En un artículo en el que analiza los cambios que se han producido en los museos en la segunda mitad del siglo XX, Hudson (1998) considera que uno de los principales factores que ha dado forma al museo moderno es el aumento del profesionalismo entre quienes trabajan en ellos (1998 : 45). Otros factores de cambio, desde su punto de vista, fueron el aumento de los museos financiados de forma independiente, el del ingreso disponible y el de la expectativa social de la ayuda gubernamental. Hudson (1998) declaró en su día, mediante un comentario serio a pesar del tono, que en el pasado, aquellos que trabajaban en los museos lo hacían, en gran parte, como consecuencia del «destino y de su inclinación por una vida tranquila» (1998: 47). En Europa, este aumento en la profesionalidad se ha evidenciado gracias a lo que Rentschler y Geursen (1999) denominaron «el cambio de autoridad del laico al profesional» (1999: 13). En un estudio sobre galerías de arte llevado a cabo entre 1976 y 1996 en Australia, se concluyó que los directores novatos estaban, por lo general, ampliamente formados, bien gracias a doctorados en su área de especialización o por conocimientos en el campo de las bellas artes. En la última parte de su período de formación, los directores tendían hacia una filosofía de «acceso comunitario y desarrollo de la audiencia», conceptos esencialmente gerenciales y alejados del «elitismo y la erudición» (1999: 13). En otras palabras, existe un movimiento de los museos dirigidos por el administrador académico (aficionado) que ahora suele ser (no siempre) un profesional especializado.
The Design MuseumSin embargo, esto no significa que los que trabajan en museos, desde que se convirtieron en instituciones «públicas», no hayan sido considerados miembros de la «profesión del museo». Ha habido una autoconciencia profesional evidente entre quienes trabajan en ellos desde la década de 1880 (Kavanagh, 1991).
El aumento de la profesionalidad en los museos puede explicarse, en parte, por los desarrollos en la comunidad empresarial corporativa y de gestión. Por ejemplo, se ha señalado que hubo un crecimiento generalizado del profesionalismo en el sector sin ánimo de lucro, en el último cuarto del siglo XX (Koteen, 1997). Ha existido una presión considerable sobre esas organizaciones para que adopten prácticas de gestión económica. La capacitación y el desarrollo para la «profesión» ha sido una de las formas de lograrlo. Peterson (1986) observó que en el sector de las artes y la cultura, durante la década de 1970, se produjo un aumento en el número de posgrados de administración de artes basados en escuelas universitarias de negocios en los Estados Unidos. Esto se ha reflejado en el sector de los museos, donde a lo largo de la última parte del siglo XX han proliferado los seminarios de desarrollo profesional, cursos de capacitación y programas universitarios especializados en todo el mundo (Hudson, 1998). Parte de que esto ocurriera se debió a la realización profesional en los museos de las «prácticas de gestión más informales», dejando atrás las del pasado por no resultar adecuadas (Weil, 2000: n.p.). En el Reino Unido, a finales de la década de 1980, aumentó el número de estudios de museos y cursos de gestión del patrimonio (Kawashima, 1997). Estos programas colocaron efectivamente al personal del museo, junto con otras profesiones que requerían de conocimientos sobre la teoría y la práctica profesional. Significativamente, también los expuso al estudio de la teoría y la práctica de la gestión.
Antalya Women MuseumComo resultado de todo ello, ha crecido el profesionalismo dentro del sector de los museos, con el aumento de la tensión entre los roles de administrador y curador, y la idea relacionada de que un director de museo puede ser lo uno o lo otro, pero no ambos. Existen dos aspectos en la tensión entre los roles de administrador y curador. El primero se relaciona con el hecho de que, como han mencionado Kotler y Kotler (1998), «tradicionalmente los directores de museos han sido seleccionados de las curadurías e investigadores de museos» (1998: 64). La mayoría de las veces fueron nombrados «sobre la base del conocimiento y su amor por los objetos» (Kawashima, 1997: 95). Claramente, un museo moderno no supone una base de habilidades suficiente para administrar lo que ahora se ha convertido en una organización empresarial. En los principales museos, la tendencia actual es nombrar directores a partir de sus habilidades de gestión. Kotler y Kotler (1998) citan la lista de atributos del antiguo director de museo que serían los que podrían requerirse hoy en los museos modernos. El candidato seleccionado debe tener:
- … [una] visión intelectual, capacidad de desarrollar la misión y dirigirla hacia una nueva dirección, más pública y significativa;
- … [una] capacidad para crear una programación sólida que atraiga a las audiencias existentes y genere apoyo entre los nuevos grupos;
- … experiencia y conocimientos en relación con las distintas ofertas de los museos y los meta mercados que tiene que atraer;
- y … [y] la capacidad de ampliar la base financiera del museo al establecer relaciones más estrechas con la comunidad, formando un mayor número de asociaciones con empresas y otros partidarios, generando una base de miembros más amplia y más consolidada (Boyd, 1995: citado en Kotler y Kotler, 1998; 64).
Aunque se trata de una cita de un ex director en los Estados Unidos, donde la base financiera siempre ha dependido de fuentes no gubernamentales, continúa siendo relevante en otros países que han puesto la cultura en manos privadas, evitando así las montañas rusas. Ahora se espera que el director de un museo tenga habilidades en áreas de gestión – como la humana y la financiera y de marketing – como la promoción y publicidad, la recaudación de fondos, la creación de nuevas audiencias y el apoyo de la comunidad -.
Cité de l’architecture & du patrimoine
En un foro de directores de museos celebrado en Australia a finales del 2004, la cuestión sobre si un director de museo debía ser una persona «profesional» específicamente del museo, es decir, una persona con antecedentes en un museo, o un gerente de carrera, resultaba polémica (Fundación Museos y Galerías de NSW, 2004). En otras palabras, muchos consideraron que el director debería provenir de las filas del personal curatorial, o al menos tener un fondo de arte, para contar con experiencia «en el oficio». La opinión contraria es que un gerente profesional y calificado puede, en efecto, «gestionar» cualquier forma de negocio. El foro señaló que, en el pasado, los críticos de arte, así como profesionales con poca o ninguna experiencia en administración de empresas, podían convertirse en directores de museos, pero que en el contexto contemporáneo debían poseer habilidades administrativas (Fundación de Museos y Galerías de NSW, 2004). En Australia, el que un director sea, o no, un administrador de carrera resulta aún más polémico cuando el museo está constituido y financiado por el gobierno federal, y siendo el director designado un funcionario público de carrera, como sucedió en el Museo Nacional de Australia (Martin, 2004).
Observamos, pues, que las habilidades de gestión de un director son más importantes en el sector de los museos contemporáneos que en el pasado. Gilmore y Rentschler (2002) señalaron que tradicionalmente «el director era percibido como el poseedor de objetos, como alguien que desempeñaba el papel de custodia del corazón cultural de la institución»; sin embargo, en la actualidad «la gestión del museo implica comprender tanto el papel de custodia como la necesidad de atraer visitantes» (2002: 745). Los directores pueden provenir de una buena formación curatorial, con sólidas calificaciones académicas, pero deberán disponer, además, de las habilidades necesarias para administrar una organización muy compleja (Smithsonian Institution, 2003: 13). Con respecto a la función en el marketing, el objetivo de la administración es que se conviertan en mejores gerentes de mercadotecnia sin perder creatividad y experiencia en la gestión de custodia (Gilmore y Rentschler, 2002). No obstante, provenir de un contexto curatorial no impide que alguien se convierta en un director de museo exitoso. De hecho, en el caso de un museo de arte, su director – con un título en negocios – expresaba que este tipo de museos pueden ser dirigidos perfectamente por personas sin cualificaciones en historia del arte, subrayando que «hay que tener personas que puedan pensar con ambos lados de su cerebro» (Stille, 1991: 36).
Whakamana Cannabis MuseumLa segunda faceta de la tensión entre los roles de administrador y curador proviene de la separación que se produce en el museo moderno. Se ha sugerido que un aumento de la profesionalidad, puede causar tensiones entre los curadores y los administradores del museo. Los primeros, son guardianes tradicionales de la colección del museo, y los segundos, responsables de su viabilidad y sostenibilidad financiera (Anheier y Toepler, 1998). La base de esto es la creciente especialización que requiere y exige un museo moderno. En el pasado, el curador/director participaba en una amplia gama de actividades que ahora tienen sus propios super-especialistas (Kawashima, 1997). Así por ejemplo, la profesionalización empresarial actual conlleva la existencia de personal financiero y de recursos humanos en los museos; la función educativa de aquellos que se desarrollaron a partir de finales del siglo XX ha generado, como consecuencia, que los funcionarios de educación y los diseñadores de didáctica se hallen frecuentemente entre su personal. A su vez, los museos más grandes pueden disponer de técnicos de TICs y diseñadores de exposiciones. El papel de «administrador» también se considera cada vez más como «especialista». Por lo tanto, independientemente de si el director de un museo posee antecedentes museísticos, o ha sido seleccionado fuera del sector de museos – en base a un determinado conjunto de habilidades -, deberá asumir un rol de administración (y marketing). Si bien los curadores ya no guían a los museos, todavía «guardan» la colección, lo que provoca una tensión inevitable entre esta función y algunas de las responsabilidades que debe gestionar el gerente de una gran organización.
Glenbow MuseumLa recaudación de fondos es ciertamente una las áreas que pueden generar conflicto entre el director y la junta directiva. Se dice que una conocida directora de un gran museo de arte francés anunció su intención de retirarse temprano, afirmando que fue «entrenada para cuidar los cuadros» y no para «persuadir a las personas con dinero para que se lo entregaran al museo» (Hudson, 1998: 48). Actividades con la recaudación de fondos, el patrocinio y las acciones de marketing y mercadotecnia, son una realidad indiscutible en el museo moderno.
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