Son ya muchos los especialistas en nueva economía que recomiendan a los museos adoptar un enfoque de empresa social, una muy importante estrategia institucional de gestión que facilita que se conviertan en modelos de sostenibilidad financiera.
Los expertos que trabajan en modelos corporativos de sostenibilidad y que han tenido ocasión de estudiar esas prácticas de gestión en algunos museos, se han visto sorprendidos por su funcionamiento. Parece ser que, a partir de estos estudios, se ha comprobado que hay museos desarrollando estas estrategias desde hace mucho tiempo y que se han movido concretando sus aspiraciones de éxito en el futuro y consolidando sus acciones eficaces en el presente. Pero, ¿es esta una práctica poco usual en la mayoría de los museos? ¿Qué se entiende realmente por una gestión sostenible?
Veámoslo desde el punto de vista de la sostenibilidad financiera. Hablamos de un tema muy importante dados los tiempos difíciles que nos está tocando vivir, donde la competencia por los recursos limitados es muy alta y donde las empresas se vuelven literalmente locas tratando de encontrar formas innovadoras de trabajar, buscando gestionar mejor que nunca pero a coste reducido. Parece ser que una de las soluciones que se plantean, llegados a este punto, es la de «llegar a ser empresa social». Cuando esta forma de gestión se ofrece a los museos, muchos de ellos casi te miran ofendidos alegando que ya lo eran desde hace tiempo, que operan siguiendo un modelo de empresa social y que lo hacen muy bien (?). Analicemos entonces el «cómo» y el «porqué» del modelo de gestión de empresa social para un museo.
¿Qué es una empresa social?
La vieja definición de empresa social comenzó a aplicarse en el mundo anglosajón allá por 2001. Fue una denominación que acuñó concretamente el Departamento de Comercio e Industria de Inglaterra, basándose en la idea y reconocimiento oficial (fiscal) de que la «empresa social» es un ente cuya actividad comercial deriva más de un 70% de sus beneficios al servicio de la sociedad, quedando todo ese margen fuera de la fiscalidad en el caso de entidades de perfil privado.
A esta forma de entender un novísimo modelo de perfil de entidad le salieron algunos detractores. El sector de la beneficencia/voluntariados/ONGs presionó contra este modelo de nueva empresa porque limitaba a sus organizaciones de cara a posibles fuentes de financiación y apoyo disponibles para perfiles de «empresas sociales», generándose más bocas a las que dar de comer. En el caso de Inglaterra, esta presión anunciaba una década de renegociación para reajustar la definición de lo que sería un empresa social. Las organizaciones sin ánimo de lucro pretendían acceder a una financiación que debía ser, en exclusiva, para ellas, sin querer compartir esa bolsa de recursos limitados con otras entidades que entendían que sí tenían ánimo de lucro y, por tanto, no podían ser consideradas empresas sociales – así consideraban a los museos -.
Sin embargo, los líderes del nuevo movimiento de la empresa social intentaron lograr un consenso en torno a un modelo de empresa social preciso, que funcionara en la práctica y que fuera reconocido por todos sin necesidad de cambios y ajustes. Pero no fue precisamente un camino de rosas llegar a ese modelo consensuado por todas las fuerzas vivas del movimiento solidario. La definición que finalmente parece que contentó a todos fue: «las empresas sociales son organizaciones que se dedican a alguna actividad comercial para producir beneficio social, ambiental, educativo o cultural». Los beneficios de estas entidades deben destinarse, por entero, a aumentar el nivel de contraprestaciones que ofrecen a la sociedad, en lugar de conservarse para su propio beneficio.
¿Cómo un museo puede convertirse en empresa social y para qué?
Las razones sobre el terreno son múltiples y variadas. Los museos pueden llegar a obtener una impresionante y variada gama de flujos de ingresos rentables (si su gestión es la correcta) con medidas de ahorro en los costes, algo con lo que la mayoría de las organizaciones sin ánimo de lucro sólo pueden soñar. Se trata de convertir a los museos en empresas de éxito con el apoyo de la administración central.
