Museos: El Futuro del Liderazgo Profesional

 

«No tengo expectativas sobre cómo será el mañana, porque soy consciente de que estamos en una situación muy volátil, en un contexto de movimiento extremadamente rápido para el que no existe certeza política ni financiera, en donde las cosas están sucediendo a una velocidad vertiginosa todo el tiempo».

– Director de museo.

Los líderes de los museos del futuro se enfrentan a desafíos muy complejos; algunos de esos desafíos ya se encuentran entre nosotros. La complejidad de cada museo dificulta las conexiones entre el pasado y el futuro, necesarias para mantener su gestión a largo plazo. Atraer a personas adecuadamente capacitadas será la clave para la salud del sector en unos años, al igual que sus respuestas a esos retos y las herramientas y habilidades necesarias para hacerles frente; se precisa una adaptación urgente ante un panorama que será bastante diferente al actual y al de un pasado reciente.

NUEVAS CAPACIDADES PROFESIONALES EXIGIBLES:

En todo el sector cultural, existe la creciente necesidad de contar con profesionales con habilidades y capacidades específicas para enfrentarse a las competencias futuras. Algunas de estas capacidades son bien reconocidas (en este y en otros muchos sectores), pero otras deberán desarrollarse:

Capacidades comerciales.

Los actuales líderes de los museos anticipan que los desafíos sobre su financiación continuarán siendo muy importantes. Sin embargo, la mayoría está de acuerdo con lo que uno de estos líderes dijo: «Creo que la próxima generación de líderes deberá olvidarse de la dependencia con lo público, para obtener algo de alegría al generar su propio dinero». Ese camino de la sostenibilidad es lo que la mayoría percibe que mejorará el sector y sus instituciones.

Capacidades digitales.

A medida que los museos desarrollen colecciones digitales e interactúen con los visitantes y otras partes interesadas en un espacio virtual, los líderes deberán guiar a sus organizaciones a través del proceso de digitalización de contenido y otras funciones básicas, además de encontrar a las personas adecuadas para hacer este trabajo. Por otro lado, los líderes de los museos reconocen que necesitan interrelacionarse con grupos más amplios que, normalmente, van mucho más allá de los propios límites de la organización, a través del uso de las redes sociales, realizando una gestión adecuada para que esto suceda.

Capacidades experienciales.

La «economía de experiencia» requiere respuestas diferentes a las de las economías de servicio, o de cualquier otro sector. Los líderes sensibles a las expectativas públicas de experiencia inmersiva, de participación mediada a través de medios virtuales y del mundo real, y de participación en procesos de co-creación, estarán mejor preparados para conducir a sus organizaciones hacia la adopción de estos nuevos patrones de consumo.

Capacidades de asociación.

Las organizaciones que puedan trabajar cómodamente con socios, para enriquecer su interacción con audiencias familiares y ampliar sus actividades de participación involucrando a otras nuevas y a las partes interesadas, serán más efectivas a la hora de cumplir con sus múltiples propósitos. Los líderes actuales son muy conscientes de la importancia de desarrollar o expandir esta capacidad de asociación y de operar mucho más allá de los límites de sus propias organizaciones.

Capacidades de identidad.

Los museos son plataformas muy propicias para promover y generar contactos sociales importantes, especialmente con relación a los temas actuales sobre identidad que parecen influir en las generaciones futuras. Los líderes capaces de empoderar a las personas para que se involucren en cuestiones de identidad encontrarán formas de estimular esas conversaciones a través de las colecciones, espacios y redes, invitando a personas y comunidades a discutir, debatir y aprender. Las habilidades para lograrlo son variadas, y permitirán narrar historias que no se puedan explorar fácilmente a través de otros tipos de organización. Aquellos aprovechen estas oportunidades harán que sus museos sean verdaderamente relevantes y de valor sostenible.

