La mayoría de los museos tienen una estructura de gestión jerárquica, como muchas de las empresas privadas, grandes corporaciones que cotizan en bolsa y departamentos gubernamentales. Las jerarquías en los museos se establecen exactamente por las mismas razones que en el mundo de los negocios, porque son efectivas. Bajo una jerarquía directa que da forma a la estructura de gestión, todos deberían saber cómo funciona el sistema. Igual que en una cadena de mando militar, donde las decisiones tomadas en el nivel superior deben llegar a los empleados de primera línea, transmitiéndose a través de un sistema de gestión. Según ésto, ¿por qué una institución debería considerar otra alternativa a este modelo?
Problemas de las estructuras jerárquicas.
Dado que muchas organizaciones siguen un modelo jerárquico de gestión, resultaría extraño cuestionarlo. Debemos mencionar, en primer lugar, que los museos y muchas otras instituciones públicas adoptan estructuras jerárquicas debido a los indudables beneficios que aportan. Las personas parecen sentirse más cómodas trabajando dentro de estas estructuras de organización, especialmente cuando perciben que son valoradas sin importar en qué lugar de la jerarquía operen. Pero dicho esto, existen ciertos inconvenientes que deberían tenerse en cuenta. Vamos allá.
Para empezar, una jerarquía siempre adoptará una estructura piramidal, o algo parecido. Como tal, hay poco espacio en el vértice de dicha pirámide. Necesariamente, esta estructura implica que solo unos pocos profesionales puedan llegar y situarse en la cima. Aun cuando los directivos disponen de un límite de tiempo para permanecer » arriba», no todos llegarán. A pesar de que algunos aceptan realidad como una parte normal de la competitividad liberal, la estructura en sí misma es un factor limitante en la progresión profesional. De hecho, algunos grupos que tradicionalmente han estado subrepresentados en el estrato superior de una jerarquía, señalan que es la estructura misma la que tiende a frenarlos. Hoy en día, por ejemplo, son pocos los museos de todo el mundo que cuentan con una representación paritaria de mujeres, de minorías étnicas o de personas discapacitadas, en los niveles superiores. ¿Hablamos de los techos de cristal?
Las jerarquías tienden a generar, en la parte superior, varias capas de gerentes o directores entre los tomadores de decisiones, mientras que los trabajadores del museo permanecen en la zona inferior. Esto provoca dos efectos negativos. En primer lugar, las decisiones tomadas a nivel de la junta deben filtrarse jerárquicamente a través de cada gerente intermedio – imprimiendo éstos su sello personal -, a veces interpretándose de tal manera que llegan al final del camino totalmente distorsionadas. Y, por otro lado, la información proveniente de los trabajadores de base de cualquier organización – y que podria contribuir a su éxito -, casi nunca alcanza el nivel apropiado, bien porque se pierde, bien porque queda bloqueada dentro de esa jerarquía.
Aunque algunos directores senior reconocen que tienen problemas para comunicarse de arriba a abajo, e intentan, en ocasiones, saltarse su estructura para hablar con sus jefes intermedios, se trata de problemas muy comunes en muchas grandes organizaciones En el sector de los museos, algunos profesionales se preguntan por qué existe una estructura de gestión de este tipo.
Si sumamos la idea de que las jerarquías han existido durante mucho tiempo – a veces sin demasiados cambios -, los museos que las utilizan podrian parecer anticuados y viejunos. Esto conlleva un efecto negativo en la captación de nuevo personal. Cuando los profesionales de los museos, con visión de futuro, ven la oportunidad de trabajar en una institución con menos gerentes intermedios y una estructura más plana – en comparación con un empleador potencial que prefiere una jerarquía más estricta -, tienden a inclinarse por ella en su elección. Es por esto que las jerarquías pueden tener un impacto negativo en el reclutamiento y en la retención del personal, algo que supone un costo para todos los museos y galerías del mundo, por supuesto.
El impacto de las jerarquías en el sector de los museos.
Según George E. Hein en su libro, «Progressive Museum Practice: John Dewey and Democracy», una estructura organizativa más plana resulta mejor para las actividades educativas progresivas. Hein señala que los ideales democráticos del famoso reformador educativo estadounidense, John Dewey, han sido muy evidentes en ciertos museos estadounidenses que han adoptado una estructura más plana. En particular, pone el ejemplo del Museo de los Niños de Boston, donde se desarrolló un sistema matricial para el aprendizaje abierto en la década de 1980, algo que también se reflejó en la estructura administrativa de toda la institución.
El argumento es que una organización más plana, dentro de una estructura tradicionalmente jerárquica, podría introducirse en cualquier empresa o institución pública. Sin embargo, el sector de los museos es un caso especial, dado su papel como educador público. En otras palabras, los defensores de jerarquías menos piramidales sostienen que las organizaciones más planas son beneficiosas, porque coinciden con ese enfoque que muchos museos buscan en términos de educación pública. Tanto si es así, como si no, cabe preguntarse si esas estructuras más planas realmente están capacitadas para ofrecer mejores servicios educativos y, por tanto, una mejor respuesta a las necesidades del público en general. Los fanáticos defensores de este tipo de organización, valoran el papel de la educación pública de los museos como algo que refuerza el argumento de que la eliminación de las jerarquías tradicionales es más beneficioso para todos.
