Cuando introducimos el término «innovación» en una conversación, la sensación general que se genera en los interlocutores es la de duda. ¿Realmente se puede aplicar ese término a un museo? Lograr que superemos la brecha tecnológica, entre otras, e intentemos innovar suele dar paso, a menudo, a un sentimiento de temor y vacío existencial. Incluso podemos llegar a preferir participar mirando los toros desde la barrera y que sean otros/as los que se lancen a la arena con los capotes en ristre.
Aunque muchas personas encuentran muy pocas cosas con las que estar en desacuerdo cuando se trata de los conceptos de innovación, la principal preocupación generalizada es cómo introducir esa innovación dentro de nuestros museos y si existen las personas adecuadas para hacerlo. Hay razón para estar preocupados. No solo se han visto muchos proyectos de innovación en llamas dentro de las organizaciones, sino que existen muchos supuestos innovadores; algunos de ellos están escritos en negro sobre blanco y publicados por grande editoriales, y han protagonizado, además, muchos talleres – ahora webinars -, pero no han demostrado con evidencias resultados verdaderamente relevantes.
Nos podríamos preguntar: ¿qué diferencia a unos innovadores de otros?. Es una pregunta interesante que puede ayudarnos a comprender por qué los líderes y los equipos a veces se resisten a realizar los cambios necesarios para impulsar la innovación y adoptan el consabido enfoque de esperar y observar. Son líderes que ya han recorrido ese camino anteriormente, posiblemente con muchos otros innovadores. ¿Quién quiere tropezar cinco veces con la misma piedra? Innovación es riesgo, no cabe la menor duda, aunque lo que hagamos sea, por seguridad y poco arrojo, incorporar a nuestra institución el emprendimiento innovador de los que han sido más valientes (aun cuando muestren unas piernas destrozadas por los tropezones).
Héroes relacionados.
Es por eso que las historias pueden ser herramientas poderosas. Cuando la gente escucha historias, todos sus sentidos se involucran. Los hechos y los datos son más fáciles de retener si se presentan en forma de historias, y crean, además, conexiones entre las personas que puede motivarlos a actuar. Cuando se intentan cambiar nuestros comportamientos en torno a la innovación, el uso de historias puede ser una forma poderosa de inspirarnos confianza.
Este es particularmente el caso cuando los héroes de las historias son identificables. El único error que hemos visto cometer a innovadores corporativos es utilizar historias externas a su empresa. Google, Amazon y Facebook son excelentes ejemplos de organizaciones empresariales, pero cuando se trabaja en una gran empresa farmacéutica o en un banco, estos ejemplos pueden ser difíciles de identificar y definir. Y mucho más, aún, si hablamos de entidades culturales, como los museos.
Lo que se ha descubierto que realmente funciona son casos de éxito con la innovación dentro nuestro propio museo. Por eso es tan importante que los innovadores trabajen duro para obtener victorias de innovación temprana y luego lo celebren dentro de su propia entidad. Es fundamental que las primeras ganancias que se obtengan al respecto demuestren que la innovación puede impulsar un valor final y diferenciador, no solo en el marco de la innovación. También es clave que los primeros logros lleguen de la mano de equipos internos de empleados, no de los consultores externos. Para que nuestras historias funcionen, necesitamos héroes identificables. Se requiere, además, que los oyentes se conecten con la historia y se vean a sí mismos como potenciales protagonistas. Si el equipo que nos rodea puede hacerlo dentro de nuestra entidad, sin duda de fuera, muchos otros también podrán hacerlo.
Normas percibidas – Control percibido.
La investigación de las ciencias sociales sobre el comportamiento empresarial e institucional ha descubierto que las actitudes positivas por sí solas no son suficientes para predecir el comportamiento de las personas. Éstas, pueden tener actitudes positivas hacia el espíritu corporativo, pero no actuar siempre como cabría esperar. Quizás se deba a que hay otros dos factores importantes a tener en cuenta y que tienen que ver con la actitud: las normas subjetivas y el control conductual percibido. Estos elementos han sido identificados en la investigación revolucionaria sobre la Teoría del Comportamiento Planificado de los autores Icek Ajzen y Martin Fishbein.
Las normas subjetivas se refieren a las percepciones de las personas sobre cuán socialmente aceptable es llevar a cabo un determinado comportamiento. El control conductual percibido tiene que ver con las percepciones sobre la facilidad, o no, para adoptar ese determinado comportamiento dentro de un contexto. En las grandes organizaciones, estos dos factores pueden tener un impacto en la innovación. En primera instancia, las personas pueden percibir que existe una presión social para no actuar como emprendedores. Y, por otro lado, el hecho de ver a los intraemprendedores luchar para conseguir las cosas, puede dar a entender que no es fácil innovar dentro de la entidad; demasiadas zancadillas.
Conseguir victorias tempranas y narrar sus historias rompe ambas percepciones. A medida que celebramos nuestros éxitos contando esas historias, ofrecemos a las personas la sensación de que el espíritu emprendedor es un comportamiento aceptable dentro de nuestra entidad. También mostramos que la innovación se puede hacer y desarrollar perfectamente dentro del museo. Después de todo, son las historias de nuestros compañeros las que estamos celebrando. Este es el poder de los héroes identificables.
El poder de la narrativa.
Cuando se narran historias sobre nuestros compañeros o sobre personas como nosotros, nos conectamos más con ellos. Por su propia naturaleza, la innovación es un proceso complejo y difícil. Si tenemos conversaciones sobre innovación utilizando conceptos abstractos, o ejemplos externos a nuestro museo, nos enfrentaremos a la resistencia de los detractores. Pero las historias internas pueden llegar a desarmar hasta al más frío. No solo ayudan a la comprensión, también hacen que los nuevos conceptos se conviertan en algo tangible.
Por esa razón, tenemos que salir ahí fuera con ilusión para contar las historias de los proyectos de innovación realizados dentro de nuestro museo. También es justo y necesario mencionar los altibajos, los problemas, obstáculos, errores y su eventual éxito, porque puede ser realmente interesante. Todos vemos el brillo en los ojos de las personas cuando les cuentas estas historias. Es tanto más significativo para los oyentes porque ha sucedido en el contexto en el que trabajan.
Después de obtener victorias tempranas, tenemos historias auténticas que contar, y las celebramos con alegría contagiosa. Asegúrate de involucrar a los propios equipos de innovación exitosos para que cuenten sus historias, ésto dará a la innovación más credibilidad dentro de tu museo. Y cuando las personas de tu museo obtengan reconocimiento a partir de esa innovación, otros se sentirán motivados para dar un paso al frente e involucrarse. Antes de que te des cuenta habrá comenzado el movimiento hacia el futuro.
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Recurso bibliográfico:
Tendayi Viki (2020): How Storytelling Can Help Build An Innovation Culture. Artículo en Museum Next.
Foto principal: Museo Cooper Hewitt.
