Museos y el Futuro de Su Financiación

 

Existen pocas dudas sobre el cambio significativo que experimentarán los museos y las organizaciones del patrimonio en cuanto a la forma de obtener , buscar y utilizar los fondos allá por el 2035. Sospechamos que la reciente disminución de los fondos públicos para la cultura no se revertirá, que otras fuentes de ingresos  para nuestros museos deberán localizarse y conseguirse activamente, y que el enfoque actual de la financiación ya no será sostenible. Como profesionales de los museos que somos, esto nos resulta muy preocupante. Incluso nos hace temer y desconfiar sobre el futuro del sector. Sin embargo, el miedo no es algo malo: puede motivar la innovación, disipar la mediocridad y forzar la audacia. Puede que, ante esta situación, los profesionales de los museos experimenten cierta intranquilidad y miedo y traten de buscar soluciones.

Hoy os presentaremos algunas ideas sobre cómo los museos del 2035 deberían funcionar para sobrevivir en cuanto a una financiación específica. Pensamos que la aplicación de dichas ideas puede conseguir que nuestro sector continúe siendo relevante, receptivo, vivo y respetado. Trabajaremos duro para mantener museos gratuitos en 2035.

Y es que creemos que los museos deben conservar un elemento de libre acceso. El acceso gratuito a la cultura es esencial y el estatus socioeconómico no debe ni obstaculizar ni privarnos de su disfrute. Por lo tanto, lo que os presentamos son futuras estrategias de financiación, que continuarán permitiendo el libre acceso a ciertos servicios básicos, es decir, la admisión gratuita durante el día a colecciones permanentes y de importancia nacional e internacional. Por supuesto, seguirá existiendo una combinación de exposiciones, eventos y otras actividades gratuitas y de pago que complementarán y apoyarán esa estrategia financiera. Comenzaremos por repensar la distribución de la financiación pública.

Consideramos que cualquier financiación pública que actualmente se asigna a servicios básicos y otros proyectos, como  los subsidios de ayuda, debe proporcionar una línea de base para el mantenimiento de los mismos – legales y de acceso -, incluido el mantenimiento esencial de fondos de reserva. Sin embargo, proponemos que la distribución de estos fondos se administre de manera ligeramente diferente a la actual, sujeta a una revisión. Esta revisión debe identificar la cantidad total de dinero público disponible actualmente para museos y organizaciones del patrimonio en todas las jurisdicciones (financiación directa, a través de asociaciones, grupos, etcétera). A partir de aquí, debe ser redistribuido a todo el territorio nacional, pero teniendo más en cuenta la densidad de población específica del área, la naturaleza de las colecciones en cada lugar y región, y qué lugares pueden necesitar más ayuda financiera para funcionar a diario.

Podemos pensar que ciertos museos – buques insignia con colecciones en lugares estrella -, dada su ubicación y la importancia global de sus colecciones, tienen más posibilidades de buscar y generar fondos/ingresos privados. Estos colosos poseen mayor potencial para desarrollar una autosuficiencia sostenible y, por lo tanto, durante el reparto se les debe otorgar menos fondos básicos que a otros más modestos. Las colecciones situadas en zonas donde la densidad de población y el paisaje cultural nos muestran que la autosuficiencia es más que un desafío, deberían obtener más apoyo de financiación básica; algo que parece obvio.

Las líneas públicas de financiación principales se definen como la cobertura de los costos básicos de administración para los museos, como pueden ser los salarios de quienes ofrecen servicios básicos y para los gastos generales más importantes. No todos los salarios actualmente financiados pueden definirse como la prestación de servicios básicos: sería conveniente una revisión que identificara qué actividades deberían considerarse fundamentales. Reconocemos que determinadas áreas de trabajo requieren algo de dinero del fondo de financiación principal, como punto de partida para poder así generar un programa de trabajo autosuficiente. Esto tendría que solicitarse a partir de un plan de proyecto bien planteado y revisable cada 5 años.

A partir de esta línea de base del dinero público otorgado para mantener la función diaria básica, debe ser responsabilidad del museo individual buscar y cultivar el apoyo, las asociaciones y las formas de trabajar, para llevar a cabo más actividades que puedan ampliar su alcance en términos de recuperación, interpretación y programación creativa, además de para producir un mayor contenido para las audiencias deseadas. Deberíamos insistir en que ciertas colecciones y lugares emblemáticos, en muchos museos del mundo, solo serían aptos para solicitar más fondos públicos para este tipo de actividad si lo hicieranen asociación con otros museos más pequeños de la misma zona. Entendemos que existe una amplia gama de museos y lugares de patrimonio que se financian de diferentes maneras; por lo tanto, este modelo de “servicios centrales” solo se aplicaría a aquellos que actualmente reciben financiación pública- no se incluirían museos independientes, organizaciones benéficas, museos universitarios ni museos privados-.

El sector de los museos tiene que desarrollar un enfoque más sofisticado sobre cómo gastamos otras partidas de dinero público y fondos proporcionados a través de subvenciones públicas, de organizaciones caritativas y demás. Es necesario desarrollar conversaciones más abiertas, cercanas y realistas con los responsables públicos del área de la financiación, donde todos juntos puedan evaluar en detalle el valor actual y a largo plazo de cada unos de los proyectos. A veces, el hecho de que a una institución se le otorguen fondos tiene más que ver con el personal que con los resultados reales del proyecto. Con frecuencia, da la sensación de que la carrera por conseguir dinero eclipsa la idea sobre cómo éste se utilizará de manera efectiva en la práctica y, en consecuencia, los proyectos pueden no llegar a término o producir resultados significativamente diferentes de los planeados o esperados. Esto posiblemente se deba a que la estructura de financiación actual implica que los museos normalmente reaccionan ante las cambiantes agendas gubernamentales y, por lo tanto, los proyectos que parecen relevantes un año pierden su valor cinco años después, lo que dificulta la gestión eficaz de los proyectos financiados.

Por otro lado, se debería invertir más en el desarrollo de una fuerza laboral capacitada en el desarrollo y la gestión de los proyectos. Para ello, es necesario habilitar al personal respecto a cómo buscar financiación y generar proyectos bien planificados, con tiempo y recursos que utilicen el dinero recibido de la mejor manera posible. Asimismo, se debería incluir una imagen lo más clara posible de cómo se verá este proyecto dentro de cinco años, y cómo contribuirá al futuro de la función del museo. En cualquier caso, los museos deben reconsiderar su actitud y reorientarse hacia la práctica comercial.

Si vamos a aceptar que para 2035 el dinero público estará, en el mejor de los casos, únicamente disponible para proporcionar servicios básicos de referencia, los museos y los sitios de patrimonio tendrán que empezar a actuar más como empresas. Para mantener y cultivar el libre acceso a la cultura, que creemos que es fundamental, debemos tratar de ser más autosuficientes. Esto significa que necesitaremos implementar un cambio de cultura completo en nuestros museos.

Tendremos que ser más profesionales, no solo en lo que respecta a las operaciones, sino también, y de manera crucial, en cuanto a la actitud. Hemos de ser más audaces y asertivos a la hora de articular el valor de la cultura con aquellos de quienes buscamos apoyo, y no evitar u ocultar el hecho de que necesitaremos ganar dinero para poder salir adelante y prosperar. Para lograr estos resultados deberemos implementar una estrategia de marketing ética e inteligente.

El camino hacia la autosuficiencia será duro y complicado. La mayoría de los museos y organizaciones del patrimonio a menudo operan para cubrir justo los costos y, por lo tanto, no tienen experiencia comercial. Necesitamos entender que para adoptar una perspectiva más comercial hemos de desarrollar nuestras propias prácticas, y no intentar simplemente incorporar los modelos actuales de marketing exitosos de la industria turística en nuestras organizaciones. Necesitamos crear nuestra propia comercialización ética e inteligente, lo que conlleva no ser solo autosuficientes, sino también difundir contenido auténtico a un alto nivel, manteniendo nuestra integridad académica y contribuyendo, de manera significativa, al panorama cultural de cada país. Contamos con material auténtico y, a menudo, social e históricamente sensible; no queremos crear contenido que replique otros resultados.

Tendremos que ser más audaces en la distribución de la financiación para la cultura dentro del dominio público, con el fin de asegurar un apoyo adecuado. También debemos mejorar la manera de involucrar al público con la realidad de la disminución de la financiación pública y con el modo en que esto afecta a su relación con el museo y el sector del patrimonio. Necesitaremos ser transparentes cuando comencemos a cobrar más, y transmitir que mantener el patrimonio y las artes a flote supone un esfuerzo público. De hecho, a medida que el apoyo del dinero público se vaya diluyendo, deberíamos disculparnos menos por cobrar a la audiencia el acceso a la historia. Necesitamos generar debates, comentarios y conversaciones.

En los medios de comunicación se debería explicar por qué esto es así, enviando mensajes a través de nuestras redes profesionales y preparándonos para combatir aún más el control de nuestras actividades en el ámbito público.

Necesitaremos profesionales de los museos – en cualquier nivel de cada organización -, para informarnos mejor sobre cómo se financian sus propias actividades, departamentos y organizaciones, en ese caleidoscopio que son los museos, galerías y otros lugares del patrimonio dentro del sector. Los departamentos de recursos humanos deben dedicar tiempo a informar a todo el personal sobre la realidad financiera de sus lugares de trabajo, para que puedan actuar adecuadamente como representantes del sector en general. Esto también debería contribuir a una mayor agudeza financiera colectiva en todos los niveles de la organización.

Tenemos que ser más atrevidos a la hora de interpretar nuestro contenido. Cuidamos del pasado y, por lo tanto, contamos con las herramientas para comprender el futuro. Debemos ser una voz relevante e influyente en el dominio público; involucrarnos en debates espinosos, ser una voz significativa y confiable en nuestras comunidades, desde un nivel alto, hasta niveles locales pequeños. Esto ayudaría a nuestras audiencias a entender que vale la pena invertir en cultura.

Todos los lugares del sector de los museos han de trabajar más estrechamente. A medida que el dinero se vaya limitando, tendremos que unirnos para demostrar la fortaleza e importancia de nuestros museos. Conforme nos hacemos más comerciales, el riesgo de enfrentarnos entre nosotros se convierte en un problema cada vez más importante. No debemos permitir que esto suceda. Las ideas surgen de la “discusión” sana, y se podría proponer la promoción cruzada, es decir, trabajar en asociación para crear exposiciones temporales conjuntas, o temporadas de exposiciones que compartan algo común. También sugerimos un servicio nacional curatorial donde los museólogos, expertos consultores y otros profesionales trabajen en diferentes lugares compartiendo experiencias y no reservándoselas.

Necesitaremos mejorar nuevas formas de expresión, con teatros, centros de arte y demás organizaciones y grupos creativos. Las asociaciones creativas externas y las colaboraciones pueden ayudarnos a reinterpretar nuestros contenidos. Debemos invertir en ello, demostrando que nos movemos en lugares culturales que trabajan con otros profesionales de las artes. Podemos, por ejemplo, encargar exposiciones e instalaciones, trabajar en vivo con teatros, colectivos de arte, diseñadores digitales, etcétera. Y extenderlo a la asociación con otros lugares para las visitas escolares. ¿Podría una escuela visitar un museo por la mañana e ir después a un espectáculo de teatro sobre un tema determinado?

Necesitamos ampliar nuestras redes para incorporarnos a los mercados globales. Existen organizaciones y agencias internacionales que pagarían el acceso a nuestra experiencia. Este es el caso no solo de los museos nacionales. Debemos ampliar nuestro contenido a las audiencias internacionales y no tener miedo de cobrar por ello. Es preciso desarrollar relaciones más sofisticadas de intercambio de habilidades con museos internacionales y organizaciones del patrimonio, creando asociaciones. Por ejemplo, el Museo Británico se ha asociado con el Museo Nacional Zayed en Abu Dhabi, cobrando por asesoría y experiencia en la creación de un museo nacional; ¿podría desarrollarse este modelo? Necesitamos obtener una comprensión más profunda de cómo funcionan los museos y lugares del patrimonio en diferentes partes del mundo, e identificar áreas en las que podemos buscar apoyo o generar ingresos de una manera realista.

Si nuestro objetivo es lograr una mayor autosuficiencia y pedir a nuestros profesionales que sean más activos, velando por la salud financiera de su museo y el sector- como ya hemos mencionado anteriormente-, deberemos comenzar a incentivar de una manera más empresarial. Con menos dinero público y más del nuestro propio, podremos ejercer una mayor autonomía sobre cómo tratamos, contratamos y pagamos al personal. Podríamos, por ejemplo, volver a trabajar el modelo de dotación de personal de John Lewis para museos, donde los salarios son más flexibles y se adaptan al rendimiento en ciertas áreas. Además, se podrían definir los múltiplos de salario máximo entre los puestos más altos y más bajos en la organización, para evitar que la administración superior estuviera muy bien pagada y el personal subalterno recibiera salarios irrisorios.

No obstante, debemos contemplar mejor la posibilidad de valorar al personal de los museos no solo a través de recompensas económicas, y considerar los modelos de empresas comerciales y privadas para los beneficios de su personal. Es necesario proporcionar una mejor capacitación y otros beneficios para los profesionales de los museos en sus funciones, incluido el desarrollo profesional, el bienestar y el desarrollo personal. Dicha capacitación ha de estar a la vanguardia y ser adecuada para el propósito, por lo que debe invertirse dinero de manera significativa.

Sugerimos, pues, que desviemos la vista ya de ciertas dinámicas actuales que se quedaron estancadas en los años noventa.

RECURSOS PARA LA REDACCIÓN DE ESTE ARTÍCULO:

Jenny Bull, Georgeenia Ariaratnam, Rosie Clarke, Pippa Hough, David Juler, Angie Kim (2014): Manifesto for the Future of Museums. A challenge from emerging museum professionals. Editador por Rachel Souhami.


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