Museos y Economía del Entretenimiento

Los museos, como uno de los muchos participantes en el campo del entretenimiento, tienen que luchar para atraer la atención de su público potencial. Los intereses de los visitantes contemporáneos se centran en los viajes, la recreación, en los centros comerciales, parques temáticos, televisión e Internet. Sin embargo, parece que la imagen que se  presenta de un museo como institución autónoma es idealista, porque según Andrea Witcomb, los museos han estado estrechamente relacionados con la cultura popular, el entretenimiento y el consumo desde el siglo XVIII (Wictomb, 2003). Por otro lado, hay quien evalúa negativamente la imagen de la institución creada por los medios de comunicación, argumentando que aumenta las expectativas de los visitantes con respecto a lo que perciben después de visitar el museo. La idea es que el tiempo que pasamos en ellos no es un tiempo perdido si hay diversión. Hablamos, principalmente, de los grandes eventos en los museos que presentan obras de arte de carácter mundial o exposiciones históricas de nueva creación que atraen la atención de los medios de comunicación. Estas son el tipo de expectativas con las que los museos occidentales han estado lidiando durante varias décadas.

Existe el peligro de emprender acciones que en el pasado tuvieron éxito pero que, en la actualidad, pudieran no cumplir con los requisitos de los visitantes del museo. La modernización de éstas instituciones ayuda a luchar con el estereotipo de que un museo se asemeja a un dinosaurio que camina muy lentamente. Vivimos un momento decisivo, una especie de revolución que ya ha comenzado: un museo ha recorrido un buen camino, pasando de ser una pirámide egipcia inmutable a una institución que tiene que ser viva, y que debe que cambiar su oferta con agilidad. Uno de los problemas más importantes que surge en este contexto es el de mantener el equilibrio entre la asequibilidad y los estándares.

Hemos de tener en cuenta el equilibrio que existe entre una oferta de gama alta (una exposición preparada por especialistas en un dominio determinado, por ejemplo) y las expectativas de los visitantes, algo que puede provocar acciones populistas por parte del museo. La sumisión a estas expectativas (preparar una exposición que sea atractiva para la vista, pero que al mismo tiempo simplifique el tema exhibido) implica perder el potencial crítico de la institución de la cultura.

Los problemas más importantes para un director de museo son minimizar los costos y maximizar las ganancias, lo que no se considera una realización efectiva de su misión: la Marca se basa en su programa. La condición del museo es un derivado de su programa y la forma en que se implementa.

Peter Higgins analizó la situación de los museos británicos después de introducir el libre acceso a los mismos en 2001. Obligó a estas instituciones a buscar nuevas fuentes de financiación. El resultado de esa política cultural supuso un cambio en la estrategia de exposiciones, un hecho a veces difícil de conciliar con las prácticas de los curadores. Vale la pena mencionar que el proceso de implementación de más y más actividades a fin de obtener fondos adicionales para la operatividades de los museos (buscando apoyo financiero de corporaciones, otorgando franquicias) ha estado presente en la política de los museos británicos desde la década de 1980 (Rectanus, 2006: 387). Higgins observó que «la consecuencia de la disminución del flujo de ingresos ha sido un enfoque mucho más agresivo para la Marca, el marketing y la consideración del museo como destino de ocio» (Higgins, 2015: 306).

Además de las exposiciones temporales, los museos deben ofrecer a los visitantes buenos servicios como, entre otros, «provisiones de alimentos y bebidas de alta calidad, experiencias minoristas sofisticadas, (…) y eventos corporativos fuera de horario» (Higgins, 2015: 306). Por otro lado, los museos abrieron su espacio para la alta costura durante la Semana de la Moda de Londres (Higgins, 2015: 306). El intento de ganar popularidad entre los visitantes a través de eventos espectaculares y una arquitectura impresionante, no es una característica de las instituciones británicas. Parece ser que los llamados «museos superestrella» por Bruno S. Frey, se encuentran en una situación de mercado mucho mejor (Frey, Meier, 2006: 410). Estos son museos de fama mundial, disponen de colecciones famosas y socialmente demandadas, y se encuentran en edificios diseñados de manera atractiva que son obras de arte en sí mismas. Su ubicación en zonas de interés turístico hace que se conviertan en una «visita obligada» para aquellos que acuden a un área determinada, y al mismo tiempo provoca el desarrollo de las economías locales y regionales. Cabe destacar el hecho de que sus competidores no son museos que operan en los alrededores, sino otros con carácter de superestrella. Mantener el estado de un «museo superestrella» ejerce una gran presión sobre ellos, que tratan de garantizar una oferta más atractiva y espectacular que sus competidores. Una consecuencia de centrarse en la eficiencia económica es la tendencia de los museos superestrella «a transformar a los museos en proveedores de una experiencia total, un nuevo papel que contrasta con la noción tradicional de museos como conservadores del pasado» (Frey, Meier, 2006: 411]). Según Murzyn-Kupisz, su influencia en los museos «ordinarios» no es equívoca. Por un lado, estas instituciones son vistas como innovadoras y transformadoras, y sus acciones son seguidas por otros que actúan a menor escala. Gracias al enorme interés que los museos superestrella despiertan entre los turistas, funcionan, también, como defensores de la identidad de un país, proyectando una imagen positiva hacia el resto del mundo. Sin embargo, por otro lado, tienen expectativas poco realistas con respecto a las ganancias financieras potenciales y el nivel de participación (Murzyn-Kupisz, 2016: 67–68).

Existen dos actitudes contrastantes respecto al problema de la competencia entre los museos. La primera es que no debe haber competencia en el ámbito de la cultura, ya sea dentro de los museos o con actores externos del sector del ocio y el entretenimiento. La oferta de un museo se distingue por su calidad y alto nivel sustantivo, y por lo tanto no deberia luchar por atraer visitantes – de acuerdo con la máxima de que una buena exposición se defiende por sí misma -. Los que muestran una «visión contrastante» son, en su mayoría, directores de museos. Ubican los museos en un contexto social más amplio y tratan a los jugadores del sector del ocio (y a otros participantes del sector museístico) como competidores potenciales en la lucha por la atención de los visitantes. Esto se confirma con opiniones de alguno de ellos, quien reconoce que los museos son instituciones que deben formar parte de la economía de mercado en el futuro.

Es importante mencionar también que los buenos resultados de taquilla son herramientas que garantizan el éxito en términos de atraer a una gran cantidad de visitantes, algo que no es exclusivo de los museos superestrella. Las exposiciones blockbusters consiguen miles y, a veces, incluso millones de visitantes. Son muchos los nombres de grandes maestros del Renacimiento, genios del Modernismo o representaciones de civilizaciones antiguas y exóticas que encienden la imaginación de las masas. El éxito de los éxitos de taquilla consiste en atraer hábilmente a un visitante poco interesado la cultura y escasamente habituado a acudir a los museos. Los organizadores ofrecen conocimiento de forma atractiva y accesible para el público masivo, pero no se olvidan de los más exigentes, para quienes los catálogos especiales – que contienen muchos comentarios científicos de expertos de clase mundial en una determinada disciplina – son una necesidad. Esto ayuda a mantener un alto nivel para el evento (leszkowicz, 2002: 16–19). Sin embargo, esta forma de presentar colecciones a veces también es criticada por hacer que la alta cultura parezca trivial, y por resultar populista y aduladora de los gustos generalizados (Higgins, 2015: 306, Murzyn-Kupisz, 2016: 69). Por supuesto, no todos los museos pueden permitirse crear una empresa tan grande como para provocar éxitos de taquilla. Sin embargo, para las instituciones  con medios financieros limitados, o que no disponen de una colección significativa, los éxitos de taquilla pueden servir como ejemplo de cómo preparar una estrategia de marketing y recurrir a las relaciones públicas para promover sus acciones,  cómo iniciar la cooperación con otros museos, y cómo obtener patrocinadores (leszkowicz, 2002: 16–19).

Una medida tangible del atractivo de los  buenos resultados de taquilla son, sin duda, las cifras de asistencia, que tanto en el discurso de los medios como en las expectativas de las entidades financieras constituyen el criterio principal de éxito en la operatividad de los museos, así como la base principal para su evaluación. Es un criterio cuantitativo, por lo que solo da una idea aproximada del valor real de la operación del museo, y no tiene en cuenta los resultados finales de su actividad, que son difíciles de cuantificar y comprender. Muchos profesionales de los museos se distancian del fetiche de la asistencia, midiendo el éxito desde el punto de vista de la calidad. El éxito de un museo debe analizarse teniendo en cuenta la ejecución de su misión, por lo que ha de evaluarse la forma de proteger y elaborar colecciones, además de su actividad científica y académica. Muchos piensan que el éxito consiste en la participación activa en el cambio social, la capacidad de influir en la forma de ver la realidad de los visitantes, o potenciar lo que los participantes de estos eventos pueden recordar. Sin embargo, muchos son conscientes de que un registro de alta asistencia alienta al público a acudir a los museos, por lo que, si tienen la oportunidad, aumentan las estadísticas con sus actividades promocionales. Es importante destacar que el éxito también se traduce en la capacidad de atraer donantes y patrocinadores.

El fenómeno del patrocinio puede verse de dos maneras: pragmáticamente – como otra fuente de financiación -, o críticamente – como un modo potencial de obtener una ventaja simbólica por parte de los operadores privados en la esfera pública – (Chong, 2015). Ambos aspectos están presentes en el discurso sobre la posibilidad de participar en negocios dentro del sector cultural, como mencionan los autores del informe «Financiación de la cultura y gestión de instituciones culturales» (Głowacki, Hausner et al., 2009: 8–9) que hacen referencia a la apertura de los museos al apoyo del patrocinio privado (en forma de patrocinio corporativo, fideicomisos, fundaciones corporativas, lotería, préstamos e impuestos deducciones), aumentando así la eficiencia de sus acciones.

Seguir con el modelo de financiación pública conduce, inexorablemente, a una pérdida de la autonomía de los museos, y a la dependencia administrativa, por lo que la politización no estimulará la rivalidad creativa entre los museos en lo que respecta a su programa. Los políticos a menudo recurren a los museos para participar en juegos políticos, financiando iniciativas que sirven a los intereses de su partido. En este sentido, tenemos el ejemplo de los museos con un perfil histórico, que son tratados como una herramienta efectiva para crear la política de la memoria, según Anna Ziębińska-Witek (2011: 9). «Cada museo es una parte de la política de la memoria adoptada para formar la conciencia histórica y la memoria colectiva de una comunidad determinada». Esto implica que un museo puede ser tratado como un instrumento para construir y reproducir un «esquema» apropiado para la «interpretación del mundo». La forma de presentar (seleccionar y describir) colecciones específicas (y los materiales educativos que las acompañan) en exposiciones de recuerdos locales, regionales o nacionales, impone al receptor una visión manipulada de los eventos y una evaluación de los logros pasados, mostrando cuáles vale la pena recordar desde un punto de vista social. Los museos participan en la definición de la «verdad» sobre el pasado que es aplicable en un momento concreto de la historia. Dada la conciencia de que las influencias políticas e ideológicas se entrecruzan en el museo como un lugar simbólico, la sugerencia de ampliar el espectro de formas de obtener subsidios choca con la oposición de algunos de los participantes en el campo de la cultura [Suchowian, 2010: 279].

Las prácticas comerciales no constituyen un modelo universal, cuya aplicación traerá beneficios iguales a instituciones de diferentes tipos. En el caso de un museo, orientarse al mercado no se traduce en éxito y bienestar. Las posibilidad de usar herramientas de mercado, y los beneficios potenciales que provienen de las mismas, deben analizarse desde el punto de vista de museos específicos. Cada uno de ellos opera en un contexto social y cultural diferente, posee una historia de fundación diferente, cuenta con colecciones de diferentes especificidades, diferentes formas de financiación y diferentes ubicaciones, recursos humanos, formas de empleo, etcétera. Además, algunas de las tareas de los museos cumplen naturalmente con los requisitos del mercado (por ejemplo, administrar un tienda de recuerdos o un restaurante en el espacio del museo), si bien en el caso de otros, se orientan más a las funciones sociales, por lo que es difícil encontrar un criterio de evaluación adecuado (Janes, 2007: 232). Muchos observadores y participantes en el campo de los museos destacan, con cierta ansiedad, que promover una ideología de mercado en términos velados, sin cambios en el estatuto y solo mediante la introducción de mecanismos financieros y administrativos, cambia la misión pública del museo (Suchan, 2011: 51, Janes, 2007: 222).

Recursos Bibliográficos: