La mayoría de los museos del mundo son pequeños. Debido a sus reducidos recursos, se han visto mucho más afectados por la actual crisis económica mundial y la pandemia. En algunos países europeos, gran parte de ellos dependen financieramente de los gobiernos locales (lo que a veces se traduce en una menor autonomía en la producción de contenido digital). Sin embargo, las tecnologías digitales ofrecen nuevas soluciones a costos asequibles, especialmente en beneficio de los patrocinadores financieros del gobierno local. Incluso cuando para muchos pequeños museos los costos de desarrollar y administrar un sitio web resultan insostenibles, la difusión de las redes sociales ha reducido, en gran medida, las barreras de acceso a la comunicación digital, proporcionando herramientas muy poderosas para la creación de dichas redes.
Para los pequeños museos, incluso más que para los grandes, es fundamental abandonar el modelo tradicional de trabajo un tanto «cerrado». En el mundo digital, incluso el museo de nicho pequeño puede encontrar su público objetivo, además de tener la oportunidad de contactar con otros museos que cuentan con ese mismo nicho en todo el mundo para colaborar y crear proyectos. Esto es un concepto un tanto manido, pero «unidos nos mantenemos, divididos caemos». Hoy en día, incluso los pequeños museos están llamados a traspasar sus fronteras y mirar más allá, desarrollando nuevas actividades para aumentar sus redes y establecer alianzas sólidas con otros museos, más o menos cercanos geográfica o temáticamente; pero también con otras instituciones externas, no pertenecientes necesariamente a la industria museística.
Colaborar con universidades para el desarrollo de habilidades digitales puede suponer, por ejemplo, un caldo de cultivo para la formación de nuevas generaciones de profesionales digitales. De manera más general, la construcción de redes sólidas de apoyo y colaboración, dentro y fuera de la industria, permite un trabajo en red más efectivo en la búsqueda de recursos y facilita la oportunidad de establecer alianzas basadas en la formación informal con los grandes museos, cuando sea posible compartir sus experiencias, conocimientos y compensar la falta de expertos de los museos pequeños. En éstos, de hecho, debido a la falta de recursos humanos, cada persona debe realizar varias tareas que involucran más de una disciplina.
Gracias a los efectos de las tecnologías y las redes, los pequeños museos pueden beneficiarse del efecto «Long Tail», teorizado por Chris Anderson, que explica el modelo comercial y económico implementado por Amazon y Netflix. Para estos gigantes, el volumen de ventas totales de productos menos populares supera al de los de mayor popularidad. Anderson concluye, por tanto, que una oferta ilimitada se traduce en una demanda ilimitada, principalmente en beneficio de productos de nicho. En la industria de los museos, las tecnologías digitales también permiten a los más pequeños llegar al mercado global y, si sus redes son sólidas, obtener una mayor visibilidad. Por tanto, mientras la cultura de consumo masivo se está transformando en una isla de nichos al que todo el mundo puede llegar gracias a la tecnología digital, la atención e interés por los grandes museos repercute positivamente en los pequeños, si estos se incluyen en sistemas de comunicación territorial que amplíen la elección del usuario.
Por último, una planificación razonable de los recursos podría resultar sumamente ventajosa. Cuando los recursos económicos son escasos, se recomienda no dispersarlos: es preferible establecer menos actividades y llevarlas a cabo de la mejor manera posible, en términos de calidad y desarrollo del trabajo. Para elegir las plataformas y herramientas adecuadas, es importante diseñar una estrategia y centrarse en un tipo concreto de audiencia.
Junto con las inversiones y las infraestructuras digitales, las competencias y el interés del personal pueden determinar, más que cualquier otra cosa, la rapidez con la que se moverá el museo en el mundo digital. Lo que la industria necesita es una buena combinación de competencias, que van desde la historia del arte hasta la comunicación digital; desde el marketing online hasta la gestión cultural y la tecnología de la información. Aún más útil es el entremezclado y la colaboración entre diferentes profesionales que intercambian experiencias.
Las habilidades digitales esenciales para abordar los cambios actuales están relacionadas con la comunicación, el análisis del big data, la producción de contenido y la experiencia del usuario. En lo que respecta a la comunicación, se requieren especialistas experimentados en redes sociales para un uso estratégico de las mismas. Solo la experiencia puede promover el desarrollo de esas habilidades para lograr un buen nivel de participación. Sin embargo, en la mayoría de los museos, los perfiles juveniles son mayoritarios.
Los analistas de datos resultan cruciales para leer la información recopilada sobre los usuarios y transformarla en actividades y nuevas prioridades, en apoyo de las opciones estratégicas del museo pequeño. El museo necesita todos los profesionales necesarios responsables de la producción de contenido editorial, de vídeo y de fotografía digital. Es importante que el contenido resulte relevante para el contexto y que el canal utilizado sea significativo para el público al que se dirige. Finalmente, la experiencia del usuario es fundamental para implementar cualquier proyecto y producto digital, porque la visita presencial y online al museo debe ser concebida como una experiencia. Contar, por tanto, con personal capacitado en el diseño de sistemas, es clave para que los usuarios puedan interactuar de forma efectiva y natural y conocer cómo se relacionan los diferentes públicos con las tecnologías digitales, y cómo pueden lograr buenas habilidades de interacción, diseño digital y gráfico.