Para empezar, los museos pueden obtener beneficios de explotación de sus comercios, cafés y restaurantes, programas de educación, alquiler de exposiciones, derechos de imagen y reproducción, membresías, alquiler de sus instalaciones para determinadas actividades, y, además, pueden convertirse en expertos conseguidores de patrocinios; todo libre de impuestos. Los museos también deberían tratar de sacar rendimiento del trabajo con voluntarios y colaboraciones con otras entidades, aplicando, asimismo, la sostenibilidad en el ahorro de energía y negociando muy a la baja con sus proveedores habituales.
Los museos son muy conscientes de la razón de su existencia dentro de la sociedad, y ése es su valor. Trabajan para crear actividades que se convertirán en fuentes de ingresos coincidiendo con sus objetivos, pero cumpliendo con los valores fundamentales de su misión pública. El capital social que emerge de su trabajo y el beneficio que sportan a la sociedad, deben ser un ejemplo de sostenibilidad económica, social y ambiental. Ya existen algunos museos que abrazan la sostenibilidad en su contexto más amplio, trabajando con cadenas de suministro locales y desarrollando prácticas ambientales que van paralelas a su fuerte cultura ética. Sin embargo, otros muchos no lo hacen; hablamos de una gestión que debería ser aplicada en todos los museos del mundo.
Al margen de la fría gestión, los museos van de la mano del mejor sentido de lo humano, con la entrega de una combinación bien equilibrada de beneficios económicos, sociales, educativos y culturales. Con la que está cayendo, este es el mejor momento posible para el desarrollo de nuevos productos museísticos bajo la gestión de marca de empresa-entidad social responsable. De hecho, está claro que los modelos de negocio que deberían caracterizar a los museos han de estar definidos por el tipo de innovación que aportan, así como por su diversidad y robustez en la gestión. Deben, además, asegurar la sostenibilidad financiera, bajo una responsabilidad social efectiva, y todo ésto ha de ser un ejemplo incluso para empresas que aún no han desarrollado estrategias de responsabilidad social corporativa.
Un modelo de negocio basado en el bienestar social y la sostenibilidad
Vivimos en un momento en el que las personas ya no confiamos en los bancos; hemos perdido la fe en las marcas comerciales huecas que nos prometen un mundo mejor y estamos cansados de los servicios públicos de baja calidad. Existe un espacio transaccional comprometido con el bien social que poco a poco se está abriendo paso entre el tiempo y el dinero de aquellos que desean un cambio para mejor, hacia un mundo y sociedad más humana y cercana.
No sentimos hacia los museos esa frustración del consumidor cabreado y harto. Los museos son lugares donde podemos encontrar una experiencia profunda que nos anima, y donde nos sentimos respetados y acompañados por la atmósfera del conocimiento que se pone a nuestro alcance. La experiencia del museo es de bienestar y enriquecimiento del alma, y nos convierte en mejores personas. Esa es una fantástica relación entre la calidad del «producto» que ofrecen y su precio. Por todos estos factores, el sector es de confianza, y sus consumidores (visitantes) confieren respetabilidad en torno a sus servicios y ofertas más amplias. El afecto (fidelidad) del público hacia los museos es un fenómeno empresarial extraordinario – son pocos los sectores empresariales disfrutan de sus clientes -.
El modelo de negocio del museo debe basarse en la sostenibilidad, y es un ejemplo clásico de la exitosa adopción temprana del modelo de empresa social. Por esta razón, nos alegramos mucho cuando comprobamos que los museos se transforman, pasando de ser rígidas instituciones verticales a pioneras empresas sociales. En países donde aún no se contempla este modelo de gestión en los museos y no lo promueven con ayudas, se les debería exigir su implicación.
Consejos y sugerencias.
Los gobiernos deben aprender y hablar el idioma de la empresa social para que los museos puedan llegar a ser competitivos. Han de ajustar, además, los perfiles fiscales en función de estos cambios, lograr que el Estado genere el apoyo necesario para el acceso de los museos al modelo de empresas sociales, y facilitar formación profesional para modernizar la dirección comercial de planificación social en los museos tanto públicos como privados. Decimos todo esto porque creemos que los museos podrán lograr más valor social articulando claramente su modelo de negocio y su relación con la sostenibilidad si son eso, una empresa social. Y, por último, nos os alarméis si el concepto no ha quedado muy claro ya que es un modelo de gestión muy nuevo, en realidad está casi recién nacido en nuestro mundo hispano.
Consultas: info@evemuseos.com
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