Gestión Sostenible de Museos

La sostenibilidad podría ofrecer grandes oportunidades para los museos, sugiriendo no solo nuevas formas de interpretar y comunicar el patrimonio y llegar a un público más amplio, sino también proporcionando soluciones innovadoras y efectivas para gestionar colecciones, generando relaciones y conexiones con las comunidades locales (Merriman, 2008). Además, la cultura de la sostenibilidad trae consigo un mejor uso de los recursos y pone en valor la responsabilidad social (Asociación de Museos, 2008, 5). Si bien recientemente un número creciente de artículos e informes se ha ocupado del desarrollo sostenible, no hay mucha literatura específica sobre la sostenibilidad en los museos. Solo algunas recomendaciones prácticas o pautas están disponibles para museos y galerías, principalmente derivadas de asociaciones u organizaciones de museos «interesadas en iniciativas de ‘ecologización'» (Stylianou-Lambert et al., 2014, 569) (Museums Australia 2003; Museum Association, 2008 y 2009; National Museum Directors ‘Conference 2009; Madan, 2011 ).

Las futuras investigaciones deben concentrarse en las tres dimensiones de la sostenibilidad: ambiental, social y económica, adaptándolas a las misiones, necesidades y actividades de nuestros museos. También sería preciso analizar tanto los logros científicos recientes sobre este tema como su aplicación en el contexto de los museos, focalizándose en temas que afectan a los museos locales en particular.

Por otro lado, las investigaciones han de medir el grado de orientación hacia la sostenibilidad, analizando sus políticas correspondientes. Los museos podrían encontrar una fuente de ventaja competitiva en la estrecha relación cultural con el contexto local, un activo distintivo que podría atraer nuevos y crecientes segmentos de turistas interesados en él. Sin embargo, tienen un valor potencial que aún no se ha expresado ni desarrollado. Por tanto, siguen aportando escasa contribución al desarrollo sostenible de su territorio.

La investigación de campo debe tener como objetivo dar respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es el enfoque actual de los museos sobre la sostenibilidad ambiental, social y económica?
• ¿Qué medidas ecológicas han adoptado ya los museos?
• ¿Qué papel tienen las redes de museos en la consecución de objetivos sociales y económicos? ¿De sostenibilidad?

Considerando el papel de los museos para el desarrollo del turismo en áreas periféricas, es importante determinar la relación entre los museos y el turismo sostenible. La orientación a la sostenibilidad se mide a través de un marco basado en dos dimensiones diferentes: la primera (cultural), referida a la conciencia de los gestores de museos sobre el significado del desarrollo turístico sostenible y su disposición a invertir en políticas de sostenibilidad; la segunda (conductual), contemplando sus acciones orientadas a la sostenibilidad. La combinación de estas dos dimensiones puede mostrar el nivel de orientación hacia la sostenibilidad – que es la capacidad de perseguir los principios y prescripciones de la sustentabilidad – y, posteriormente, proporcionar los medios para satisfacer a todas las partes interesadas.

Sostenibilidad en la gestión de museos.

Compartiendo la definición de desarrollo sostenible dada por la Brundtland Comission en 1987, es posible argumentar que la sostenibilidad forma implícitamente parte de la misión del museo, que corresponde no solo a la preservación y mejora del patrimonio cultural y su valor – incluso para las generaciones futuras -, sino también a contribuir al bienestar cultural de la comunidad (Worts 2006). Los museos, al igual que otras organizaciones, están obligados a asumir comportamientos sostenibles, prestando atención a las cuestiones ambientales, sociales y económicas. Las ambientales se refieren principalmente a las medidas que ayudan a reducir el consumo energético. Las sociales están relacionados con la accesibilidad física e intelectual para todos los visitantes. Finalmente, considerando que los museos son instituciones sin ánimo de lucro, desde el punto de vista económico y de acuerdo con el marco de valor por dinero (VFM), están obligados a crear conexiones externas positivas para no depender del gasto público (Carnagie y Wolnizer, 1996; Holden 2006; Montella 2009).

Por tanto, la sostenibilidad de los museos debería gestionar todas estas dimensiones en su conjunto, vinculando la creación de valor público, la gestión política y la capacidad operativa (Moore, 1995, 2000; Moore y Moore, 2005). Según el Triángulo Estratégico de Moore en el sector público y sin ánimo de lucro, deben tenerse en cuenta tres puntos cruciales:

1. La «creación de valor público» se refiere a la misión del sector público.
2. La «gestión política» se encarga de la relación entre la organización y sus actores políticos, «asegurando así que fluyan los recursos y la autoridad» (Weinberg y Lewis, 2009, 258).
3. La «capacidad operativa» tiene que ver con los sistemas, procesos y recursos que impulsan a la organización a lograr sus objetivos. Este enfoque recuerda a los administradores públicos que la solución a un problema debe coincidir con las soluciones de los demás.

Al compartir un enfoque sostenible de la gestión de museos, éstos deben crear valor a largo plazo de acuerdo con un enfoque multidimensional y de múltiples partes interesadas (Burton y Scott, 2003; Janes y Conaty, 2005; Koster y Falk, 2007; Scott, 2008 y 2013), haciéndolo para:

A. Patrimonio cultural: conservación de las colecciones del patrimonio cultural para las generaciones futuras;

B. Organizaciones involucradas: desarrollar museos a través de una gestión eficaz y eficiente, logrando altos niveles de calidad en las instalaciones y representaciones, y utilizando un enfoque centrado en el servicio y la experiencia (Alcaraz et al., 2009);

C. Partes interesadas: satisfacer directamente las necesidades culturales expresadas por los visitantes y las económicas demandadas por el personal; indirectamente, creando beneficios socio-culturales y económicos para las comunidades y operadores locales (Montella, 2009; Stylianou-Lambert et al., 2014).

En resumen, activando un círculo virtuoso, el museo que logra crear valor cultural para sus usuarios crea valor económico para sí mismo, atrayendo más recursos que garanticen la conservación a largo plazo de su patrimonio cultural tangible e intangible, directamente, a través de los ingresos de las entradas y servicios, e indirectamente, mediante financiación pública y privada (si las hubiera). En consecuencia, mejorando continuamente su desempeño, el museo podría innovar la oferta, satisfaciendo a nuevas audiencias que aumentarían en número y generando beneficios para el contexto local, desarrollo de oportunidades económicas y profesionales, cohesión social y mayor calidad de vida (Siu et al., 2013; Villeneuve, 2013; Di Pietro et al., 2014) (fig. 1).

La revisión de la bibliografía sobre la sostenibilidad en la gestión de museos muestra que la mayoría de los estudios académicos y profesionales se han centrado principalmente en dos aspectos. Por un lado, el respeto medioambiental, que se traduce en políticas y prácticas de los museos que deberían reducir el impacto ambiental de las actividades culturales (Zannis et al., 2006; Sala y Gallo, 2007; Farreny et al., 2012; Bickersteth, 2014; De Graaf et al., 2014; Rota et al., 2015) y construir información crítica sobre el cambio climático (Hebda, 2007; Cameron, 2012). Por otro, existen acciones socioculturales, es decir, contribuciones de un museo al bienestar de la comunidad a través de programas, exposiciones, actividades educativas, conferencias, etcétera, que promueven la sostenibilidad, como la adopción de comportamientos socialmente responsables hacia los demás ciudadanos y de las nuevas generaciones (Janes y Conaty, 2005). Se ha prestado menos atención a la dimensión económica de la sostenibilidad (Babbidge, 2000; Wild, 2011; Lindqvist, 2012; Woodward, 2012).

Sostenibilidad del medio ambiente.

Durante los últimos diez años, los estudios internacionales sobre museos están focalizados en el consumo de energía (Brophy y Wylei, 2008; Madan, 2011). Aunque no son los edificios que más energía consumen, los museos deben adherirse a altos estándares de iluminación, control climático, seguridad y protección para garantizar mejores condiciones de conservación de las colecciones – temperatura, humedad, exposiciones a la luz, aislamiento de agentes patógenos, etcétera -, además de la comodidad y bienestar para los usuarios: visitantes y personal (Bickersteth, 2014; De Graaf et al., 2014). Por otro lado, los museos y algunas organizaciones, deben reducir los residuos y considerar el impacto ambiental de la explotación de otros recursos necesarios para desarrollar su actividad, como materiales de construcción, equipos, agua, papel, etcétera. (Farreny et al., 2012).

En este campo, los estudios disponibles se centran principalmente en los sistemas de construcción: proyectos de nuevos edificios eco-sostenibles (Zannis et al., 2006). Entre las soluciones estructurales innovadoras, además de esos edificios eco-sostenibles, como la Academia de Ciencias de California diseñada por Renzo Piano en San Francisco (Kocioleck, 2006; Brophy y Wylie, 2008; Civita, 2010), destacan obras tecnológicas o estructurales para reconversión y reacondicionamiento (restauración parcial ) de edificios antiguos (Rota et al., 2015). Un ejemplo lo proporciona el programa «Museos: eficiencia energética y sostenibilidad en edificios de museos nuevos y modernizados», que involucró a dos museos italianos, el Museo Bardini en Florencia y el Museo Pompeo Aria en Marzabotto, entre 2004 y 2009 (Sala y Gallo, 2007). Finalmente, se deben considerar las técnicas de «final de tubería», es decir intervenciones de iluminación, como el uso de bombillas ecológicas (LED o lámpara de yoduro de potasio) con sistemas como el del Museo Estatal del Hermitage en San Petersburgo o el Museo Banbury en el Reino Unido. En Italia, los nuevos museos científicos, como «Explora» y «A come Ambiente«, utilizan las mejores prácticas, y  son excepciones en un área donde la sostenibilidad se convertirá en un tema clave en la gestión de los museos si se identifican incentivos específicos para promover y facilitar inversiones en esta dirección.

La atención a las cuestiones relacionadas con la medición y evaluación del impacto de las actividades de los museos no es menos importante (Brophy y Wylie, 2008). Se han desarrollado herramientas para medir sus efectos colaterales en el medio ambiente, como la huella ecológica o de carbono (Conferencia de Directores de Museos Nacionales, 2009; Lambert y Henderson, 2011), que es una métrica simple que muestra cómo determinada actividad contribuye al cambio climático.

Abarcando una definición dinámica de sostenibilidad, Madan (2011) se centró en cuestiones organizativas y sobre la participación del personal, con especial atención al proceso que conduce a la gestión sostenible. Tras identificar la visión y analizar la situación actual de los museos, sobre todo la brecha de gestión, los retos para afrontar el desarrollo de la sostenibilidad fueron vistos como una estrategia a través de objetivos SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con plazos determinados). Compartiendo estas suposiciones, en 2009 la Asociación de Museos del Reino Unido propuso un plan de acción con diez fases en tres áreas: apoyo a la excelencia, promoción de asociaciones y creación de capacidad (Consejo de Museos, Bibliotecas y Archivos, 2009, 8). El plan, basado en un enfoque de abajo hacia arriba, y dada  la independencia de los museos, es más difícil de aplicar en los museos públicos, aquellos que dependen funcional y administrativamente de unidades superiores heterogéneas, caracterizadas por sistemas de decisión complejos (Civita, 2010).

Sostenibilidad social.

La dimensión social de la sostenibilidad está más relacionada con la misión del museo como tal. Por lo tanto, un museo es sostenible si atiende de manera continua y racional a sus audiencias y comunidades, creando valor a largo plazo tanto para sus partes interesadas como para las generaciones futuras; la equidad en el tratamiento de las diferentes generaciones a lo largo del tiempo (equidad intergeneracional o justicia distributiva intertemporal) constituye un tema clave (Throsby, 2002, 107). El desafío para los museos es doble: por un lado, llegar a un público más amplio y diversificado que refleje la compleja composición demográfica de la sociedad contemporánea; por otro, garantizar que se comprenda el valor del patrimonio cultural y se incremente el capital cultural (Campolmi 2013).

Es importante prestar especial atención a los cambios sociales que se están produciendo en Europa – y más ahora con la pandemia -, generando desafíos y oportunidades para la gestión del patrimonio cultural (European Foresight Platform, 2012). La migración internacional y el envejecimiento de la población desempeñan un papel fundamental en el cambio demográfico europeo. Estos cambios establecen nuevos objetivos para los museos: la migración internacional aumenta la diversidad cultural de la población y, en consecuencia, crea una mayor diversidad de proveedores y consumidores de cultura que satisfacer, mientras que una población que envejece implica más tiempo libre para un número creciente de personas y, por lo tanto, una mayor audiencia potencial de los museos. Además, la creciente familiaridad de las generaciones jóvenes con las TIC – nativos digitales de Prensky – modifican la forma en que los museos ofrecen sus servicios, mejorando la participación de los usuarios.

En este contexto, los museos deben convertirse en agentes de cohesión social. El libro «Mirando la realidad a los ojos. Los museos y la responsabilidad social» (Janes y Conaty 2005), nos proporciona un amplio espectro de estudios de casos, centrados en la responsabilidad social y la rendición de cuentas de los museos hacia las comunidades, a través de relaciones profundas con todas las partes interesadas. En particular, Sutter y Worts consideran a los museos como agentes y facilitadores activos del cambio social, ya que se entiende su contribución a la historia y a la diversidad cultural: «así como las sociedades de hoy son increíblemente diversas y complejas, los museos ya no son las instituciones monolíticas del pasado. En cambio, muchos están utilizando sus esfuerzos de manera más restringida, narrando historias particulares con significados más amplios. A menudo, estas historias reflejan problemas y personas que han sido marginadas por la sociedad en general: Primeras Naciones, inmigrantes y enfermedades crónicas. Este enfoque también puede conducir a un activismo que encare los temas y las inspiraciones de la comunidad, en un esfuerzo por brindar valor y significado» (Janes y Conaty, 2005, 3).

Finalmente, para otorgar servicios que no solo satisfagan la necesidad de conservación de las colecciones, sino también las demandas de los visitantes, la presencia de personal cualificado y responsable es un requisito crítico para el desarrollo social sostenible de nuestros museos (Hayton, 2010; Silence, 2010).

Sostenibilidad económica.

Teniendo en cuenta su importancia para la supervivencia de los museos, la bibliografía sobre gestión de museos se ha ocupado de la sostenibilidad económica independientemente de la cuestión crucial del desarrollo sostenible (Babbidge, 2000; Wild, 2011; Lindqvist, 2012; Woodward, 2012). Un museo es económicamente sostenible si mejora su desempeño, no solo asegurando financiación adicional sino también utilizando mejor sus escasos recursos, según el modelo británico de «eficiencia con conciencia» (National Trust, Plan estratégico, 2004-2007). Además, para lograr la sostenibilidad a largo plazo, los museos deberían atraer y satisfacer nuevos flujos de visitantes, adoptando un enfoque centrado en la audiencia y mejorando la gestión de sus relaciones con el público (Siu et al., 2013; Villeneuve, 2013; Di Pietro et al. 2014).

De acuerdo con el marco de valor por dinero (VFM) basado en las «3 E» (economía, eficiencia y eficacia), deben introducirse en los museos la medición del desempeño y la responsabilidad, incluyendo indicadores de costos (economía), de nivel de recursos, de fuente de fondos, de volumen de servicio y productividad (eficiencia), de disponibilidad de servicio, y de calidad y resultados (efectividad) (Jackson, 1994; Carnagie y Wolnizer, 1996; Armstrong y Tomes, 1996; Zorloni, 2010).

Así pues, la medición, comunicación y evaluación del valor que crean los museos se convierte en un tema económico crucial (Koster, 2006; Weil, 2006; Koster y Falk, 2007). Scott (2008) e identifica un valor de uso, que equivale al consumo directo; un valor institucional, cuando las instituciones bien administradas generan confianza en el ámbito público y agregan valor al gobierno. El valor instrumental describe el rendimiento esperado de los gobiernos sobre las inversiones públicas relacionadas con la evidencia del logro de los objetivos de política económica y social. «Los destinatarios son A/ la economía, a través de la marca cívica, el turismo, el empleo y el efecto multiplicador en las economías locales; B/ comunidades, mediante un mayor capital social, cohesión social, tolerancia a la diversidad cultural, regeneración urbana y participación cívica; y C/ individuos, a través de beneficios como el aprendizaje, el bienestar personal y la salud» (Scott, 2008, 34-35).

Si consideramos a las instituciones pequeñas, estos objetivos podrían lograrse compartiendo recursos con otras instituciones culturales – museos, bibliotecas, archivos – para conseguir economías de escala, alcance y especialización, una restauración estructural, un ajuste funcional y para brindar, además, servicios culturales y comerciales, identificando las acciones prioritarias a un nivel más amplio (Montella, 2003).

Para lograrlo, una herramienta importante podría ser la cooperación entre diferentes actores. Desde la Conferencia de las Naciones Unidas de Río de Janeiro, el V Programa de Medio Ambiente de la Comunidad Europea ha asumido una orientación cooperativa, que es una puesta en marcha fundamental, no solo para potenciar el desarrollo salvaguardando el medio ambiente, sino también para desarrollar políticas intersectoriales basadas en el diálogo y cooperación entre diferentes actores.

En resumen, cuando las decisiones son complejas, además de la gestión unitaria de los recursos financieros, se requiere la participación de todos los actores públicos y privados interesados. La sostenibilidad económica de las opciones no debe reducirse a los recursos disponibles, que también dependen del modelo de gestión, la eficacia de las redes y su capacidad para compartir objetivos comunes.

Recurso bibliográfico: