensor de la audiencia es descubrir qué debemos hacer mejor», afirma Patridge. Una de las principales responsabilidades del puesto es coordinar toda la investigación de la audiencia, que es extensa, y evaluarla bajo la dirección de Patridge. Para ello, se incluyen registros de asistencia y análisis demográficos de los visitantes; encuestas y grupos focales de miembros, públicos objetivo y visitantes potenciales; estudios de permanencia en el museo y seguimiento de visitantes; entrevistas a la salida, incluida la evaluación de materiales interpretativos; evaluación externa del servicio al cliente; y formularios con los comentarios de los visitantes.
Hillary Churchill, quien ocupa el cargo, explica: «También veo mi función como una forma de asegurarme de que los mensajes que los curadores y los programadores dirigen a los visitantes se transmiten correctamente». Con ese fin, Churchill comparte con museólogos/as, curadores/as, personal educativo y otros, lo que está aprendiendo sobre los visitantes y los públicos potenciales a través de la investigación. También revisa los textos de las exposiciones (cartelas, textos murales en paredes, folletos y catálogos) y demás materiales impresos de divulgación para evaluar su accesibilidad para el público.
Churchill utiliza la fórmula de legibilidad de Flesch, un análisis estadístico de la dificultad de la prosa que permite analizar todos y cada uno de los materiales impresos del museo, como las cartelas, folletos y otras gráficas aplicadas. La técnica, que aprendió durante su posgrado en estudios de museos en Gran Bretaña, ayuda a determinar el nivel de dificultad en el que se escribe algo. «La mayoría de los materiales en el Walker están escritos a nivel universitario o superior, pero creo que deberían estarlo a nivel de segunda etapa de colegio, si bien existen dificultades en el museo para renunciar a su estilo académico».
Churchill también ayuda a formar a gerentes de primera línea y colabora en su supervisión. El grupo incluye profesionales del mostrador de información y admisiones, taquilla, guías de sala y guías turísticos voluntarios, cafeterías y tiendas. Se reúne una o dos veces al mes con ellos para compartir información sobre próximos eventos y desarrollos en el museo y para discutir áreas problemáticas. Churchill presenta un boletín mensual para el personal de primera línea que recoge anuncios de varios departamentos.
«Dado que no tienen acceso al correo electrónico, el personal de primera línea tiende a sentirse alejado del resto del museo», afirma Churchill, «el foro de administradores de primera línea y el boletín (newsletter) ayudarán a aumentar el flujo de información al personal de primera línea».
El Instituto de Arte de Chicago, el Museo de Arte de Cleveland y el Museo de Arte Hood también han convocado comités de servicios para visitantes. En un gran museo como el Instituto de Arte de Chicago, donde el personal de primera línea puede sentirse fácilmente aislado de otros departamentos, su Director de Servicios para Visitantes, Andy Nyberg, declara que siempre invita a alguien del personal curatorial u otro personal administrativo a hablar en las reuniones mensuales. Por otro lado, en el pequeño Museo de Arte Hood, un comité de servicios para visitantes se ocupa de los problemas de comunicación entre departamentos. Según el exdirector del museo, Timothy Rub, el comité, que incluye a los jefes de seguridad, administración de instalaciones, educación, marketing y exposiciones, se reúne con regularidad para revisar todos los aspectos de la experiencia del visitante. La señalización al aire libre, las áreas de descanso, la actualización de las cartelas y el desarrollo de una nueva sala de estudio para los maestros y profesores son temas que el comité ha abordado recientemente.
El Museo de Arte de Cleveland cuenta con un comité de servicio de atención al visitante que se reúne cuando es necesario, pero resulta particularmente activo antes y durante las exposiciones especiales, afirma Karen Ferguson. Además del personal de atención al público, el comité incluye representantes de seguridad, cafetería, emisión de entradas, ventas grupales y educación. «Nuestro propósito es resolver los problemas que aparecen en las áreas de confusión», explica Ferguson.
Con su grupo de trabajo para visitantes, el Mint Museum of Art utiliza una forma algo diferente, ya que recaba la opinión de los profesionales de servicios para visitantes de fuera del museo. Además del personal de la recepción y la tienda de regalos, y un docente, el grupo cuenta con representantes de la Oficina de Convenciones y Visitantes de Charlotte, así como un importante hotel local – el director de relaciones comunitarias también participa -. El grupo de trabajo sobre visitantes ayudó a rediseñar los recorridos del museo e, incluso, a elegir una nueva apariencia para los guardas de sala con el fin de que resultaran menos amenazantes para los visitantes.
Recurso bibliográfico:
Lila Wallace-Reader’s Digest Fund (2019): Service to People: Challenges and Rewards. How museums can become more visitor-centered. Nueva York.
Fotografía: XOVIS.
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