Sin embargo, las habilidades digitales no lo son todo. Para trabajar en colecciones digitales y poner una colección en línea, por ejemplo, es necesario contar o consultar con expertos en derechos de autor, que sepan actuar con confianza en este campo. Además, el personal del museo a menudo se resiste a la implementación de un plan de transformación digital. Por eso es importante tener algunas habilidades flexibles. Los trabajadores a veces rechazan tareas adicionales y tienen miedo de verse inmersos en un mundo completamente digital. A medida que la tecnología avanza en la vida cotidiana y en las relaciones interpersonales, muchas cosas han ido cambiando y la gente se está dando cuenta gradualmente de que su crecimiento personal depende del desarrollo de sus habilidades digitales. Aún así, para lograr que se acepte el cambio, lo mejor es presentar una estrategia clara y detallada sobre qué hacer y hacia dónde ir. Un buen liderazgo, alguien que sepa animar y coordinar el trabajo de personas motivadas y carismáticas, es muy importante. Por ejemplo, los resultados del uso de las redes sociales pueden diferir en gran medida, en función de si las personas a cargo tienen el carisma, la comunicación y las habilidades persuasivas para generar interés y lealtad dentro de la comunidad. No solo eso: la apertura a los cambios y al aprendizaje permanente y el sentido de la iniciativa son esenciales a todos los niveles. El personal de un museo, aunque éste sea pequeño, debe mirar más allá del sector cultural, interesándose por todo lo que concierne a la economía y la sociedad. Deben ser lo suficientemente curiosos como para traspasar su campo y comprender lo que sucede en el mundo, siguiendo las últimas novedades en todos los sectores, incluido el digital.
Compartir es más importante que poseer. Este concepto ha estado detrás de las elecciones de varios museos de vanguardia que pusieron a disposición su colección digital sin restricciones. Se inspiraron en algunas dinámicas sociales generalizadas relacionadas con el transporte sostenible (desde el coche compartido hasta el Uber) y el turismo de bajo coste (desde Airbnb hasta el turismo experiencial). Esto es un ejemplo de cómo la influencia entre diferentes campos puede ser relevante, y de que trabajar con diferentes socios fomenta nuevas ideas. La clave está, por tanto, en planificar estratégicamente y mirar más allá de las metas a corto plazo. Además, es deseable contar con personas de diferentes orígenes, tanto dentro como fuera del museo. La capacidad de trabajar en equipo es fundamental, además de tener la mente abierta y ganas de colaborar.
La calidad del trabajo depende, en gran medida, del interés. Las habilidades y la dedicación solo se pueden desarrollar si existe pasión. Estimular el interés por las tecnologías digitales es, por tanto, la clave para promover el cambio. La perspectiva debe ser la de la «gestión de la jardinería», donde el objetivo es el desarrollo del individuo: el desarrollo de una institución depende del desarrollo de las personas que la hacen vivir cada día con su trabajo.
Los perfiles necesarios en este momento de transformación han de poder combinar tradición e innovación. Se deben desarrollar habilidades curatoriales, científicas y editoriales y, al mismo tiempo, ser capaces de combinar el conocimiento «tradicional» con un conocimiento profundo de los nuevos medios digitales. En la mayoría de los casos, es preferible capacitar a los perfiles ya existentes para desarrollar nuevas habilidades digitales, en lugar de contratar nuevo personal, especialmente considerando los limitados recursos financieros disponibles para la mayoría de los museos pequeños y no tan pequeños.
Hoy surge una figura clave en la promoción de una cultura digital y la adquisición de las habilidades digitales necesarias para modernizar el museo: el Consultor Cultural TIC7, responsable de la estrategia digital del museo y la planificación financiera de los recursos tecnológicos. Este perfil es estratégico para todos los museos que quieran asumir los retos de la transformación digital. No solo lo saben todo sobre la planificación y gestión de una comunicación digital eficaz, sino que también juegan un papel mediador entre el museo y el mundo exterior, pudiendo hablar con los diferentes promotores, ya sean socios con lo que trabajar, colaboraciones online o comunidades fuera de línea.
Gestion: gestion@evemuseos.com
Recursos:
C. Anderson (2009): The Long Tail, How Endless Choice is Creating Unlimited Demand, Paperback.
Carson G. (2007): The End of History Museums: What’s plan B?, in The Public Historian, Colonial Williamsburg Foundation.
Mu.SA (2019): Museum of the Future. Insights and reflections from 10 international museums. Mu.SA: Museum Sector Alliance.
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