Al mejorar las capacidades comerciales, digitales, experimentales, de asociación y de identidad, los líderes y sus organizaciones podrán acoplarse de manera indiscutible a las tendencias actuales de la sociedad a gran escala, no solo respondiendo a los desafíos, sino liderando el proceso de cambio. Por otro lado, las mujeres que asuman activamente sus carreras como parte de un proceso de autoaceptación, en el que se adopten los comportamientos de liderazgo femenino y masculino equilibradamente, traducirán esos comportamientos basados en el género y desarrollarán un estilo de liderazgo único.

Enfrentarse al debate.

Los líderes afirman que las oportunidades también surgen cuando se produce un compromiso entre una nueva y enriquecida conciencia de la política y los valores post-imperiales. Conocer la procedencia de muchas colecciones parece estar cada vez más complicado, al igual que las responsabilidades de liderazgo a la hora de exhibirlas y hacerlas más accesibles. Los museos necesitan facilitar y acomodar este debate sobre la procedencia y la posesión. Los futuros líderes deberán ser expertos en manejar esa cierta «incomodidad» que generan estas discusiones, tanto institucional como personalmente, para dar a paso a nuevas estrategias y formas de relacionarse con el público.

Atraer futuros líderes diversos.

Los líderes que crearon el informe del que hoy estamos hablando, mencionaron la importancia de atraer talento para el mañana, incluidos sus propios sucesores. Una «corriente» de talentos -metáfora comúnmente utilizada-, sugiere un conjunto de capacidades que ya fluyen hacia la responsabilidad futura. También reconocen que no hay rutas predecibles para los roles más importantes, ni un conjunto requerido de habilidades, experiencias o calificaciones específicas. Los futuros líderes vendrán (o tal vez deberían venir) de muchos más lugares que en el pasado.

«Creo que [necesitamos] personas de todo tipo de entornos diferentes que estén mucho más preparadas para ser más públicas, ser más inclusivas, trabajar mucho más con las comunidades, hacer mucho más trabajo en red».

– Director de museo.

Lograr esta diversidad de liderazgo requerirá desmantelar o sortear los obstáculos estructurales relacionados con la clase, la riqueza, la gestión de pasillos, el enchufismo, el género, el origen étnico y otros factores demográficos, trabajando mucho para cambiar estas condiciones adversas.

Los líderes actuales están adoptando una gran variedad de enfoques para mejorar la diversidad en el liderazgo de sus organizaciones, a través, por ejemplo, de medidas activas de reclutamiento limpio y desarrollo de liderazgo.

Cualidades y cualificaciones.

Cuando a los líderes se les preguntó acerca de las cualificaciones formales necesarias en un futuro, la mayoría expresaron cierta ambivalencia: tener algún tipo de cualificación académica y profesional podría ser importante, pero no imprescindible. Tampoco existe acuerdo sobre qué tipo de cualificaciones verdaderamente prevalecerán. Lo que vienen a decir es que hay mucha gente con una larga lista de títulos de toda clase en su curriculum, pero que en el día a día no aportan talento alguno.

«Si estuviera haciendo un trabajo de director de museo de un tamaño comparable al de [ciudad], dudo que me vieran creíble sin un doctorado. Entonces, creo que las cualificaciones académicas son útiles. ¿Podría afirmar que las cualificaciones académicas son esenciales para el desempeño profesional en el sector de los museos? En general, diría que para nada en absoluto».

– Director de museo.

Existe la sensación de que se necesitan diferentes cualidades de actitud, habilidad y experiencia para mantener la vitalidad en el liderazgo del museo; identificar los desafíos más apremiantes para los líderes del mañana permitirá el desarrollo de un suministro sostenible de talento en base a una capacidad flexible para adaptarse a los enormes retos presentes y futuros.

«La mayoría de las juntas directivas de los museos exigirán un doctorado, y si no lo hay no estarán interesados. Si la contratación se sigue abordando de esa manera, siempre contará con los mismos tipos de profesionales».

– Director de museo.

Los museos deben colaborar con las administraciones y otras partes interesadas influyentes para cambiar las actitudes hacia las cualidades y cualificaciones profesionales (es decir, contra los curriculums), para poder trabajar con individuos talentosos, presentes y futuros, para desarrollar habilidades y capacidades apropiadas realmente necesarias, y para rodearse de profesionales que verdaderamente aporten su capacidad profesional de una manera adecuada y necesaria.

Liderazgo a largo plazo

«Los buenos líderes del futuro serán camaleones, podrán adaptarse con facilidad a una variedad de circunstancias diferentes». – Director de museo.

Los líderes suelen tener una larga permanencia y una gran experiencia dentro del sector cultural en occidente. Sin embargo, solo aproximadamente la mitad de ellos cuentan con una experiencia laboral significativa fuera de este sector, y solo el 30% con experiencia laboral internacional relevante a largo plazo; todo ello, plantea la cuestión de si los museos podrían beneficiarse de los líderes con un conjunto diferente de experiencias.

Los líderes superiores en el sector cultural permanecen en su puesto considerablemente más tiempo que los de la mayoría de los otros sectores e industrias. La permamenecia promedio en los museos de occidente es de 6.9 años de media, en comparación con 4.8 años en otros sectores. En el sector cultural, existe la sensación de que se produce una permanencia más larga; los líderes se unen a organizaciones que son mucho más duraderas en el tiempo que la mayoría de las corporaciones, con una esperanza de vida humana (carrera vital en una sola institución) y, por lo tanto, se encuentran en una posición de servicio y administración consolidada. Atraer líderes enfatizando explícitamente en la importancia de esta sensibilidad garantizará un futuro sostenible.

Plan de sucesión.

La planificación de la sucesión y el desarrollo del talento necesarios para apoyarlo, dependerán de cómo se entienda el atractivo del sector y de la identificación de las habilidades necesarias para responder a los futuros desafíos de liderazgo.

Los opinantes sugirieron que la planificación de la sucesión tendría que cambiar para enfrentarse a los desafíos en constante evolución sobre la diversidad, identidad, inclusión y compromiso. Dadas las permanencias generalmente largas de los líderes del sector cultural, hay tiempo suficiente para que cada institución estudie detenidamente cómo planificar la sucesión de cada líder, buscando apoyo desde dentro y fuera del sector. El talento de liderazgo adecuado se puede identificar y encontrar en cualquier lugar, pero una continua motivación que permita el desarrollo del liderazgo seguirá siendo de vital importancia.

«Me encantaría pensar que el próximo líder del museo podría ser alguien que se haya forjado una carrera perfectamente exitosa como arquitecto, o como creativo publicitario, o como director de cine o como alguien que realmente haya estado en el tipo de juego al que va a servir».

– Director de museo.

El sector puede volverse más atractivo al posicionar los roles de liderazgo como oportunidades para influir e interactuar, a la par, con los líderes de otras instituciones prominentes. Esos roles deben presentarse como puestos de considerable responsabilidad cívica -que van más allá del mandato cultural inmediato y las responsabilidades comerciales-, a fin de abarcar las múltiples comunidades de interés.

«Creo que los líderes deben asumir la responsabilidad de formar a nuevos profesionales allí dónde se necesiten. No digo que todos ellos deban ser líderes, sino que aquellas personas que deseen trabajar y tengan la capacidad de hacerlo deben tener una oportunidad, y esto tiene que ver también con que los líderes dispongan de libertad para asumir, probar y hacer cosas nuevas».

– Director de museo.

Recurso:

Museum Leader’s Report (2018): Challenges and Responses for Leading with Purpose. Documento redactado por investigadores de la Universidad de Oxford y supervisado por the National Museum Directors’ Council. www.sbs.oxford.edu/MLR.


Si quieres recibir nuestro newsletter y nuestros artículos por correo electrónico, rellena y envía el boletín adjunto, por favor, completando el campo correspondiente en el formulario de inscripción que encontrarás a continuación. Tu dirección de correo electrónico (asegúrate por favor de escribirla correctamente), será utilizada exclusivamente para enviarte nuestros newsletters y artículos, pudiendo darte de baja en el momento que quieras.

Tus comentarios son muy importantes para nosotros

Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios.