Mirada al Futuro: Agenda Museos 2026

 

«Predecir es muy difícil, especialmente cuando se trata del futuro». – Niels Bohr.

Muchos museos se ocupan del pasado, pero ¿controlan su propio futuro? En los dos siglos transcurridos desde la aparición de los museos, su responsabilidad ha pasado a convertirlos gradualmente en entidades acomodadas con los gobiernos. Durante las últimas dos décadas, algunos gobiernos han estado dando pequeños pasos para devolver esa responsabilidad a los museos. Ahora más que nunca, a medida que comienzan a desarrollarse de modo independiente y algunos tienen que sobrevivir sin los subsidios del gobierno, los museos deben considerar lo que el futuro les tiene reservado.

La sociedad está experimentando cambios intensos, y los museos se preguntan cómo les afectarán. El auge de Internet, las alteraciones geopolíticos, las rupturas en las tendencias ecológicas o los hechos demográficos… estos fenómenos globales, y algunos más, tienen un impacto directo o indirecto sobre los museos, y de forma muy diferente en unos y otros. Esto implica que la Agenda 2026 no se aplicará a todos los museos en la misma medida. Hoy destacaremos los desafíos más importantes a los que el sector de los museos en general se va a enfrentar. Además, evalúaremos la importancia potencial de dichos desafíos y explicaremos cómo diseñar una agenda de aquí al 2026 (nos gusta esta cifra).

Valórese la Agenda 2026 como un ejercicio de reflexión, un intercambio de sabiduría colectiva y un resumen de lo que se puede ver acercándonos un poco. También es una invitación a unirse al debate, en particular sobre las posibles ramificaciones y las conclusiones que se pueden extraer. La Agenda 2026 es una muestra del futuro del sector museístico. Los siguientes pasos fueron tomados para producir el documento.

En primer lugar, nos hacemos eco de algunas investigaciones que se han realizado para identificar desarrollos y tendencias. Cuatro procesos relevantes interconectados entre sí y, sin embargo, autónomos (demografía, ecología, geopolítica, tecnología) se ponen en marcha sobre cuatro dominios sociales muy relevantes para el sector de los museos: sociedad, economía, planificación espacial y política. Las tendencias que surgen a partir de aquí están derivadas de estos conceptos generales.

¿Se ven venir estas tendencias? ¿Cómo de relevantes son estas tendencias para el futuro del sector de los museos, y en qué alto o bajo grado se consideran predecibles? Podemos hacer un orden inicial sobre las tendencias en función de esta relevancia y la previsibilidad:

El envejecimiento de la población desempeña el papel principal sobre las tendencias relevantes. Todas las fuentes asumen un aumento en la esperanza de vida promedio, ninguno en la migración y una tasa de natalidad en descenso. A través de la evidencia y los modelos empíricos, se habla claramente sobre un mayor envejecimiento de la población (europea), lo que ofrece perspectivas significativas y prometedoras para el sector de los museos. Sin embargo, no podemos suponer que este grupo objetivo gravitará naturalmente hacia los museos. Sus gustos y preferencias los convierten en un público objetivo exigente, y el mercado del ocio es cada vez más variado. En este mercado, los museos tienen que defender constantemente su posición competitiva con relación a otros proveedores de información, conocimiento, experiencias y relajación. Una atractiva gama de exposiciones es igual de importante que unas buenas instalaciones. La accesibilidad, el parking, la cafetería-restaurante y tienda del museo condicionan el posicionamiento de nuestras entidades igual que lo hacen las exposiciones, actividades y colecciones. Las personas mayores constituyen un creciente grupo objetivo con una gran cantidad de tiempo, dinero e interés en actividades culturales, lo que genera un alto grado de potencial para el sector de los museos. Los museos pequeños, medianos y grandes se beneficiarán de esta tendencia.

Además de esos potenciales visitantes, el grupo objetivo del baby boom ofrece un amplio colectivo de aficionados a los museos a través de voluntarios, amigos del museo o donantes de dinero u objetos relevantes. Todos los museos pueden beneficiarse del refuerzo y la profesionalización de la política de amigos de los museos (marketing relacional). El reclutamiento de voluntarios y/o colaboradores parece beneficiar principalmente a museos con contenido específico (museos de interés especial/temáticos) o vínculos regionales, es decir, museos locales pequeños y medianos. Los efectos sobre la política de cobro de entradas son más difíciles de predecir. Una parte de las exposiciones del museo se relacionan con épocas que la generación del baby boom experimentó de primera mano o a través de sus padres. Como ejemplos, destacaríamos la Segunda Guerra Mundial, el fin de la era colonial, el surgimiento del estado de bienestar, el desarrollo tecnológico, la automatización y la movilidad, la seguridad ciudadana y la secularización. Esta generación marca la división entre la memoria viva y la historia, y es la última que posee conexiones directas con algunas colecciones y puede dar cuentas de primera mano de su uso, lo que la convierte en un proveedor interesante de sabiduría y objetos. Esto puede influir en la política de recaudación y ayudar a reavivar el interés por los objetos del siglo XX (aprovechando la nostalgia de los baby boomers).

Sin embargo, el desarrollo de colecciones dirigidas a los «baby boomers» puede tener inconvenientes para los museos y lugares patrimoniales. Por ejemplo, puede derivar en una oferta de «productos» excesivamente unilaterales, lo que a su vez podría conducir a un número desproporcionadamente grande de visitantes de ese grupo. También puede afectar a la imagen del museo, al reforzar la creencia de que los museos están dirigidos a personas mayores y desalentar a los grupos de mediana edad (35-65 años) y generaciones más jóvenes (de 35 años o menos) a visitarlos. Es, por tanto, muy importante invertir en el grupo objetivo más joven y en los visitantes que tomarán el relevo a los baby boomers.

Otro posible inconveniente es que los museos comienzan a parecerse cada vez más en cuanto a contenido y servicios prestados. Los museos deben huir de la idea de ser más de lo mismo, evitando ofrecer los mismos productos, provocando una sensación uniformidad y monotonía. El número de turistas europeos aumenta exponencialmente. Una proporción significativa se debe al aumento del envejecimiento de la población mundial y del correspondiente cambio en los patrones de consumo. El grupo de más rápido crecimiento no europeo entrante está formado por turistas asiáticos. Este grupo, a pesar de las altas expectativas en relación con los chinos – a quienes les gusta viajar en particular -, representa un 8% relativamente modesto.

Aunque un crecimiento actual de algunos millones de turistas puede parecer modesto, supone un aumento sustancial en el número de visitas a museos por año. La cultura es un factor clave para atraer turistas. Muchos países occidentales ofrecen una amplia gama de atracciones culturales y museológicas de alta calidad, que muestran una gran diversidad dentro de un área pequeña. En 2009, el 41% de los turistas extranjeros acudió a un museo durante su estancia y el 50% visitó un punto de referencia y/o un sitio histórico. El 11% de los visitantes declaró que las actividades culturales fueron la principal razón para programar su visita.

La presión hacia los gobiernos para que sigan haciendo recortes continuará aumentando incluso después de 2020, debido a la necesidad de contar con presupuestos rigurosos para mantenerse en línea con la economía de toda la zona euro. El envejecimiento de la población también será un factor importante, ya que un mayor número de adultos mayores y el aumento de la esperanza de vida supondrán una gran demanda para el sector de la atención. Al mismo tiempo, la inversión en educación debe continuar para mantener la posición europea en el escenario mundial. El dinero público ya no puede llegar a través de la imposición de más impuestos adicionales. Dada la presión sobre los salarios, una mayor demanda de pensiones a causa del envejecimiento de la población y la contracción y envejecimiento del mercado laboral, el crecimiento económico se encuentra actualmente muy tocado. En pocas palabras, los gobiernos deberán ser extremadamente estrictos, y se verán cada vez más obligados a demostrar la legitimidad de sus transacciones financieras.

No hay razón para creer que los sectores de la cultura o el patrimonio se salvarán de estos recortes. Una encuesta reciente mostró que el habitante promedio de Holanda cree que se podrían hacer recortes en el área de la cultura y las artes. Los museos pueden optar por defenderse de los recortes haciendo hincapié en el valor de los museos para la economía (a través del turismo) y la educación. Además, los museos pueden desempeñar un papel cada vez más importante en el sector del cuidado. Pueden servir, por ejemplo, como destino de excursiones de un día. Sin embargo, los posibles ingresos adicionales que genera el envejecimiento de la población para el sector de los museos se pueden utilizar como argumento para aumentar los recortes. Las medidas de austeridad de los gobiernos tendrán un efecto importante en el sector. El curso de esta tendencia depende del estado de la economía, lo que la hace menos predecible que la demografía respectiva, el retiro prominente a nivel mundial de los «baby boomers», y el crecimiento de las posturas internacionales sobre el turismo cultural.

La presión sobre las finanzas públicas puede provocar una discusión en cuanto al papel del gobierno respecto a los museos. Es posible manejar una serie de escenarios con resultados variables:

  • Cuando es necesario hacer recortes, los gobiernos a menudo utilizan la descentralización. El gobierno central delega tareas en comunidades autónomas o municipios, generalmente atendiendo a medidas de eficiencia. La consecuencia para el sector de los museos es que los subsidios gubernamentales y las colecciones nacionales se descentralizan. El cambio de tareas también es una posibilidad, en cuyo caso los museos públicos se podrán convertir en responsabilidad de las comunidades/municipios (y viceversa) donde se encuentren, si no lo son ya.
  • En circunstancias extremas, los gobiernos puede incluso retirar completamente el apoyo a los museos, dejándoles con toda la responsabilidad sobre sus colecciones, edificios y financiación, como ocurre en los Estados Unidos de América.
  • Finalmente, el gobierno puede optar por financiar parcialmente los museos y reducir, además, los ingresos, el patrimonio y el impuesto a las corporaciones, para permitir mayores contribuciones a los museos de individuos y empresas. Si esta tendencia continúa, se obtendrá una economía permanente para el sector, con una posible contracción como consecuencia. Esto puede afectar al tamaño, la escala y el número de museos. Las instituciones que mejor puedan justificar su derecho a existir y que cuenten con un mayor apoyo público tendrán más posibilidades de sobrevivir a los recortes del gobierno. Esto afectará, principalmente, a los museos grandes y establecidos con una marca fuerte y posición en el mercado, y a los más pequeños con una base sólida de apoyo que puedan recurrir a donaciones privadas y voluntarios. Creemos que los museos de tamaño mediano y los regionales serán los más afectados por la reducción de ayudas púbicas. Con frecuencia tienen una estructura de costos relativamente alta, un perfil amplio pero inespecífico y un único subsidiario principal. Para compensar la reducción de la financiación del gobierno, los museos deberán maximizar sus ingresos volviéndose sostenibles.

Pase lo que pase, la política económica se analizará más detenidamente, prestando atención a las colecciones en un contexto nacional. La necesidad de armonizar la adquisición y las posibles reubicaciones de colecciones/partes de colecciones es evidente. Las fuentes de financiación y las construcciones alternativas de adquisición (propiedad compartida, compra de derechos de sucesión, construcciones de Cooperación Público-Privada, etcétera) crecerán en importancia, al igual que los nuevos conceptos generadores de ingresos, como el alquiler/venta de partes de colecciones, y los servicios y marketing del conocimiento. Las instituciones más grandes, o grupos de instituciones, pueden ofrecer conocimientos especializados y tareas administrativas específicas a terceros (museos y otras partes), como la gestión de la colección y la conservación.

Para el 2026, estaremos viviendo en una sociedad digital. El desarrollo del conocimiento, el almacenamiento de información, la educación y el entretenimiento serán totalmente digitalizados e integrados en dispositivos. Los usuarios y gerentes de conocimiento e información harán un uso extremadamente flexible de estos nuevos métodos: los sistemas/plataformas formales e informales se reforzarán mutuamente y las aplicaciones de medios cruzados estarán ampliamente disponibles. La fusión entre la división clásica de los administradores de conocimiento y los usuarios (que la mentalidad 2.0 ya ha disipado un poco) dará como resultado nuevas formas de colaboración. Los usuarios de los nuevos medios no estarán limitados por el tiempo o la ubicación, y la división entre el mundo real y el virtual se habrá visto muy difuminada por procesos como la realidad aumentada. La disponibilidad y accesibilidad mundial a Internet ofrecerá oportunidades prácticamente ilimitadas para compartir conocimientos y contenidos. Esto dará lugar a nuevas producciones y exposiciones virtuales con nuevas formas de propiedad, derechos de autor, autenticidad, difusión pública e ingresos.

Hasta ahora, los nuevos medios de comunicación han desempeñado un papel de socios de apoyo (como representantes e indicadores de lo real). Pero en el futuro, asumirán cada vez más el papel de los convencionales, aunque la vieja guardia no será expulsada completamente del escenario. Para las generaciones futuras, aquellas nacidas digitalmente, el sector del conocimiento y la información casi completamente digitalizado será algo natural. Cualquiera que quiera sobrevivir en este entorno tendrá que posicionarse digital y virtualmente. La trazabilidad y la reconocibilidad serán claves para su ubicación. Es evidente que esta tendencia tendrá una gran relevancia en el sector museístico. Los museos tradicionales representan casi a la perfección el concepto de medios de comunicación antiguos. El edificio del museo lo convierte en un enclave encuadernado y las colecciones contienen exhibiciones auténticas y únicas. Esto hace que los museos sean, prácticamente, el polo opuesto de los nuevos medios, en los que la ubicación y la autenticidad no juegan un papel importante. Debido a los rápidos desarrollos en los nuevos medios – que afectan directamente el valor de los museos, servicios y productos -, las tasas de digitalización adquieren una gran importancia. Sin embargo, el alto grado de incertidumbre con respecto a la medida y la dirección en que se desarrollarán estos nuevos medios- además de si suplantarán o no a los antiguos-, conlleva que la digitalización adopte una puntuación de previsibilidad relativamente baja.

Además de su papel como instituciones en tiempo real, los museos podrán perfilarse en el dominio digital con las mismas exposiciones, pero con una nueva gama de productos interactivos. Esto implica que los empleados y los recursos que ahora se utilizan principalmente para el desarrollo del producto en tiempo y en presentaciones/producciones, tendrán que distribuirse – en función de la ubicación – en nuevas combinaciones de productos. Al calcular la efectividad y la eficiencia del despliegue de empleados y recursos, se prestará mucha más atención al alcance y al efecto de los nuevos medios. Por tanto, se deberán desarrollar nuevos acuerdos e indicadores de desempeño. La digitalización y conexión de las colecciones requerirá una estandarización avanzada de en los sistemas, con lo cual la dependencia de los facilitadores externos en el mercado aumentará aún más. Por otro lado, como los nuevos medios digitales generan una demanda permanente de contenidos, los museos y otras instituciones del patrimonio deberán procurar que sean interesantes para las generaciones más jóvenes, como colecciones analógicas, auténticas y únicas. Para el 2026, todas las colecciones de los museos grandes y medianos se habrán digitalizado y estarán disponibles a través de Internet.

La flexibilidad descrita anteriormente permite que los sistemas y el hardware se implementen en todos los niveles. Las nuevas oportunidades se traducen en nuevos procesos que deben ser desarrollados y aplicados a los museos. Se requerirá experiencia, competencias, sistemas y recursos para lograrlo. Esto provocará que cada institución sea de cierta escala. Las más pequeñas carecerán de las competencias y los recursos financieros para innovar continuamente en este área, con lo que los museos grandes y medianos pasarán a ser los principales beneficiarios de la unidad de digitalización. Los desarrollos digitales han avanzado a pasos agigantados en la última década y parece que continuarán al mismo ritmo en el futuro.

A pesar del hecho de que el apoyo económico de la Unión Europea está disminuyendo, y  la reciente crisis financiera en la zona euro, es un hecho que la UE jugará un papel cada vez más importante en la configuración de la agenda. Por el momento, el número de regulaciones de Bruselas aumentará. Esto, por definición, limitará la libertad de formulación de políticas de los estados miembros en prácticamente todos los dominios de acción. Actualmente, los procedimientos y reglamentos de contratación ya están determinados por Bruselas. Sin duda, otras áreas seguirán y se establecerán cada vez más a nivel europeo en el futuro.

Aunque la UE se centra tradicionalmente en asuntos económicos, también presta atención a la cultura y la identidad regional. Sin embargo, la instrumentación de políticas específicas es algo intencional y bastante «blanda»- para unos más que para otros- dependiendo de las negociaciones. La UE quiere mantener y fomentar la diversidad y ayudar a que las formas de expresión cultural sean accesibles para todos. Este objetivo está registrado en el Tratado de Maastricht (1992). Aparte de las ayudas para el desarrollo regional, la UE  cuenta con una modesta gama de instrumentos políticos en el campo de la cultura y del patrimonio. Entre los objetivos están presentar y proteger el patrimonio cultural europeo, fomentar la movilidad internacional de profesionales en el sector cultural, promover el movimiento internacional de obras de arte y proyectos culturales, y estimular el diálogo intercultural. Además, la UE dirige el programa Capital Europea de la Cultura. Finalmente, el tratado de Malta es de gran importancia para los museos arqueológicos. Cómo llevará a cabo la UE todo esto en las próximas décadas es relativamente impredecible.

Durante mucho tiempo, la continuidad de la actual comunidad de la UE parecía ser lo más probable. Sin embargo, la reciente crisis respecto al euro ha obligado a una mayor integración de la política económica, lo que ha producido una reducción en la autonomía de los estados miembros. Si las fuerzas federales dentro de la UE provocan un cambio de rumbo, la influencia directa de la UE ciertamente aumentará. No obstante, actualmente es difícil determinar el grado que alcanzará dicha influencia, por lo que, de momento, se trata de un tema relativamente irrelevante.

La Estrategia de Lisboa (2000), que pretendía convertir a Europa en la economía basada en el conocimiento más innovadora del mundo para 2010, no tuvo éxito. Como parte de este plan, la UE buscó digitalizar el patrimonio cultural con relación al énfasis de la rica historia cultural de Europa como un punto de venta único. Ejemplos de ello son la base de datos europea y la introducción de un estándar europeo sobre el patrimonio. Es posible que este desarrollo de políticas continúe en los próximos 15 años.

Dependiendo de la dirección en la que se desarrolle la UE, podremos ver la aparición de museos supranacionales, si bien , esto sería más factible en una Europa federal que en la actual Europa comunitaria. Se trataría de museos grandes, de reciente creación, con temas particularmente internacionales en el campo de la sociedad, la historia y la memoria, el arte y la ciencia, todos vistos desde una perspectiva europea.

Un efecto más psicológico de la integración europea se manifiesta en la dimensión cultural del debate europeo mencionado anteriormente. El mantenimiento y refuerzo de las identidades y el patrimonio regional/nacional clásico va de la mano de la creación de nuevas formas de identidad. Los museos y otras instituciones del patrimonio jugarán un papel importante en este debate. Es probable que disminuya la cantidad de museos locales; de hecho, de museos se enfrentan ya a un momento muy difícil. Solo los museos más fuertes, con perfiles diferenciados, servicios actualizados y una base sólida de apoyo, sobrevivirán. Son museos que están bajo presión en todos los frentes. Aunque la jubilación de la generación del baby boom les beneficiará con respecto al número de visitantes, voluntarios y amigos del museo, es menos probable que sean capaces de adaptarse a los desarrollos propios del sector y, por lo tanto, de generar un público satisfecho. Debido a los recursos limitados, la digitalización no siempre es una opción para estos museos que, por otro lado, son menos capaces de implementar nuevas tecnologías.

Los museos locales tendrán que elegir entre perfilarse a sí mismos como museos auténticos y anticuados o hacerlo como museos contemporáneos emocionantes. Es poco probable que cualquier intento de combinar estos dos perfiles tenga éxito. Los museos más pequeños deben aprovechar al máximo las redes sociales y las comunidades, estableciendo un perfil claro que refuerce y ​​alimente un sentimiento de propiedad colectiva.

Los museos de tamaño mediano, en cambio, habrán sufrido el desarrollo de mayor alcance. En este segmento, se habrán transferido los roles, se habrán llevado a cabo fusiones y se habrán cerrado varios de ellos. Disminuirán en número, pero aumentarán en importancia. Los grandes museos se mantendrá prácticamente sin cambios. Si bien los gestores económicos públicos pueden intentar reducir la cantidad de museos, el poder de atracción que aún mantengan puede proporcionar una razón para mantenerlos vivos. Una transferencia de funciones y tareas dentro/entre el gobierno y/o los museos, puede crear una estructura más efectiva, pero es poco probable que repercuta sobre la cantidad de museos. Quizás se creen nuevas configuraciones de museos (posiblemente en combinación con otras instituciones del patrimonio) para mejorar su posición, lo que implicará la expansión de museos de tamaño mediano hasta convertirse en grandes museos.

La generación de ingresos será la prioridad definitiva en el manejo de los museos para complementar los subsidios gubernamentales – cada vez más reducidos -. La jubilación de los «baby boomers» europeos aumentará la demanda de exposiciones con un mayor índice de rotación. Esto requerirá que los museos sean más dinámicos en su organización y que garanticen una alta movilidad en sus colecciones. La política de la UE lo facilitará. Es posible que las exposiciones y los museos europeos más grandes comiencen a parecerse entre sí, ya que todos buscan aprovechar el mismo mercado en crecimiento (turistas culturales de alto nivel), algo que podría dañar la diversidad de la audiencia.

Mediante una integración de gran alcance en el dominio digital, los museos pueden dirigirse a otros grupos objetivos, y en particular, a la generación digital. La creciente exigencia de justificación del apoyo gubernamental a los museos centrará la atención en programas específicos que apoyen la educación, la atención y otros asuntos sociales. La presión sobre los museos de tamaño mediano para que crezcan, a fin de participar en el creciente sector del turismo cultural nacional e internacional, dará lugar a una nueva ola de reurbanización y modernización. Estos desarrollos son particularmente esperados en aglomeraciones urbanas. El riesgo de uniformidad permanece, debido al enfoque en la generación del baby boom. Para estos museos, la inversión en digitalización será relativamente costosa, lo que dificultará el desarrollo de una posición sólida, única y reconocible con respecto a los medios digitales, hecho que,  a su vez, mermará su capacidad para llegar a las generaciones digitales.

No todos los museos de tamaño mediano podrán dar este paso adelante. Como mencionamos anteriormente, la expansión mediante fusiones puede ser una opción para algunos de ellos. Otros pueden desear especializarse más o desarrollar nuevas estrategias. El refuerzo de la conexión del museo con la ciudad o región en la que se encuentra es una alternativa eficaz y de uso frecuente. Estos museos podrán obtener una gran legitimidad estableciendo la educación como una actividad central. Cuanto más difícil resulte establecer esa legitimidad, más museos medianos se verán obligados a tomar decisiones difíciles, y no es impensable que algunos de ellos acaben cerrando.

RECURSOS PARA LA REDACCIÓN DE ESTE ARTÍCULO:

Statistics Netherlands (2008): Energía sostenible en los Países Bajos 2008, informe de  sobre el período 1998-2008.

Faith Popcorn y Lys Marigold (1996): Haciendo clic: 16 Tendencias para el futuro que se adaptan a su vida, su trabajo y su negocio. Londres.

Colecciones para el futuro: Informe de una investigación de la Asociación de Museos, Asociación de Museos, Londres, 2005.

Cultura entre competencia y competencia: contornos de alcance cultural en 2030

Van den Broek, A. y De Haan, J. (2008): Destinatie Holland 2020; toekomstvisie inkomend toerisme (Destino Holanda 2020: Visiones de los turistas entrantes del futuro), NBTC, Assendelft.

Ontwikkelingen in belangstelling voor musea: de cultuur-participatie van de Nederlandse be bekingking in periode 1950 tot 2005 toegespitst op musea nader onderzocht (Acontecimientos en la Importancia de los Museos: un examen más detallado de la participación cultural, particularmente centrada en los museos, de la población de los Países Bajos en el período 1950-2005).

Wegerif, A. (2008): Tesis de maestría en la Universidad Erasmus de Rotterdam, Facultad de Historia y Artes, Rotterdam, 2008.

Asociación Americana de Museos (2008): Museos & Sociedad 2034: Tendencias y Futuros Potenciales. Centro para el Futuro de los Museos.

Robert R. Janes (2009): Museos en un mundo en problemas: ¿Renovación, irrelevancia o colapso ? Nueva York. www.nbtc.nl

Victor T.C. Middelton (1998): Nuevas visiones para los museos en el siglo XXI. Londres.

Consejo para la Cultura, La Haya (2003): Análisis sectorial de museos.

Asociación de Museos (2008): Sostenibilidad y museos: su oportunidad de marcar la diferencia (documento de debate). Londres.

Asociación de Museos (2008): (Informe de reacciones al documento de discusión). Londres, 2009.

Departamento de Cultura, Medios y Deporte, División de Museos y Bienes Culturales (2008) Entendiendo el futuro: Museos y vida del siglo XXI. Londres.


Si quieres recibir nuestro newsletter y nuestros artículos por correo electrónico, rellena y envía el boletín adjunto, por favor, completando el campo correspondiente en el formulario de inscripción que encontrarás a continuación. Tu dirección de correo electrónico (asegúrate por favor de escribirla correctamente), será utilizada exclusivamente para enviarte nuestros newsletters y artículos, pudiendo darte de baja en el momento que quieras.

Tus comentarios son muy importantes para nosotros

Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios.