Museos, Proyectos, Equipos y Fricciones

Como en cualquier otro trabajo en equipo, en el desarrollo de exposiciones se generan desacuerdos, conflictos y fricciones. Existen muchos artículos y bibliografía útiles sobre el tema, diagnosticando sus causas y recomendando medidas para evitar los efectos negativos y beneficiarse de los desafíos positivos que puede acarrear un determinado conflicto. Es posible identificar áreas de fricción que pudieran desarrollarse entre los miembros de un equipo en el museo o con empresas externas. La fricción colaborativa presenta una gran variedad de causas, entre ellos los diferentes estilos de trabajo, las culturas, las estructuras organizativas, las restricciones financieras y los malentendidos sobre la responsabilidad de cada uno. La complejidad de la dinámica del trabajo en equipo crea un entorno en el que los patrones de conflicto mal entendidos pueden estar disfrazados, etiquetados incorrectamente o, simplemente, escondidos bajo el manto de la cortesía. En términos generales, dichos patrones tienden a aparecer en equipos menos experimentados, o en aquellos cuyos miembros no se conocen entre sí. Los siguientes ejemplos representan patrones repetidos de conflicto que se reproducen a lo largo de los años y que señalan la necesidad de generar una discusión más abierta sobre algunos comportamientos, así como una gestión más cuidadosa del proceso de colaboración.

Los patrones de conflicto más comunes que se pueden producir en el proceso de trabajo en equipo se dividen en los siguientes cinco encabezados.

• Subestimar el costo de la innovación.
• Marcar un objetivo digno pero no alcanzable.
• Establecer un listón demasiado alto para los recursos de que se dispone.
• Dificultades para alcanzar la meta juntos.
• Confusión entre visión y autoría de equipo.

Normalmente, el personal del museo, así como los consultores externos, comienzan el proceso estableciendo las reglas básicas para trabajar juntos, las estrategias que generen metas comunes y los procedimientos necesarios para mantener el proyecto en marcha. Sin embargo, suelen surgir problemas que podrían poner en jaque ese objetivo de proactividad.

Subestimar el costo de la innovación.

Pongamos por caso el «proyecto de creación de nuevas exposiciones para una pequeña instalación en transición en un museo existente». Durante las primeras etapas del proyecto, el director y su equipo realizarán un llamamiento bien intencionado y apasionado para que el grupo encargado de la consultoría trabaje con su personal en la idea de «empujar juntos» y buscar la mayoría de las «soluciones de vanguardia», a fin de crear un verdadero «proyecto innovador» y relacionado directamente con la experiencia del visitante. La mayoría de los consultores ya hemos escuchado esto antes. El equipo consultor externo examina el terreno para ver hasta qué punto el cliente-museo está dispuesto a ser innovador. Es importante recordarle al cliente que la innovación requiere que la institución salga de su zona de confort y tome algunos riesgos calculados – a veces resulta difícil para el museo acordar internamente esos límites y riesgos -. Una falta de parámetros definidos para la innovación suele generar problemas entre todos los miembros del equipo en cuanto a la dificultad de impulsar el mandato para ser vanguardista. Eventualmente conduce al envío de algunos mensajes del personal superior al equipo de consultoría, bien por no aportar suficiente originalidad, bien por establecer un riesgo demasiado alto. Al principio de estos procesos, las ideas colaborativas del equipo conjunto pueden ser descartadas por el personal superior porque ya se habían «hecho antes». Este tipo de situaciones coloca a todo el equipo a la defensiva, ya que a veces deben validar conceptos menos «originales» que demuestran, sin embargo, cómo las soluciones probadas pueden contribuir a generar una experiencia mejorada para los visitantes. Finalmente, el equipo se divide en diferentes líneas ideológicas: un lado lucha por convencer al otro de que debe primar la excelencia – en lugar de la originalidad – por el bien propio.

A medida que un proyecto de estas características avanza, el equipo conjunto suele proponer conceptos más innovadores, experiencias que podrían resultar algo más desafiantes o controvertidas para los visitantes. Todo ello, y seguimos hablando en términos de «lo que es normal», desencadena un comportamiento de aversión al riesgo – por parte de los tomadores de decisiones dentro de la institución -, hacia propuestas que se percibían como desconocidas, controvertidas o susceptibles de investigación y desarrollos adicionales. A medida que la percepción del riesgo se hace más tangible, el mandato de innovación se transforma en otro de «listo para usar» e «ir hacia lo seguro». Esto puede desencadenar una fricción adicional entre los elementos del equipo conjunto, ya que será necesario el rediseño de algunas de las exposiciones.

El ejemplo señalado suele ser bastante común en la práctica del diseño y de la conceptualización museográfica. Los miembros experimentados del equipo generalmente desarrollan estrategias para educar a aquellos que lo están menos en cuanto a la idea de innovar. Sin embargo, a pesar de tratarse de un problema común, debería ser abordado más abiertamente. Antes de embarcarse en una misión sobre «innovación», cualquier institución ha de evaluar de manera realista el nivel aceptable de riesgo que está dispuesto a correr, para luego hacer coincidir sus objetivos con lo que realmente se puede lograr en esa materia. Como decíamos anteriormente, la verdadera innovación supone asumir riesgos, lidiar con personas desconocidas y salir de la zona de confort del museo. También requiere más tiempo y recursos para probar y refinar nuevas ideas. Todas estas ramificaciones de la innovación deben ser entendidas por todo el equipo del proyecto antes de embarcarse en la realización de un trabajo «de vanguardia».

Establecer un objetivo digno pero no alcanzable

Pensemos por ejemplo que vamos a desarrollar un proyecto de nuevas exposiciones para un museo de tamaño mediano en crecimiento trabajando con el equipo del museo. El equipo consultor establece los objetivos para el proyecto. La lluvia de ideas inicial revela necesidades y deseos ambiciosos. Para el equipo de consultores, muchas de esas ideas resultan válidas, pero no todas son alcanzables dados los recursos asignados. El siguiente paso sería ayudar al equipo interno a identificar y comparar un conjunto de objetivos más ajustados a la realidad. A medida que surgen las discusiones y el proyecto continua, se hace evidente que el museo piensa que todo puede ser posible si trabajaban lo suficiente y se hacen sacrificios.

Exacerbar los desafíos se convertirá en una carga adicional en el proyecto, al tener que producir varias exposiciones nuevas al mismo tiempo, obligando al personal interno a hacer horas extra. La fricción surge cuando intentamos adaptar las expectativas del museo hacia algo más razonable. A medida que el personal interno se vea obligado a trabajar cada vez más horas, habrá mayor susceptibilidad ante cualquier discrepancia que surja entre los equipos. Las expectativas insostenibles también se pueden relacionar con el presupuesto asignado al proyecto. Todo ello aumentará el nivel de conflicto, ya que cada lado lucha por sus objetivos. Según avance el proyecto,  el equipo se polarizará cada vez más y la confianza mutua se irá erosionamdo. El de consultores presionará para entregar lo antes posible, mientras que el equipo del museo se mostrará cada vez más pesimista. Cuando se abran las nuevas exposiciones, seguramente no serán como le hubiera gustado al equipo del museo, sin embargo todos coincidirán, a pesar de muchas cosas, en que el resultado supone  una gran mejora respecto a las exposiciones anteriores, elevando el nivel de calidad general de la experiencia del visitante.

Establecer el listón demasiado alto para los recursos dados.

Este es un clásico generador de conflictos pero, ¿quién seria el «juez» más indicado para solucionar el problema? La fijación de objetivos también puede volverse innecesariamente polémica como resultado del obstinado comportamiento de un consultor externo. Es importante que los consultores comprendan que el cliente manda (aceptar y cumplir sus objetivos); han de defender sus intereses y tratar de ver la mejor manera de entenderlo. Necesitaremos prácticas relacionadas con el ejercicio de escuchar, aceptar, juzgar, comunicar y aconsejar, para marcar la diferencia entre fluidez y fricción, satisfacción o exasperación. En ocasiones, los consultores bien intencionados pueden verse tentados a aceptar tácitamente el informe del cliente, si bien suelen surgir dudas sobre objetivos particulares establecidos por el equipo interno del museo. Cuando no es posible cuestionar esos objetivos, los consultores pueden ignorarlos inconscientemente en su trabajo.

Existe un ejercicio que los equipos pueden realizar al comienzo de un proyecto, algo que puede ayudar a un museo a valorar su propia predisposición hacia los problemas que guiarán la dirección de una solución de diseño. Se trata de una especie de prueba de «personalidad institucional» que aclara en qué dirección se inclina un museo con respecto a una serie de problemas de diseño. Utilizando la Ley del Equilibrio, se entrevista a los miembros del museo implicados para identificar su nivel de comodidad – entre dos extremos – en una serie de temas clave, para así definir su posición sobre los problemas que afectan el diseño de la nueva exposición. Un ejemplo de pregunta sería: «en una escala del uno al diez, ¿Cuál es el grado de comodidad al abordar cuestiones controvertidas?» Al realizar esta evaluación y discutir posteriormente los resultados con el cliente, los consultores pueden ayudar a todo el equipo del proyecto a marcar objetivos realistas para el mismo. Los conflictos relacionados con la innovación y las propuestas alcanzables  surgen cuando los supuestos y las prioridades establecidas no están bien alineadas con la aversión al riesgo y los recursos disponibles. Estas fuentes de fricción se pueden evitar si al principio del proceso, a medida que se van marcando los objetivos, el equipo conjunto establece herramientas para responder estas preguntas:

• ¿Podemos conseguirlo o estamos siendo demasiado idealistas?
• ¿El personal directivo es plenamente consciente y realista acerca de los recursos del equipo interno que se requieren para llevar a cabo el proyecto?
• ¿El equipo interno tiene claro lo que es capaz de lograr con el cronograma, el presupuesto y los recursos humanos?
• ¿Son los consultores demasiado prometedores y realmente están «jugando» para mantener a todos felices?
• ¿Son los consultores buenos oyentes, y capaces de proporcionar una retroalimentación objetiva?

Definición de desafíos para alcanzar el objetivo juntos.

Pongamos por ejemplo la producción de una nueva exposición para una institución mediana-pequeña, como puede ser un centro de visitantes. Las primeras dificultades que pueden surgir llegan a la hora de determinar qué constituye una exposición exitosa. Desde un principio puede acordarse que es suficiente que el visitante entienda los principios básicos que cada interacción museográfica tiene que demostrar. A medida que el equipo interno revise los interactivos en desarrollo, pueden percibirse oportunidades para «elevar el listón»; las exposiciones interactivas, de entre todas, podrían ofrecer, llegados a este punto, una experiencia más amable para el visitante. Al mismo tiempo que cada interacción alcanza los objetivos revisados, el equipo interno descubrirá nuevas oportunidades para transmitir contenido, añadiendo más requisitos al proyecto. Por lo tanto, los objetivos y criterios para evaluar el éxito de una interacción se reinterpretan, lo que puede generar fricciones entre los dos equipos. Como finalmente es un desarrollo inesperado, no existen reglas de compromiso, y los criterios para una interacción exitosa se convierten casi seguro en una cuestión de diversidad de opiniones.

Adicionalmente, para cumplir con los criterios de desarrollo, la complejidad de los interactivos irá creciendo, algo que resultará problemático. Las revisiones posteriores se convertirán en eventos que provoquen miedo e inseguridad. Quizás muchos de los interactivos tendrán que ser rechazados, su envergadura habrá crecido por lo que los nuevos requisitos los harán inviables.

En este caso, lo que comenzó como un proceso constructivo se habrá erosionado, quedando fuera de control. El equipo conjunto perseguía un objetivo en movimiento donde se han ignorado las reglas básicas. Este ejemplo también nos muestra que durante el proceso de diseño, todos esos objetivos y criterios establecidos al comienzo del proyecto pueden evolucionar inesperadamente a medida que se hacen descubrimientos, por lo que el equipo debe aprender y responder sobre lo que es factible. Si se planifica bien, esto puede tener un efecto positivo. Para mantener el rumbo, la forma en que los nuevos descubrimientos afectan a la evaluación de los diseños debe mantenerse explícita, y las medidas de éxito han de ser realistas. El equipo tiene que ejercer autodisciplina con respecto a lo que es deseable versus lo que es factible. El primer paso es acordar los términos para lograr el éxito, y el segundo, determinar cómo manejar las cosas cuando dichos términos deban cambiar. Si las metas del proyecto, o el problema de diseño, dictan un proceso museográfico más abierto (especialmente con los interactivos complejos), el cronograma y el presupuesto deberán ser diseñados para permitir un proceso de evolución flexible. Por otro lado, no es raro que los consultores externos subestimen o malinterpreten el compromiso del museo con una serie de ideales cuyos objetivos han sido establecidos. Todos los ejemplos anteriores nos muestran que dentro de cualquier equipo puede haber pensamientos y conceptos ocultos. Los miembros de los equipos recién formados necesitan «escucharse» mutuamente para tener todos una comprensión equivalente del valor y el costo a la hora de modificar cualquier meta o elemento del proyecto. Es una buena idea que un equipo conjunto y el museo en cuestión revisen el arco natural de la toma de decisiones por el que pasa cada proyecto, especialmente para quien  pueda ser nuevo en proyectos a gran escala.

En nuestro aprendizaje profesional, muchos descubrimos que el proceso de diseño no tiene un final «natural», pero sí podemos definir un punto arbitrario en el que concluirlo en función de un conjunto de criterios. En un mundo perfecto, el proceso de diseño sería completamente abierto, y cada descubrimiento y oportunidad deseable podría incorporarse al  proyecto. Hay dos principios que pueden ignorarse en nombre de la «libertad creativa», pero una mirada hacia otro lado hace que el proceso de diseño sea insostenible. El principio de «reducir la flexibilidad» es representado en la curva de flexibilidad, que ilustra que a lo largo de la línea del tiempo de un proyecto, la capacidad de alterar el diseño del mismo disminuye (sin un gran impacto en el costo y el cronograma). La curva muestra, aún en mayor medida, el estrechamiento de la toma de decisiones a través del proceso de diseño: al principio, el enfoque y la toma de decisiones se encuentran en una escala más amplia, y gradualmente – según avanza el proceso – se vuelven más sutiles y detallados. Este principio resulta bastante sensato, pero puede ser descartado por miembros serios del equipo si entienden que anula la creatividad.

El segundo principio se rige por el efecto que tiene la optimización de la calidad, el costo y el cronograma, lo que podemos denominar el «Triángulo de la muerte». En pocas palabras, no puede ser bueno, rápido y barato; uno de estos tres criterios ha de quedar en segundo plano frente a los otros dos.

Los patrones de conflicto del «objetivo móvil» descritos anteriormente, surgen debido a un compromiso insuficiente con el proceso y la dirección, a pesar de que las pautas se establezcan al comienzo de un proyecto. Estas fuentes de fricción se pueden evitar si al principio el equipo conjunto establece herramientas para responder a estas preguntas:

• ¿Estamos definiendo claramente los criterios para el éxito y utilizando la misma forma de medición?
• ¿Somos claros en nuestra lógica para usar la forma de medición de la misma manera?
• ¿Están evolucionando los objetivos y las condiciones de satisfacción a medida que se desarrolla el proceso?
• ¿Se puede extender el alcance del trabajo porque el proceso de diseño no se ajusta al tipo de soluciones buscadas?
• ¿Se han hecho cambios excesivamente grandes en el diseño excesivamente tarde en el línea de tiempo del proyecto?
• ¿Se han asignado adecuadamente los recursos y el tiempo para un proceso más abierto, estableciéndose criterios para concluirlo dentro de esos límites (o un procedimiento definido para aumentar los recursos)?
• ¿Estamos tratando de crear algo realmente bueno, realmente rápido, pero realmente barato?

Pensemos en el desarrollo de nuevas exposiciones para una instalación mediana en transición a algo mucho más grande. Nos ponemos a trabajar con el equipo interno para un museo que busca rediseñarse y reinventarse. Desde el comienzo, ambos equipos saben que el proceso de compartir la autoría en un esfuerzo creativo exigente y que va a tener sus desafíos. Necesitaremos establecer respeto y confianza mutuos. Se hará preciso fundamentar esta comprensión mutua en las experiencias directas de los dos equipos que trabajan como uno solo. Todo esto requiere tener una mente abierta, alcanzar un compromiso de tiempo y lograr un sentido de responsabilidad compartida con todos los miembros de ambos equipos. En este ejemplo, la fricción puede producirse cuando los miembros de cualquiera de ellos comienzan a sentir que «sus» ideas no están siendo reconocidas, discutidas o incluidas. Todo ello se puede manifestar cuando los miembros de un equipo no valoran los aportes de los demás: la idea de alguien podría morir en la mesa porque nadie habla para apoyarla o criticarla. El efecto es la aparición de una corriente subterránea incómoda que lentamente fracciona al equipo y eventualmente se convierte en resentimiento. Cada miembro del equipo comenzará a experimentar estos «desaires» como algo personal y , dado que no se discute abiertamente al respecto, no se darán cuenta de que se puede convertir en una dinámica de equipo muy negativa para el desarrollo del proyecto.

Cuando escuchamos una idea que es muy diferente a la nuestra, podemos percibirla como ajena, demasiado problemática y por lo tanto fácil de eliminar. Los equipos inmersos en diferentes experiencias pueden encontrarse en esta situación, tanto individualmente como en grupo. Aquí es donde la mentalidad abierta resulta esencial; los líderes de los dos equipos deben alentar a sus respectivos miembros a dar una oportunidad a las ideas de los demás, para valorar correctamente lo que puede ser posible. Esto incluye a los propios líderes del equipo, que a veces solo quieren atenerse a lo que parece funcionar, seguir adelante por conveniencia.

Trabajar juntos hacia un objetivo puede ser complicado cuando los consultores prefieren una forma de diseño que puede no ajustarse a los deseos del museo. La fricción puede surgir cuando los equipos no están de acuerdo con las expectativas sobre cuáles y qué ideas se integran en el diseño general. Esto puede ser complicado si un equipo recibe un trato favorable y el otro se encuentra como un colaborador de segunda clase. Es perjudicial en ambos sentidos: el personal superior que desee dar a los consultores de diseño externo un reinado más libre puede privar de sus derechos al equipo interno.

Por otro lado, el equipo interno puede disfrutar de un estado de privilegio, mientras que los consultores de diseño externos aparecen como los «malos». Los estándares dobles como estos son altamente corrosivos para la confianza y el respeto que todos los equipos necesitan para prosperar.

En el ejemplo anterior surgen conflictos relacionados con la consecución del objetivo final debido a las barreras para trabajar como un equipo grande y de mente abierta. Estas fuentes de fricción podrán evitarse si al principio del proceso el equipo conjunto establece herramientas que respondan a:

• ¿Están establecidas las expectativas y los procedimientos para compartir la autoría?
• ¿Se aplican los mismos estándares a todos los miembros del equipo?
• ¿Los miembros del equipo se enfrentan activamente a su propia disonancia cognitiva?
• ¿Existe un estándar explícito y justo para incluir e integrar diversas ideas de los dos equipos?

Confusión entre visión y autoría de equipo.

¿Puede la visión ser una cosa «nuestra»? ¿Evitar cualquier fricción que puede darse dentro de los equipos de colaboración que buscan crear una visión singular, implica que todo valga la pena? ¿Es realmente posible crear una visión única a través de un esfuerzo compartido de equipo? Las bases para una visión basada en el trabajo en equipo contemplan que éste pueda generar una mayor variedad de buenas ideas, y que la química que se produzca al combinarlas pueda aportar soluciones más originales. El argumento en contra de una visión de trabajo en equipo es que una verdadera fusión realmente nunca se produce; lo más que podemos esperar es una amalgama apretada que no llega a ser una visión coherente y fenomenal. ¿Deberíamos preocuparnos incluso de que existiera una visión singular y regocijarnos en una constelación más ecléctica de experiencias que giran libremente en torno a una gran idea?

En la mayoría de los casos, la fuerza de una experiencia escenificada depende de que todas las piezas se unan en una visión clara y poderosa. La designación de un jugador crítico en el equipo marcará la diferencia. Hablamos de una persona que posee la capacidad específica de integrar el pensamiento y las propuestas de los demás en un todo coherente; alguien de confianza y respetado por el resto del equipo, con una mente abierta y un ego controlado; capaz de intervenir y canalizar las esperanzas y los deseos de todos, así como ideas y conceptos del equipo en un todo coherente (¿Superman?) La visión del equipo debe ser forjada por alguien que asimile y abrace el pensamiento grupal, reconociendo los vagos contornos de una visión cuando aún está tomando forma, y con recursos para explicar clara y exitosamente las ideas al grupo. Esta posición de liderazgo puede ser ocupada por un miembro del equipo interno o alguno de la firma consultora (en cualquier caso, será responsable ante las partes interesadas del proyecto). Será un líder que ayudará al grupo a reconocer qué soluciones están llevando esa visión a un mejor enfoque y cuáles la están debilitando, para que puedan ser eliminadas. A esto lo llamamos «acto de visionar».

Si bien cada situación es única, la conciencia sobre estos, u otros patrones de conflicto en la configuración de un equipo, constituye el primer paso hacia una gestión efectiva. Debe ir, además, acompañado de cierta facilidad para comunicar cualquier tipo de fricción – si existiera – y de un esfuerzo por resolver  problemas, con la voluntad de actuar correctamente. Si bien se precisa un liderazgo para manejar los efectos negativos de las fricciones internas del equipo, existe, en última instancia, una responsabilidad individual de todos, una habilidad «de por vida» y la marca de identidad de cualquier profesional maduro.

Recurso bibliográfico: