Museos y Modelos de Eficiencia

Los expertos en negocios suelen discutir sobre la política cultural y los impactos de la aplicación de indicadores de desempeño en museos y organizaciones culturales subvencionadas. Por otro lado, el contexto del estudio de Graeme Evans está relacionado con el aumento de la responsabilidad y la medición de los resultados de las organizaciones culturales por parte de las agencias de financiación pública del gobierno, así como con el impulso que se necesita para mejorar la productividad y la eficiencia en este tipo de entidades.

En una extensión de los estándares de medición del desempeño en la provisión de «bienes públicos», sumada a los argumentos sobre la importancia económica de las industrias culturales, las artes escénicas ocupan un lugar incómodo en cuanto a actividad preindustrial sujeta a nociones de eficiencia económica. Esta discusión tiene mucho que ver con el enfoque para el análisis de las medidas utilizadas – las tres E de economía, eficiencia y eficacia – y la razón fundamental que subyace a su imposición (Graeme Evans, Medida por medida: evaluación del rendimiento y la organización artística. Estudios en culturas, organizaciones y sociedades, Volumen 6, Nº: 2 – 2000). Toda organización sin ánimo de lucro debe medir su progreso en el cumplimiento de su misión, su éxito en la movilización de sus recursos y la eficacia de su personal en el trabajo.

Si atendemos a otra clase de rendimientos, el Museo Americano de Historia Natural, por ejemplo, se dedica a «descubrir, interpretar y difundir, mediante la investigación científica y la educación, el conocimiento sobre las culturas humanas, el mundo natural y el universo». Y aunque lleva una cuenta muy cuidadosa del número de personas que atraviesan sus puertas, realmente mide el éxito en función del descubrimiento o la interpretación del conocimiento que hacen sus visitantes. ¿Cómo es posible hacerlo?. Verdaderamente resulta muy complicado, ya que el ritmo y el nivel general del descubrimiento científico en la sociedad no pueden depender exclusivamente de las actividades de un museo, ni siquiera de uno tan destacado como éste.

A pesar de que las organizaciones sin ánimo de lucro nunca se parecerán a las empresas que miden su éxito en términos puramente económicos, existen varios enfoques pragmáticos que permiten cuantificar ese éxito en este tipo de entidades, aun cuando de trata de grupos que se plantean metas abstractas y muy ambiciosas. Las métricas exactas difieren de una organización a otra, pero este espinoso problema se puede atacar sistemáticamente. (John Sawhill y David Williamson, Midiendo lo que importa en las organizaciones sin fines de lucro, McKinsey Quarterly, 2001). El artículo investiga las prácticas de evaluación y medición del desempeño de las organizaciones culturales, y cuestiona cómo se entiende, se mide y se comunica el «desempeño» a las diversas partes interesadas. Para buscar explicaciones coherentes sobre la práctica de la medición del rendimiento en entidades sin ánimo de lucro, se llevaron a cabo dos estudios de caso en profundidad en museos europeos de arte contemporáneo.

El desempeño de los museos es una combinación de su rendimiento financiero y de cuestiones cualitativas, dos tipos de desempeño a los que apuntan las prácticas de medición y evaluación y que son radicalmente diferentes. El primer sistema es más parecido al que utilizan las empresas (las que lo hacen), e incluye la medición de la eficiencia organizacional – Esto último comprende juicios profesionales -. Como sucede en cualquier otra organización, ambos desempeños son la base de cualquier toma de decisiones operativas necesarias sobre estrategias y presupuestos, y proporcionan, además, la herramienta para generar informes a grupos externos. Dado que las consecuencias derivadas de estas decisiones son muy importantes, es fundamental contar con un proceso de generación de información preciso y un uso de sistemas adecuados de medición del desempeño (Gstraunthaler, Thomas y Piber, Martin, The Performance of Museums and Other Cultural Institutions. Volumen 42, 2012).

Existe una copiosa literatura referente a la contabilidad financiera y de gestión en el sector artístico y cultural. Así, por ejemplo, el objetivo del teórico Francesco Chiaravalloti fue comprender hasta qué punto toda esa información recopilada es capaz de ofrecer una perspectiva crítica sobre el estudio de las prácticas de evaluación del desempeño en las organizaciones artísticas y culturales, algo que se echa en falta en la literatura sobre gestión artística. Adoptar una perspectiva crítica significa cambiar el enfoque de la investigación de los tecnicismos en cuanto a las reglas y procedimientos de evaluación, y a su incorporación por parte de los diferentes actores organizacionales y sociales del sector artístico y cultural (Francesco Chiaravalloti, Evaluación del desempeño en el sector de las artes y la cultura: una historia de la contabilidad al margen, The Journal of Arts Management, Law and Society, Volumen 44, 2014 – Número 2).

Numerosas autoridades, líderes mundiales y expertos en museos participan en el desarrollo de teorías sobre la economía empresarial y la administración de museos. Este es el caso del analista y planificador de museos John W. Jacobsen. Jacobsen proporciona tanto los fundamentos teóricos como la pragmática operativa para medir el impacto y el rendimiento intencionales de cualquier museo, y lo hace utilizando 1.025 indicadores extraídos de 51 fuentes expertas. La conclusión es que el conocimiento sobre la medición del impacto y el rendimiento de los museos proporciona a sus profesionales un proceso claro y muy abierto. Todo ello mejorará el valor y el rendimiento de nuestros museos mediante la selección de indicadores capaces de controlar si se están cumpliendo los valores públicos, privados, personales e institucionales deseados. Este marco reconoce que cada museo necesita decidir sobre sus propios propósitos y prioridades.

Por qué es importante realizar un seguimiento del rendimiento de un museo:

• Crea una cultura de mejora continua.
• Facilita la gestión estratégica de recursos / planificación del museo.
• Identifica y reduce el riesgo de tener problemas con la actividad actual.
• Informa sobre el desarrollo futuro.
• Muestra una evidencia en el retorno de la inversión.
• Demuestra el valor y la relación entre costos y beneficios.
• «Lo que se puede medir, se puede administrar».

La gestión estratégica trata de desarrollar metodologías e indicadores de gestión integrados y holísticos que sirvan de apoyo en la administración:

• Muestra las entrega y evidencia del valor público.
• Promueve la necesidad de rendición de cuentas.
• Potencia la resistencia de la organización.
• Apoya la sostenibilidad de las colecciones.

Modelo conceptual de organización, incluida información, personas, procesos y sistemas:

• Las personas deben utilizar sistemas que ayuden a implementar los procesos que generan información.
• Es una visión holística: cada uno de estos elementos actúa sobre el otro.
• La eficiencia se produce cuando coexisten en equilibrio.
• El valor surge si existe motivación hacia un propósito externo.
• La sostenibilidad de hace visible cuando la entidad puede adaptarse en respuesta a unas necesidades emergentes e inesperadas.

Modelo conceptual de las funciones del museo en el desarrollo, mantenimiento, uso y aprendizaje:

• Los museos se han presentado tradicionalmente como entidades que buscan el equilibrio entre patrimonio y preservación.
• Esto pasa por alto tanto la naturaleza emergente / dinámica de lo que hacemos, así como el capital intelectual que se genera.
• El valor cultural surge de la interacción del cuidado material, adquiriendo y desarrollando colecciones, promoviendo su uso y desarrollando nuevos conocimientos a partir de ellas.

Evaluación: un marco de gestión. Modelos adoptados por los museos:

• Uso de indicadores (datos cuantitativos sobre préstamos).
• Esquemas de mando del balance.
• Indicadores de valor / impacto para actividades (aprendizaje, divulgación).
• Indicadores cuantitativos para actividades específicas (estadísticas web).
• Trackings de rendimiento.
• Indicadores de desempeño de la autoridad local.
• Indicadores clave de rendimiento de DCMS.
• Evaluación de importancia.
• Indicadores de «promoción».
• Indicadores CPA.

Incorporación de museos en la evaluación del desempeño de las autoridades locales. Tipos de indicadores:

• Voluntarios (cuantitativos).
• Participación por grupos prioritarios (cuantitativos y cualitativos).
• Participación: acceso en línea (cuantitativos).
• Aprendizaje (cuantitativo y cualitativo).
• Satisfacción (cualitativa).
• Valor por dinero (costo por usuario).
• Acreditación (evaluación).

Seguimientos del rendimiento:

• Acceso (estadísticas de visitantes, incluidos aquellos que lo hacen «en línea»).
• Perfil de audiencia (socioeconómico y demográfico).
• Aprendizaje y divulgación (cuantitativo por perfil).
• Satisfacción de los visitantes (% de visitantes que recomendarían).
• Generación de ingresos (proporción de ingresos por fuente).
• Participación regional (distribución de contratos de préstamo).

Toda esta información mejora el desarrollo de una comprensión común del vocabulario y las metodologías utilizadas para medir el desempeño de los museos.

Nosotros enfatizamos sobre la aplicación de estas metodologías en una serie de áreas seleccionadas. También promovemos el uso de resúmenes de proyectos y exposiciones como medio para medir el éxito de las exhibiciones / exposiciones, de los programas educativos (incluidos kits educativos) y de eventos especiales (dichos resúmenes incluirían la delineación de resultados e indicadores de desempeño, así como otras herramientas de evaluación).

Referencia bibliográfica: