Pensemos en los museos como empresas sociales -adoptando una mentalidad empresarial- a las que les complace correr riesgos, pero bajo un sentido muy fuerte de propósito social.
Frente a unos recursos económicos cada vez más escasos, surgen con frecuencia opiniones respecto a la necesidad de que los museos se transformen en entidades emprendedoras, no solo en el sentido de hacer dinero, sino con una visión más amplia sobre innovación y emprenduría en todos los aspectos de su gestión y organización.
El espíritu empresarial es la búsqueda de oportunidades sin tener en cuenta los recursos actualmente controlados. Según esta definición, los museos ya serían entidades emprendedoras, precisamente porque a menudo se ven limitados por los recursos. Especialistas en el tema tratan de explicar que hay que sacar partido de esta restricción, animando a los museos a adoptar una actitud positiva y centrada en las oportunidades que se presentan, en lugar de ser excesivamente gerenciales. El cuadro que hemos colocado un poco más abajo muestra cómo el equilibrio correcto de oportunidades y enfoque gerencial constituye un modo de liderazgo empresarial.
Por otro lado, y en relación al tema de la reducción de costos operativos, hay quien considera que lo verdaderamente importante es que la gestión de esos ajustes no acabe perjudicando a la misión estratégica de los museos. La finalidad, en términos económicos, debe ser la de ganar y recaudar dinero, en lugar de insistir en la aplicación de nuevas reducciones de costos que asfixien la operatividad. Son muchos los entendidos que coinciden en que los fideicomisos independientes (un banco, por ejemplo) tienen una capacidad de respuesta mucho más rápida que cualquier otro tipo de gestión económica en los museos, alejándose de los recortes de fondos mediante la superación de «la cultura de la dependencia», es decir, evitando la constante expectativa del apoyo gubernamental u otras formas de financiación externa. Asimismo, consideran que hay que orientarse más hacia lo comercial y aumentar los ingresos auto-generados; de esta manera, es posible conseguir unos niveles deseables de libertad e independencia, lo que empujaría a los museos a tener una mayor disposición para aprovechar las oportunidades y los cambios.
Los museos poseen una posición única y responsable para priorizar su misión cultural, combinándola con planteamientos comerciales y aprovechando las oportunidades económicas para mejorarla. Se espera que consigan, finalmente, equilibrar la necesidad de generar ingresos con todos los aspectos de su misión, incluído el cuidado de las colecciones. Por otro lado, deben tender a los desafíos para ampliar su enfoque en la misión, intentando captar nuevas audiencias y aprovechando las tecnologías innovadoras para orientarse mucho más hacia el exterior. Esto serviría para corregir el comportamiento de algunos museos en el pasado que ahora les está causando tantos problemas. Además, al operar a lo largo de las diferentes dimensiones, y combinar cultura y comercio, tienen la obligación de innovar en el compromiso con sus comunidades, tratando de ser relevantes para la sociedad. Los gestores y sus organizaciones deberán actuar de manera particularmente empresarial.
Matriz de liderazgo emprendedor
Liderazgo empresarial: ¿qué es y cómo puede aprenderse?
El liderazgo empresarial está relacionado con la combinación, explotación y mantenimiento de las capacidades particulares en los equipos corporativos, especialmente el equilibrio de la creatividad, la influencia, una actitud particular hacia el riesgo y la facultad de acceder estratégicamente a unos recursos escasos o muy limitados. Estas aptitudes se desarrollan mejor adoptando formas socialmente interactivas, reflexivas y experimentales, mediante las cuales los equipos pueden «llegar a dominar la posibilidad de aprovechar las oportunidades, buscar la innovación y operar de manera efectiva en entornos inciertos».
– Roomi, M. A. y P. Harrison (2011): International Review of Entrepreneurship. 9 (3): 1-43.
Reestructuración estratégica y planificación de escenarios.
La planificación de escenarios se basa en el principio de que existen múltiples futuros y contextos estratégicos. En lugar de los enfoques habituales de predicción y control para el desarrollo de estrategias, la planificación de escenarios se contempla, más bien, como un proceso creativo y disciplinado de descubrimiento, que, por supuesto, resulta muy apropiado en el contexto de un museo. Los estrategas adoptan la forma de pensar en el ámbito del aprendizaje, mientras se trabaja en grupos para analizar, desarrollar y criticar las «visiones» sobre contextos futuros plausibles. Esto permite a los equipos observar con nuevos ojos sus propios intereses y opciones presentes, así como los de los demás».
– Ramírez, R. y A. Wilkinson (2016): Reestructuración estratégica. Oxford University Press.
Articulando el valor diferenciador.
Los líderes de los museos necesitan practicar la articulación del valor de la cultura y el conocimiento que sus instituciones brindan y defienden colectivamente como un bien social. Al asumir que se trata de espacios de debate y lugares de identidad para la nación y las comunidades, se pone el énfasis en su relevancia, en la narración de historias y en la posibilidad de abordar grandes cuestiones. Los museos se comunican y crean valor a través de formas que otros tipos de organización encontrarían difíciles, quizás imposibles de mantener. «Una de las primeras cosas que hice fue presentar un manifiesto a la organización que dejaba en claro que quería que las colecciones estuvieran en el centro de todo lo que hacemos, pero reconociendo que necesitamos generar más dinero, ser más comerciales, ser más emprendedores. Soy curador por capacitación, y creo que soy bastante emprendedor, pero hay nuevas habilidades que necesito aprender y que posteriormente las pueda difundir por toda mi organización».
– Director de museo.
Fomentar la toma de riesgos.
Al fomentar una mentalidad empresarial, los líderes nuevamente evitan tomar decisiones para resolver las tensiones. En cambio, brindan espacio para promover el debate y un conflicto sano y estimulante entre las unidades organizativas y el personal, quienes, aparentemente, compiten entre sí equilibrando, por ejemplo, los intereses de conservación sobre los de la exposición. Alientan a los empleados a asumir riesgos de colaboración y tienen la suficiente confianza para construir respuestas innovadoras que aborden ambos problemas. «Tenemos una colección que de repente atrae a una nueva audiencia; ahora contamos con esa audiencia a la que podemos ofrecer algo nuevo que no hubiéramos podido pagar si no se sintieran atraídos por nuestra colección. De nuevo, es algo muy positivo para un museo que se dirija a todo el mundo».
– Director de museo.
Creando asociaciones.
Los líderes empresariales innovan mediante la creación de asociaciones con organizaciones y expertos individuales, tanto dentro como fuera del sector cultural. «Deberíamos hablar con Amazon, con personas que conocen la logística, personas que conocen la tecnología digital. Tenemos que hablar con personas que nunca hubiéramos pensado que tendrían algo que ofrecernos como museo, y eso implica moverse».
«Nuestros encuestados enfatizaron especialmente en la necesidad de aprender de los demás y transferir el conocimiento y las habilidades adquiridas en este proceso de fertilización cruzada. Mirar a otras partes del sector cultural es una forma de aprender e innovar dentro del sector de los museos. Y creo que, debido a la forma en que se desarrolla actualmente el contexto cultural, se producirán más relaciones entre los diferentes segmentos del sector cultural cuando busquemos líderes. Creo que tenemos una mayor apreciación de las habilidades transferibles. Espero que eso realmente genere mucha innovación. Creo que seremos mucho más permeables como sector para las personas que entran y salen de él».
– Director de museo.
En general, los especialistas preven que los límites del sector cultural se volverán más permeables, a medida que se transfieran nuevas formas de conocimiento e interactúen otros tipos de talento en el sector.
Agilidad.
En lugar de preguntarse cómo pueden lidiar los museos con las tendencias difíciles de asumir, sus gestores deben centrarse en desarrollar la habilidad necesaria para afrontar situaciones que cambian rápidamente. En este contexto, los especialistas también nos hablan del uso de herramientas – como la planificación de escenarios y el replanteamiento estratégico- para comprender y responder mejor a las transformaciones ambientales y al impacto en sus organizaciones.
«Somos mucho más ágiles y capaces de responder a esos desafíos que nunca. No me voy a preocupar por el Brexit, voy a lidiar con eso, toda esa planificación de escenarios está ya dentro de la organización. Deberíamos ser un 80% más cautelosos y dejar un 20% para asumir riesgos. Hay momentos en los que hemos realizado proyectos que no estaban totalmente financiados cuando comenzamos, pero hemos decidido correr el riesgo porque creemos que la idea es lo suficientemente audaz y, en prácticamente todos los casos, hemos recaudado el dinero necesario. […] Debido a que hemos acumulado reservas prudentes en un nivel, fomenta la toma de riesgos en otro».
– Director de museo.
Oportunismo.
Uno de los aspectos más interesantes de las actitudes empresariales de los líderes del museo es la forma en que perciben y responden a los desafíos. Muchas de las tendencias globales que en otros sectores se vieron como amenazas, son contempladas por la mayoría de los gestores de los museos como «oportunidades». Este oportunismo, combinado con la capacidad de motivar a toda una organización para perseguir su misión -ya sea cultural, comercial, orientada a la comunidad, o las tres-, es una característica clásica del liderazgo empresarial que debemos promover en el contexto de los museos. No va a ser tarea fácil.
Recurso:
Ramírez, R. y A. Wilkinson (2016): Reestructuración estratégica. Oxford University Press.
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