Hay un aspecto que hace que la industria de los museos sea ligeramente diferente a la del comercio, y es que, tradicionalmente, ha favorecido las jerarquías en todas las empresas y cooperativas en todo el mundo. Esta es la naturaleza académica de muchas de las funciones que los museos realizan cada día, por supuesto. En este sentido, el sector de los museos debería acercarse más al universitario que al de los negocios. Los académicos con calificaciones similares suelen ser vistos como iguales, incluso trabajando en nichos muy diferentes. La cooperación con diversas instituciones es común en el sector de los museos, algo a menudo inimaginable en los sectores comerciales competitivos. Este es un planteamiento horizontal del trabajo que no se aplica a muchas otras industrias. En estos casos, las jerarquías pueden trabajar en contra de ese tipo de dedicación, basándose más en la unión y la cooperación que en la presentación de informes verticales. Como tales, las estructuras organizativas más planas tienden a adaptarse a los museos y galerías, mucho más de lo que lo harían si fueran compañías rivales.
¿Una estructura de gestión más plana mejorará las funciones de un museo o galería?
Cuando se valora la idea de aplicar una estructura de gestión jerárquica versus una plana, puede parecer que las dos opciones están muy, muy lejos una de la otra. Después de todo, se trata de un enfoque vertical frente a otro alineado horizontalmente. Dicho esto, pocas personas abogan por una estructura de gestión «completamente» plana en cualquier lugar; ciertamente tampoco en los museos. Lo que se defiende es una estructura de gestión «más plana», con menos calificaciones dentro del equipo de gestión pero no sin estructura alguna.
Si somos capaces de imaginar un museo o galería convencional con dos o tres capas de su estructura administrativa «finiquitadas», lo primero que notaremos es una conexión más estrecha entre la junta y los trabajadores ordinarios. Esto debería mejorar las comunicaciones en ambas direcciones dentro de la estructura de gestión, y podríamos comprobar, además, que la toma de decisiones es más autónoma y efectiva, ya que ambos extremos estarían más cerca el uno del otro, con menos espacio para malas interpretaciones y distorsiones. Por otro lado, los museos podrian operar más rápidamente en la gestión de la innovación, algo que habría de contribuir, con el tiempo, a un beneficio de ahorro de costos.
Con una cadena de mando más corta, un mayor número de personas en la institución deberían sentirse escuchadas y, como consecuencia, más felices en su trabajo; incluso habiendo menos oportunidades de ascender en la estructura administrativa por no existir tantos puestos gerenciales que cubrir. En lugares donde antes se habían probado este tipo de estructuras, fuera del sector del museo, se ha conseguido una mayor productividad. En conclusión, las instituciones que adoptan una jerarquía de gestión más plana tienden a ser más ágiles y capaces de operar de manera más eficiente.
En algunos casos, una estructura organizativa de este tipo permite lograr un mayor sentido de democracia y autonomía. Con más voces que son escuchadas desde abajo existe, potencialmente, más aceptación por parte de los trabajadores del museo. Pero ¿funcionarán así mejor las funciones de un museo? En la mayoría de los casos, la respuesta es un SÍ rotundo, porque los trabajadores estarían dentro de una estructura que valora las aportaciones desde abajo y no espera que su personal de base implemente decisiones administrativas desde muy por encima. Incuestionablemente, sienten que tienen más interés los resultados de las propuestas. En resumen, las partes interesadas se sienten parte de un equipo dedicado a lograr un objetivo común.
¿Qué pasos deben tomar los museos para adoptar una jerarquía más plana en su gestión?
Los museos que deseen considerar una estructura jerárquica más plana deberían estudiar a fondo la idea antes de tomar medidas radicales. Podria surgir cierta resistencia, especialmente por parte de directores intermedios que, como es comprensible, pueden pensar que sus puestos se verán amenazados por los cambios o, incluso, que podrían perder su estatus o su trabajo. El objetivo de celebrar una consulta con las partes interesadas no es simplemente disipar esos temores, sino abordar uno de los temas centrales de una estructura organizativa más plana. Esto es, que los directores superiores estén más abiertos y más interesados en escuchar lo que el personal del museo tiene que decir. Solo prestando atención a lo que los empleados piensan acerca de la reestructuración de la gestión de un museo o galería, los gerentes de nivel superior pueden llegar a tener una idea de lo que funciona, y lo que no, en cada caso particular. Una vez que se reorganice en una estructura más plana, cualquier institución pública estará preparada para escuchar mejor a su personal.
El siguiente paso es observar las partes de la estructura del museo que funcionan bien dentro de una jerarquía. En los aspectos académicos y educativos, una estructura más plana puede generar resultados positivos. Preguntémonos si esto también se aplica en equipos o departamentos autónomos o semiautónomos. Por ejemplo, podemos tener un equipo de TI o de recursos humanos que funcione muy bien dentro de sus posiciones actuales. La pregunta que deberemos hacernos es si se pueden mantener, y cómo, en caso de alterarse la estructura más amplia.
Por otro lado, si estamos eliminando la administración piramidal para hacer que nuestro museo sea más plano organizacionalmente, consideremos cuidadosamente qué estratos desaparecerán y cuáles permanecerán. ¿Cómo se recolocarán los directores/as competentes dentro de la nueva estructura? Si los despidos son una consecuencia inevitable del cambio gestión, probablemente sea mejor recurrir a un consultor experto que pueda garantizar que se cumplan todos los compromisos legales en materia de derecho laboral.
Para concluir, las estructuras organizativas más planas pueden beneficiar a muchos tipos de empresas. En el sector de los museos, existen aportaciones adicionales debido al tipo de trabajo que se realiza en ellos. Por supuesto, siempre surgen dificultades en cualquier reorganización, pero los beneficios a menudo superan, a largo plazo, las desventajas de no hacer nada. Nuestra recomendación final es que los directores de los museos lleven a cabo un análisis exhaustivo de costo-beneficio antes de realizar cambios generalizados en su estructura existente.
Recurso:
Jim Richardson (2019): Can Flatter Organisational Structures Work for Museums? Museum Next. Leadership section article: https://www.museumnext.com/article/can-flatter-organisational-structures-work-for-museums/
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