Creatividad y Estrategia Empresarial Aplicada a los Museos

 

 

¿Por qué la innovación resulta tan difícil para los museos? ¿Por qué los museos suelen ser vistos como «conservadores», cuando sus colecciones cuentan la historia de una humanidad diversa, dinámica y en constante cambio? A menudo parece que los museos van a la zaga de las empresas y las universidades en su capacidad de adaptarse a nuevos retos, en aprovechar nuevas oportunidades y en asumir riesgos. Y podríamos preguntarnos: «¿por qué no pueden gestionarse como una nueva empresa moderna?» Las nuevas empresas y sus metodologías se consideran, por lo general, el mejor modelo de innovación que el siglo XXI tiene que ofrecer; ¿pueden las organizaciones de museos ser más flexibles, ágiles y emprendedoras para poder reinventarse?

Existen algunas buenas razones por las cuales un museo no puede actuar como una nueva empresa. Tomemos, por ejemplo, la noción del «falla pronto, falla rápido, falla adelante». Es normal que un emprendedor obtenga varias iniciativas fallidas antes de conseguir el éxito. Pero un profesional de un museo no se puede permitir «fallar» en varios museos antes de hacerlo bien en el último. El requisito de preservar, proteger y presentar colecciones requiere un pensamiento a largo plazo, combinado con lo que parece ser la aversión al riesgo, que no son, precisamente, cualidades de un emprendedor. Las decisiones del museo llevan más tiempo, la economía debe planificarse cuidadosamente y su «marca» ha de protegerse a capa y espada.

Sin embargo, en ese contexto, las instituciones políticas, de arriba hacia abajo, y las iniciativas ciudadanas de abajo hacia arriba, empujan a los museos a cuestionar y reinventar su relación con los creadores, investigadores, universidades, comunidades y audiencias, para transformarse en » algo» nuevo. Diane Dubray de «We Are Museums» define este nuevo museo como «abierto a todos, en un lugar siempre cambiante, al servicio de la Humanidad, donde los museólogos comparten, experimentan, inspiran y sumerjan a los usuarios en su autodesarrollo pasado, presente y futuro». Atención, señores del ICOM, a esta definición de la señora Dubray.

Debemos reconocer que la creatividad y la estrategia museística están interrelacionadas.

La estrategia no tiene sentido si no está referida a un contexto; es el proceso creativo para entregar los objetivos de la organización al museo y al público. Debemos hacer de la estrategia un trabajo colaborativo, invitando a las comunidades y al personal relevante y diverso a ese proceso de diseño, a fin de utilizar sus diferentes perspectivas, antecedentes y creatividad.

Desarrollo profesional.

Es preciso alentar a los profesionales a adquirir, a través de la capacitación, nuevas habilidades específicas del museo. Esas habilidades de liderazgo y/o para la gestión económica han de permitir evolucionar y adaptarse a contextos cambiantes. Dentro de la organización del museo, sería muy conveniente promover que los miembros del personal se trasladasen de puesto, a fin de poder desarrollar nuevas funciones, ofreciéndoles oportunidades para seguir trabajando en otros departamentos y proyectos.

El enfoque emprendedor.

Se deben repensar las estructuras de gestión y fomentar una perspectiva de reinvención y emprendimiento. Ha de aumentar la colaboración con las comunidades educativas (universidad) para apoyar el desarrollo de habilidades empresariales. Asimismo, es importante estar preparados para resolver problemas a través del fracaso y la asunción de riesgos.

Beneficios mutuos de trabajar con otros sectores.

Crear programas formales, como las pasantías o residencias, generará oportunidades para personas de otros sectores, como el de los negocios, la industria y la tecnología; de este modo se podrá ganar experiencia trabajando en un museo y al mismo tiempo beneficiarse de esos otros sectores.

Diversificando su flujo de ingresos.

Podemos vender talleres a empresas, alquilar espacios para eventos externos y generar ingresos para invertir mejor en proyectos experimentales. Es fundamental establecer asociaciones sólidas con FabLabs y makerspaces. Debemos usar la cultura de los creadores para interactuar con las comunidades y el público de una manera más tangible, involucrando al personal del museo para el desarrollo de procesos innovadores (sociales, técnicos, organizacionales). También hemos de establecer vínculos entre los programas regulares del museo y las actividades de los creadores (utilizando la metodología del pensamiento de diseño, por ejemplo).

Objetivos claros y resultados esperados.

Conviene establecer expectativas: no todos los experimentos resultan en cambios organizacionales, y eso es algo bueno. Observemos de cerca los objetivos y las estrategias del museo. ¿La idea de proyecto ayuda a cumplir los objetivos de su misión? ¿Existen ejemplos externos que respalden nuestra idea y en los que nos podamos apoyar?

Compartir es demostrar interés.

Podemos crear una plataforma para compartir experimentos innovadores dentro de una institución más amplia (la de la Asociación Americana de Museos funciona de maravilla). Haz «nuevo amigos», alguien en la plataforma capaz de respaldarte. El comienzo puede resultar un poco costoso en tiempo y dinero, pero únicamente habría que hacer una pequeña inversión, nos es complicado, solo hay que ponerse a ello. Si no puedes tomar decisiones por ti mismo, obtén el apoyo de tu director, de este modo ambos os podréis involucrar desde una etapa temprana del proyecto.

Un ejemplo: Museo Cap Sciences, Burdeos, Francia.

  • ¿Cuáles fueron los objetivos del proyecto? Generar un nuevo flujo de ingresos para financiar el programa del Laboratorio.
  • ¿Cuál fue el proyecto / actividad? Diseñar una nueva oferta comercial con nuevos servicios dirigidos a empresas, start-ups e instituciones públicas.

Los servicios ofrecidos incluían: cursos y talleres a corto plazo sobre formación de equipos, modelado de negocios, gestión de proyectos, introducción al pensamiento de diseño, talleres y seminarios sobre creatividad y creación de prototipos, y cualquier otra  «cosa» que no se ajuste al modelo comercial habitual como un «fallo». No obstante, se aprendió que es mejor juzgar el programa por la cantidad de ideas probadas, y no por la cantidad de «éxitos».

  • Y, ahora, ¿qué sigue? Construir relaciones entre equipos de proyectos experimentales, tecnología, empresas y personal del museo para ayudar a repensar lo que puede ser un museo en el futuro.
  • ¿Cuáles fueron los resultados positivos? Este proceso está proporcionando visibilidad y credibilidad al trabajo que el museo realiza en el Laboratorio. Se ha podido implementar una nueva fuente de ingresos.

En el desarrollo de innovadores formatos de formación con empresarios en residencias, ¿qué se aprendió? Aprendimos a vender nuevos servicios a nuevos visitantes; es necesario ser profesional en la entrega del taller o curso. El museo tuvo que adquirir nuevas habilidades en el desarrollo empresarial, en la educación y en marketing.

  • ¿Qué sigue? Desarrollar más talleres, sobre diferentes temas, para más empresas.

«La creatividad puede ser fácil para un niño de 6 años, pero difícil para un ingeniero aeronáutico». – Noemie Lemaire

Recursos:

The Creative Museum Project (2018): Recommendations. Building a creative museum. Erasmus+ programme. Strategic partnership.

BOP Consulting with the Museum Consultancy (2016): Character matters: attitudes, behaviours and skills in the UK Museum Workforce. Londres, Arts Council England: www.artscouncil.org.uk/sites/ default/files/download-file/ACE_Museums_Workforce_ABS_BOP_Final_ Report.pdf

Comisión Europea (2014): Council conclusions on the participatory governance of cultural heritage: www.eur-lex.europa.eu/legal- content/EN/TXT/PDF/?uri=CELEX:52014XG1223(01)&from=EN

Dubray, D. (2016): Interview in #Spokes 25: diciembre 2015 (Escite Newsletter): www.ecsite.eu/activities-and-services/news-and-publications/digital-spokes/issue-25#section=section-lookout&href=/feature/ lookout/testbeds-innovation

Eid, H. (2016): Museum Innovation Model. Museums and the Web: www.mw2016.museumsandtheweb.com/paper/the-museum- innovation-model-a-museum-perspective-to-innovation/

Halligan, D. y Charny, D. (2016): From now on – The cultural role (s) of makerspaces – from maker culture to making culture: what’s going on?

Ries, E. (2011): The Lean Start-up. Nueva York, Penguin Portfolio.

Maxwell, J. (2000): Failing Forward: Turning Mistakes into Stepping Stones for Success. Nueva York: Thomas Nelson

Stein, R. (2016): Museum Innovation: Risk, Experimentation and New Ideas in Museum-iD: www.museum-id.com/idea-detail. asp?id=379


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