Escenario COVID-19 uno: Mantén la calma y sigue adelante.
Este escenario estudia cómo un museo local puede ayudar a su municipio, tranquilizando a los ciudadanos y practicando el distanciamiento social mientras hace frente a las consecuencias económicas y psicológicas de la pandemia COVID-19. Conocemos museos que están teniendo suerte, sin experimentar casos confirmados de COVID-19, algo que ayuda muchísimo. No tener estación de tren local, ni centros comerciales, ni espectáculos de masas ha permitido contener el virus en algunas localizaciones. Buena suerte o no, las empresas locales, incluidos restaurantes, cines y tiendas minoristas van a experimentar una gran disminución en los ingresos en el primer semestre de 2020, ya que, afortunadamente por otro lado, los ciudadanos locales están practicando voluntariamente el distanciamiento social según lo recomendado en la mayoría de países.
Los museos se han quedado sin la asistencia del público, sufriendo, casi todos, una disminución en las contribuciones privadas, ya que los donantes están redirigiendo sus donaciones a las organizaciones de ayuda frente al COVID-19, y a campañas de crowdfunding de amigos y familiares que las necesitan para cubrir los gastos de atención médica. Los costos operativos de los museos han aumentado de media, al menos, un 5 % para la compra de suministros y asistencia, ya que se ha tenido que contratar apoyo adicional para la limpieza y desinfección de las exposiciones, especialmente en las zonas de actividades para niños. La mayoría de los museos no pueden cubrir el déficit resultante con sus reservas financieras.
Todos los museos deben poner en marcha campañas de comunicación COVID-19 para limitar el daño por el cierre. A través de avisos en su sitio web y en otros medios de comunicación, correos electrónicos a miembros y visitantes anteriores y participantes del programa, y anuncios publicados en toda la comunidad, haremos saber al público que seguimos siendo operativos y vigilantes, practicando un buen saneamiento de nuestras instalaciones. El personal debe generar medidas creativas para mantener un servicio visible frente a las preocupaciones de su comunidad. Otra solución es enviar personal a las escuelas locales (cuando abran) para impartir programas en el aula, en lugar de recibir a los alumnos en el museo. Atendiendo a investigaciones que muestran que la reducción del estrés estimula el sistema inmunológico, el personal podría establecer una «hora de meditación matutina», durante la cual se alentara a los visitantes a visitar el museo con su imaginación y proponer nuevas exposiciones. El museo debe modificar sus políticas de personal para hacer que los equipos puedan disponer de la licencia por enfermedad (incluido el personal a tiempo parcial que normalmente no tiene acceso a ese permiso). Han de suspenderse todos los viajes relacionados con el trabajo, y el personal que haya asistido a conferencias fuera del museo en febrero y marzo, está obligado a ponerse en cuarentena.
Escenario COVID-19 dos: Simplificación.
Este escenario reconoce que los museos desempeñan un papel vital para ayudar a sus ciudades a responder a la pandemia de 2020 COVID-19, al tiempo que crea estrategias financieras para compensar los daños económicos.
Los museos están obligados a ayudar a mitigar el impacto local de la pandemia COVID-19 2020, fundamentalmente a través de la información. Es muy necesario que los gobiernos locales convoquen a directores de escuelas, líderes empresariales, representantes de la iglesia, directores de servicio social y organizaciones culturales sin ánimo de lucro, así como a los jefes de los departamentos de salud, transporte y seguridad ciudadana, para planificar una respuesta coordinada. El trabajo resultante debe incluir el lanzamiento de una campaña de información de salud pública (que no es un coche con altavoces a todo volumen), la migración de clases K-12 a plataformas en línea, el establecimiento de estaciones de prueba de COVID-19 y la cancelación de todos los acontecimientos deportivos recreativos. Las organizaciones culturales sin ánimo de lucro deberían cancelar voluntariamente todos los eventos públicos, incluidos actividades y programas. A su vez, la ciudad debe establecer un fondo de ayuda para contribuir a aliviar parte del daño financiero de las empresas locales y organizaciones sin ánimo de lucro.
Asimismo, se pueden organizar foros comunitarios sobre coronavirus, compartiendo noticias, contestando preguntas e informando al público sobre el plan de respuesta. Los curadores, por ejemplo, pueden reunir información para narrar, a quien quiera, escuchar cómo se respondió a la pandemia de influenza de 1918 (durante la cual un tercio de la población contrajo la gripe). Puede ser una exposición diseñada para su exploración digital en línea. Los educadores del museo podrían trabajar con el sistema escolar público para integrar la plataforma de aprendizaje en línea del museo en el plan de educación a distancia para estudiantes, compartiendo los planes de estudio y recursos que el museo haya desarrollado para sus actividades didácticas, si las tuviera.
El director/a debe reunir al personal de todas las áreas de operación para crear políticas y procedimientos diseñados para maximizar la salud y la seguridad de los futuros visitantes y del personal. Ha de llevarse a cabo una rigurosa limpieza y saneamiento de las áreas públicas y oficinas. Un oficial de divulgación del departamento de salud local puede dirigir una sesión de capacitación para todo el personal sobre las precauciones COVID-19. Debe alentarse al personal a teletrabajar cuando sea posible, y proporcionarles ordenadores portátiles y otros equipos, según sea necesario, suspendiendo todos los viajes relacionados con el trabajo, como ya hemos mencionado anteriormente. Aun cuando se ayude a elaborar una respuesta coordinada contra el COVID-19 internamente y en la comunidad, el personal del museo debe ponerse en guardia frente al impacto de la pandemia en sus propias operaciones. La asistencia se redujo en un sesenta por ciento en parte porque sus visitantes principales eran mayores y tenían un riesgo inherentemente superior de contraer el COVID-19.
En respuesta a todo esto, el museo puede lanzar una campaña pidiendo a los potenciales donantes que aumenten su apoyo para ayudar a capear la tormenta. Todo museo debería destacar su trabajo para ayudar a la ciudad a responder al COVID-19, presentando como argumento que se trata de un recurso público esencial que el público necesita ahora más que nunca. Con el apoyo de los ayuntamientos, los museos pueden negociar con bancos para diferir los pagos de su deuda. Aun así, el museo puede verse obligado a reducir las horas de algunos empleados a tiempo parcial, implementar un congelamiento de contratación o suspender los aumentos con relación al costo de vida (todavía no sabemos hasta cuándo).
Escenario COVID-19 tres: Bloqueo.
Este escenario explora cómo se debe afrontar la crisis COVID-19 en el contexto de la respuesta del estado y la ciudad a la pandemia en desarrollo. Es un punto de partida para analizar el modo en que un museo podría lidiar con el cierre generalizado de las instalaciones públicas y la exposición del personal al COVID-19.
La ciudad «X» experimentó uno de los primeros brotes de COVID-19 de 2020. Su primer caso fue confirmado el 21 de enero; las dos primeras muertes ocurrieron el 26 de febrero, y el 10 de marzo el recuento oficial de casos en el condado «Z» era de 120, con 22 muertes. El 3 de marzo, la alcaldesa de «X», declaró un estado de emergencia civil, y una semana después, el estado-comunidad de «Y» instituyó una prohibición para las «reuniones sociales, espirituales y recreativas» de 250 personas, o más, en tres condados que abarcan el área de «X» durante al menos el mes de marzo. El 12 de marzo, el gobernador ordenó que todas las escuelas públicas y privadas K-12 de sus condados cerrasen durante seis semanas.
A finales de marzo, el director y la junta de un museo para niños sabía que se encontraban ante una inminente crisis. Sus principales visitantes eran estudiantes de la cercana universidad y dos escuelas secundarias locales, además de los inquilinos de un espacio de trabajo adyacente. El museo había desarrollado un modelo de negocio peculiar en torno a esas audiencias. Se invitó a los visitantes a pagar una tarifa de admisión voluntaria a las galerías, y se exhibió una colección de juegos de mesa y digitales con énfasis en la estrategia y el juego de roles, cobrando una pequeña tarifa para unirse a cualquiera de los juegos que se llevaran a cabo en el museo, en cualquier momento (el pase mensual completo para acceder a los juegos del museo era extremadamente popular). El veinte por ciento de los ingresos provenía de la tienda del museo, de la venta de una amplia selección de suministros de juegos y ficción asociados. El museo también proporcionaba un espacio para más de dos docenas de clubes de juego locales, y muchos de los miembros de dichos clubes se convirtieron en miembros y donantes.
A medida que avanzaban los cierres y surgían respuestas frente al COVID-19, la universidad y las escuelas locales cerraron, y la mayoría de los clubes comunicaron que suspendían sus noches de juego indefinidamente. La asistencia y las ventas en tiendas cayeron un 80 por ciento. Más tarde, el 20 de marzo, un inquilino del espacio de coworking vecino fue diagnosticado con COVID-19. Dado que tanto él como sus compañeros de trabajo eran visitantes frecuentes del museo, el personal, ante la posibilidad de haber entrado en contacto con el coronavirus, se puso en cuarentena voluntaria. La junta directiva cerró las galerías del museo indefinidamente y contrataron a una empresa comercial para que realizara una limpieza profunda de todo el edificio.
Como ocurre en muchas organizaciones sin ánimo de lucro, este museo que mencionamos contaba con muy pocas reservas financieras. El tesorero de la junta informó de que se disponía de efectivo para hacer frente a la nómina, el alquiler y otras obligaciones durante aproximadamente dos semanas, a falta de nuevos ingresos. El director decidió renunciar a su salario y destinarlo al personal de tiempo completo y a los de media jornada durante el mayor tiempo posible mientras durara la cuarentena.
El personal, por su parte, trabajó desde su casa en una campaña de crowdfunding en línea, vinculada a un juego on line creado en colaboración con dos diseñadores de juegos afines al museo. «Conquer COVID» desafiaba a los jugadores de todo el mundo a responder al COVID-19 de manera productiva, aliviando el estrés del aislamiento social causado por la cuarentena generalizada. En abril, el museo recibió una subvención establecida por Amazon para proporcionar subvenciones en efectivo a pequeñas empresas y entidades que lo necesitaran en caso de un nuevo brote de coronavirus. Esto permitió al museo mantener el pago de la renta y los salarios hasta su reapertura. Es un caso de ejemplo para la esperanza y el ánimo.
Es ahora cuando debemos ser más creativos y ejecutivos que nunca
Recurso bibliográfico:
Elizabeth Merritt, VP Strategic Foresight and Founding Director, Center for the Future of Museums, American Alliance of Museums (2020): Using Scenarios to Plan Your Museum’s COVID-19 (Coronavirus) Response CFM Blog, 3-13-2020. American Alliance of Museums.
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