Museos, Innovación y Economía de la Elección

En estos días, bajo el impacto de la economía de la experiencia, la industria cultural y del entretenimiento – que se está volviendo cada vez más hipercompetitiva -, las instituciones públicas tradicionales, como los museos, tienen que reposicionarse y cambiar de dirección. El periodista Henneth Hudson concluye en la revista internacional del museo: «durante el último medio siglo, el cambio más fundamental en el museo es la creencia universal de ser un servicio al público». (Hudson, K., 2014) La gestión del museo debe adaptarse al nuevo entorno de competencia del mercado y colocar las necesidades del público en una posición destacada (Kotler, Kotler, N. G., Kotler, P. y Wendy, I., 2018).

Si dividimos los diversos ámbitos de la vida cotidiana del público en juegos, aprendizaje, hogar, trabajo y salud, encontramos que cada uno de ellos presenta diferentes necesidades. La tecnología de la información ha recortado las distancias entre esos cinco escenarios, lo que significa que las necesidades del público se han vuelto más convergentes. Esto plantea requisitos más exigentes para el desarrollo de los museos en la economía de la experiencia y en la economía de la elección.

Cuando la información y los productos comenzaban a reaccionar y a complicarse, los consumidores y usuarios se enfrentaban a un número sin precedentes de opciones en la economía de elección. Todo esto provocó un cambio de poder subyacente de los productores individuales a los consumidores. Se volvió vital para las organizaciones comprender las necesidades y aspiraciones de las personas. (Whitney, P., 2015). En lo que respecta a los museos, muchos estudios han demostrado que existen personas interesadas en actividades sociales, que no solo se limitan a leer etiquetas y contemplar colecciones. (Liuhe Zheng y Peng Liu, 2013). Resumiremos las nuevas tendencias de las necesidades de los visitantes del museo de la siguiente manera:

• Son muchos los visitantes que buscan actividades de museo atractivas y participativas. Sozanski explica que muchos museos de arte han agregado algunas instalaciones y actividades que no están directamente relacionadas con el arte. Por ejemplo, el Museo de Arte James A. Michener construyó recientemente un nuevo pabellón «sin arte» para conciertos, conferencias y recepciones. El Museo de Arte de Filadelfia programó la serie «Viernes de Jazz» y el Museo de Arte Moderno MoMA ofrece clases de yoga. Estos eventos son una muestra de que los museos están tratando de atraer a nuevos públicos. Aunque no se trata de visitantes habituales ni tienen intereses particulares por el arte, les complace pasar tiempo con amigos o familiares en un entorno comunitario (Liuhe Zheng y Peng Liu, 2013).
• Los visitantes no solo se contentan con apreciar las colecciones, sino que también quieren interactuar con los museos y otras comunidades. Muchas personas ven el museo como un lugar social atractivo donde poder participar, intercambiar ideas y promover la generación de conocimiento. El museo ya no es un espacio para transmitir conocimientos eruditos. Ann Philbin, directora del Museo Hammer de la Universidad de California en Los Ángeles, declaraba que los museos no son solo instituciones de arte e historia, sino «nuevos centros comunitarios» (Liuhe Zheng y Peng Liu, 2013).
• Con el desarrollo de las redes sociales, los visitantes del museo están ansiosos por tomar fotos de las exposiciones y compartir sus experiencias y emociones en las plataformas sociales. Cada vez son más las personas que utilizan la información de las redes sociales como referencia a la hora de tomar diversas decisiones. Para el museo, las redes sociales se han convertido en un nuevo elemento de comunicación que permite más interacción entre el museo y la audiencia.

La filosofía empresarial del museo se ha ido transformando gradualmente en «centrada en los visitantes». Según sus necesidades, la tendencia de desarrollo futuro del museo convierte a éste en participativo, comunitario o compartido. Estas tendencias plantean importantes desafíos. Para que, tanto futuros visitantes como museos, se sientan satisfechos, éstos deben innovar constantemente, lo que podría implicar la utilización de nuevas aplicaciones. En este contexto, una innovación – que en esencia se puede definir como «el desarrollo de valor para el nuevo cliente a través de soluciones que satisfagan nuevas necesidades, necesidades inarticuladas o cliente y mercado antiguos» (Eid, Haitham Abdelrazek, 2016) – se ha convertido en un factor clave para el éxito del museo.

En la economía de elección, las capacidades estratégicas del diseño son de mucha mayor importancia. Con el tiempo, surgen nuevos marcos para explicar cómo se adaptan los usuarios, las empresas, la plataforma y la tecnología. El pensamiento de diseño, considerando sistemas holísticos, reconociendo el valor intangible y replanteando los problemas, proporcionará formas más generales y amplias de afrontar el desafío y crear valor.

En el marco de pensamiento de diseño de «la vista completa» del profesor Patrick Whitney, se muestran ocho capacidades centrales de diseño, incluida la abstracción: reformula, imagina nuevas opciones, visualiza ideas, empatía, sistemas probabilísticos y operaciones. Dicho marco también indica las relaciones con las cuestiones fundamentales del diseño y con un conjunto más completo de preocupaciones que son vitales para la innovación (Whitney, P, 2015).

Activado por el marco de «la vista completa», podemos describir otro, de cuatro partes, para el uso de la innovación en los museos, definido por las cuatro preguntas clave: ¿Qué? ¿Quién? ¿Por qué? y ¿Cómo? Cuando existen problemas que involucran a nuevos usuarios, nuevas tendencias, un nuevo proceso o nuevos marcos, las soluciones directas siempre están lejos del mejor enfoque. Se requiere entonces pensar en sistemas holísticos y replantear las preguntas clave muy básicas. En el contexto del museo, entre los muchos métodos y marcos relacionados con el pensamiento de diseño y la innovación, elegimos cuatro de acuerdo con esas preguntas clave que permiten bocetos rápidos e informales al replantear el sistema con una visión integral e innovadora, capaz también de lograr esa innovación en un contexto complejo.

El profesor Michael Porter de Harvard ha creado el marco del «sistema de actividades». Se puede utilizar para mostrar cómo la posición estratégica de una empresa está contenida en una serie de actividades personalizadas diseñadas para lograrlo, mostrando las más necesarias para dar vida a la innovación y las interdependencias entre ellas. También puede ser útil para examinar y fortalecer el ajuste estratégico. En empresas con una posición estratégica clara, es posible identificar e implementar varios temas estratégicos de orden superior a través de grupos de actividades estrechamente vinculadas (Porter, M. E, 1996). Tener en cuenta estas interdependencias, cuando el proyecto se encuentra todavía en una fase inicial, permite a las empresas determinar si una actividad importante carece de otra «actividad prerrequisito» necesaria. Sin esta visión inicial, es probable que las empresas no descubran las capacidades que faltan hasta después del lanzamiento de la innovación (Whitney, P., 2015).

El sistema de actividades ayuda al proceso de innovación de las siguientes formas:

• Tomar decisiones incrementales sobre si una nueva idea u oportunidad se ajusta a la estrategia.
• Comunicar cómo cada función y política contribuye a la estrategia de la organización.
• Identificar actividades que no encajan.
• Decidir los límites de la organización.

Los terrenos son diferentes a los segmentos del mercado, ya que éstos representan la clasificación de personas en función de factores demográficos y su propensión a comprar lo que ofrece una empresa. Las aspiraciones incluyen tener un hogar feliz y acogedor; lograr éxito en un deporte o pasatiempo; proporcionar experiencias de vida enriquecedoras para los hijos; y conseguir un alto estatus social. Las necesidades son las metas de alto nivel que las personas tienen para sí mismas y para quienes están cerca de ellas. Se pueden identificar por la forma en que gastan su tiempo, atención y dinero.

Este marco puede ayudar a las empresas a centrarse en sus objetivos mediante el establecimiento de territorios dentro de las áreas existentes o la creación de otros nuevos entre áreas. Además, también permite evitar un posicionamiento ambiguo de las personas en el contexto de la empresa en lugar de en su contexto social al separar terrenos y áreas. Si bien esto pudo no haber sido importante cuando las personas disponían de pocas opciones, ahora es esencial (Whitney, P., 2015).

El diseño de la resiliencia en las cadenas de suministro y las redes de valor probablemente cobrará importancia y estará respaldado por nuevas capacidades:

• Ayuda a analizar cada aspecto del descubrimiento de valor potencial y a estimular la creatividad.
• Ayuda a crear barreras competitivas porque las partes entrelazadas son más difíciles de copiar.
• Destaca las oportunidades potenciales para revivir.
• Crea una atmósfera de mejora continua.

Los métodos o marcos anteriores están interconectados y pueden presentar una fórmula en la innovación para los museos. Se podrían usar por separado o juntos, según los diferentes antecedentes de los museos y los sectores de innovación. El objetivo del marco es promover la innovación, generando más escalabilidad, replicabilidad y viabilidad.

En el futuro próximo, nos enfrentaremos a problemas con un nivel más complejo, escalable y con alcance, y ya no habrá respuestas correctas únicas para resolverlos. Necesitamos ver más allá de los síntomas en respuesta a los desafíos subyacentes, visualizar datos abstractos para descubrir patrones inesperados, replantear las ortodoxias sobre lo que es valioso, reconocer las aspiraciones y necesidades de todas las partes interesadas y comprender la nueva flexibilidad en las organizaciones y tecnologías que cambian la forma en que se realizan las ideas. El valor del modelo de innovación para museos,  no está en dar la respuesta correcta, sino en hacer la pregunta correcta o ampliar las que se formularon. Para afrontar el desafío en la economía de elección, será necesario obtener una vista completa del contexto y ampliar las diferentes capas. El modelo de innovación proporciona una hipótesis sólida en la elección incierta de lo económico, aunque lo que podría constituir una solución exitosa no es algo del todo distinto, ayuda a realizar esbozos rápidos e informales que funcionan de manera descriptiva y prescriptiva. Combinado la tendencia de desarrollo futuro y el modelo de innovación para los museos, estas entidades podrán explorar más posibilidades de desarrollo en el ámbito de la economía y mejorar así su competitividad.

La innovación es un proceso que requiere una práctica interdisciplinaria especializada, que ejemplifique la naturaleza altamente colaborativa y estratégica del pensamiento de diseño. El modelo de innovación del museo también une ideas y conocimientos con diferentes disciplinas – como los estudios empresariales -, y ayuda a facilitar futuras colaboraciones entre académicos y profesionales. En este proceso, el rol del diseñador también está cambiando para pasar a ser el líder, el generalista, el defensor del usuario y el analista. El desafío de la innovación del museo aún se encuentra en una etapa temprana, que continuará con la revisión del modelo de innovación.

Consultas: info@evemuseos.com

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