Estrategias de Gestión de Museos

 

El área del trabajo de gestión de los museos y galerías se está transformando constantemente, y mucho más en los tiempos que nos está tocando vivir; por lo tanto, es necesario que los museos operen y se adapten con agilidad a las condiciones y cambios de la sociedad y de los mercados. Esto incluye el monitoreo de las tendencias del mercado y del estatus de la cultura relacionada con los visitantes de nuestros museos y galerías.

Por otro lado, los museos pueden ser generalistas y/o especializados, según el tipo de la colección o de sus actividades; o nacionales, regionales y locales, dependiendo de la zona geográfica en la que se encuentren. Al llevar a cabo actividades dentro de un sistema de museos, éstos pueden agruparse en diversas categorías de acuerdo con la ley sobre el método de gestión y los criterios para la integración en el sistema de museos nacionales. La actividad del museo y la galería es, en sí, un conjunto de muchas otras relacionadas con el marketing dentro del  campo museológico y que se derivan a toda clase de decisiones administrativas.

Entre las actividades del museo están: recolección, preservación y estudio de los recursos civilizadores, culturales y naturales – así como su procesamiento y sistematización profesional y científica -, la protección permanente de la colección del museo, de sus documentos, del inmueble, de los alrededores y zonas de propiedad asignada, además de su presentación al público – con la exhibición de exposiciones permanentes y temporales -, la difusión de información y conocimiento sobre la estructura del museo y la documentación de la entidad a través de las comunicaciones profesionales, científicas y de otro tipo. Los museos, al igual que las galerías y colecciones dentro de las instituciones y otras entidades legales, deben estar vinculados a una red que les permita adoptar un enfoque unificado para el trabajo profesional y recibir beneficios, como el de aprender de la experiencia compartida de otros.

La industria de los museos presenta una serie de características que la convierten en un entorno desafiante para operar y competir. Una de ellas está relacionada con las industrias culturales, donde el rendimiento del producto debe ser valorado como multidimensional, ya que los bienes culturales tienen una doble naturaleza: son al mismo tiempo productos artísticos y económicos. Por otro lado, la evaluación de la calidad en la industria del museo resulta inherentemente difícil, pues los productos de las industrias creativas difieren de manera impredecible en cuanto a los niveles de calidad que aprecian los consumidores, los organismos de financiación y otras partes interesadas relevantes que los valoran.

Actualmente, el método de desarrollo organizacional en cultura y artes se está llevando a cabo como respuesta a los nuevos cambios de gestión en la transformación digital y a las demandas (también nuevas) de la política cultural. En cualquier caso, el desarrollo organizacional es un proceso complejo, que incluye estrategias educativas para mejorar las capacidades de aquellas organizaciones e instituciones que pretendan operar con éxito durante un largo período de tiempo. Los nuevos métodos de gestión ayudan a la organización a adaptarse a los cambios, y a responder, cuando se requiera, con agilidad. Por lo tanto, en este proceso deben darse ciertas condiciones que permitan que la organización pueda, a través del proceso de aprendizaje, enriquecer sus capacidades en todas las áreas de operación y gestión, e implementar el plan que mejor se adapte al pensamiento estratégico. Ese será el centro de excelencia (sentido y control tanto programático como creativo) para adaptarse a los cambios esperados e inesperados en el entorno presente y futuro (al menos a 5 años vista).

En los siguientes tres modelos organizativos alternativos para el personal del museo que vamos a enunciarte, destacan las diferentes formas en que la administración del museo puede superar la compartimentación y facilitar el trabajo en equipo entre su personal:

  • Pirámide jerárquica.
  • Organización matricial.
  • Fuerzas de trabajo.

Estos tres modelos no se excluyen mutuamente y pueden actuar de forma combinada, cuando se requiera, en el dia a dia del museo. Por lo tanto, podría estructurarse el organigrama a modo de pirámide jerárquica, introduciendo la matriz y / o grupos de trabajo, según fuera necesario, para funciones específicas en los diferentes proyectos.

Además, se maneja la tesis de que la gestión cultural es el resultado de una serie de experiencias de organizaciones culturales artísticas en los Estados Unidos durante los años sesenta. Está basada en el hecho de que la creatividad y la cultura en ese país estaban mucho más influenciadas por los vaivenes del mercado que en Europa. Las experiencias europeas apuntaban principalmente al desarrollo de la cultura y a la creatividad, con el apoyo muy básico de la administración pública, sobre todo en España. Frederick Dorian ilustra esta experiencia europea en su libro «Compromiso con la cultura», en el que intenta mostrar a los estadounidenses la forma de pensar europea relacionada con la promoción de la cultura y el arte. Además, los subsidios estatales como incentivos para la creación cultural en los Estados Unidos, nunca han tenido mucho interés para sus museos, a diferencia de lo que ha sucedido en Europa.

¿Qué hacen los gerentes en cultura? ¿Cuáles son sus deberes y tareas?:

  • Desarrollar planes para programas y acciones culturales.
  • Desarrollar estrategias y planes para recaudar fondos y organizar su implementación.
  • Investigar y conseguir patrocinadores, donantes y otras ayudas financieras.
  • Recaudar fondos del apoyo presupuestario y de otras fuentes.
  • Llevar a cabo investigación de mercado en el campo de la cultura.
  • Desarrollar planes de marketing.
  • Promover las relaciones públicas de su museo.
  • Proporcionar los recursos humanos y el equipo necesarios para la ejecución de las actividades planificadas.
  • Apoyar y fomentar el desarrollo cultural.
  • Administrar los recursos humanos y a las personas empleadas o comprometidas con su entidad.
  • Tener el rol de liderazgo, especialmente en lo relacionado con la coordinación y supervisión.
  • Crear y administrar los recursos financieros de su política económica.
  • Preparar, monitorear y, si es necesario, revisar el presupuesto.
  • Establecer el nivel adecuado de trabajo de oficina y operaciones administrativas.
  • Negociar la adquisición de los bienes y servicios necesarios, etcétera.

Los museos y galerías, así como cualquier otra empresa, deben operar de acuerdo con sus objetivos, estrategias y acciones.

Los objetivos estratégicos se establecen a largo plazo (normalmente a 5 años), en respuesta a la pregunta de qué quiere ser el museo en el futuro. Los objetivos operativos pueden ser a corto o medio plazo (2-3 años), y vienen determinados por las tareas que deben completarse con éxito para lograr los objetivos estratégicos. Estos objetivos deben responder a cómo el museo quiere verse y a cuál será su visión en el futuro (planificación del programa, organización, estructura interna, política financiera). En base a la situación actual y a su estrategia presente, se define lo que debe lograrse y cuándo se producirá el cambio en determinadas actividades, por qué es necesario dicho cambio y qué fondos se necesitan para ello. La estrategia determina la dirección del desarrollo, los objetivos y los pasos a seguir para conseguirlo.

La «tabla» que mostramos más abajo muestra la relación entre la visión y la misión que conducen a la meta – allí donde el museo quiere estar -, algo que se logra a través de la acción y gestión estratégicas.

Tabla: la visión y la misión, la distinción:

Visión:

  • Inspiración.
  • Anticipar y promover un nuevo desafío conceptual y programático.
  • Generar una tendencia.
  • Movilización.
  • Ser diferente e innovador.
  • Ser ambicioso.
  • Orientación hacia el futuro.

Misión:

  • Reforzar los valores y definir la identidad.
  • Definir la estética – criterios del programa.
  • Reforzar la cohesión organizacional.
  • Ser reconocible en público.
  • Organizar los recursos adecuados logrados.
  • Orientar hacia el presente.

Las posibles estrategias para el desarrollo cultural pueden ser:

  • Estrategia de internacionalización  / regionalización / localización.
  • Estrategia para elevar la calidad de la audiencia.
  • Estrategia de los programas y actividades de descentralización.
  • Alinear la estrategia con los estándares profesionales.

El plan de desarrollo cultural ha de optar solo por unas pocas estrategias básicas, que serán las que contribuyan a la consecución de los objetivos de un modo más rápido.

El marketing es el factor más importante para vincular el museo y la galería con el público y con los clientes que los visitan, y se logra a través de una promoción de alta calidad. Es, además, el arte de encontrar, desarrollar y beneficiarse en una variedad de condiciones y contextos. Si el departamento de marketing no observa oportunidad alguna, puede que haya llegado la hora de disolverlo. Si los gerentes no pueden imaginar la comercialización de nuevos productos, servicios, programas y sistemas, ¿para qué se les paga? El museo moderno tiene la obligación de ser sostenible.

La promoción de productos culturales es un elemento que resulta de la adaptación del marketing de las instituciones culturales, y que aún no ha sido suficientemente representada en nuestros museos. Si bien la publicidad y las relaciones públicas sirven como promoción, las actividades publicitarias y la promoción de ventas, en general, no se han utilizado lo que debieran, aunque su papel principal en las instituciones culturales sea que el público conozca el mercado de sus productos, su calidad y sus propiedades.

Para los museos, los departamentos de marketing son valorados como uno de los aspectos más relevantes de sus actividades, centrados en su principal enfoque, que es el de parecer atractivos a los visitantes.

Las actividades clave del departamento de marketing son las siguientes: publicidad, patrocinios, ventas, organización de acciones de marketing; al estar relacionados entre sí, finalmente consiguen su objetivo final, contribuyendo al reconocimiento del museo y a mejorar las condiciones para la implementación de sus programas y actividades. En colaboración con el Departamento de Relaciones Públicas, el de marketing coordina la presentación general de las exposiciones – y de otros programas – a los socios-patronos del museo y al público. A partir de la aplicación de la exploración visual de la identidad cultural en su mercado y en el contexto de la presentación e implementación de programas específicos, el objetivo de la actividad promocional es crear una marca detectable, estable, memorable y atractiva de la institución.

La oficina de marketing tiene como tarea principal desarrollar sistemáticamente la cooperación con los medios impresos y digitales, además de la comercialización de todas las formas de colaboración creativa y las relaciones con el público en general; todo ello como un medio para promover los programas y actividades del museo, consolidando la reputación del mismo con el público. Al monitorear las necesidades cambiantes de los visitantes en las ofertas culturales que pretendan ser de calidad – basadas en un conjunto de altos estándares profesionales y académicos -, así como la producción artística general, el departamento de marketing ajusta el posicionamiento de los productos culturales a los clientes potenciales mediante la adaptación y mejora continua de la calidad, de las comunicaciones y de las relaciones públicas.

Los museos y galerías sin ánimo de lucro, además de los servicios básicos, las adquisiciones y sus presentaciones, ofrecen cada vez más servicios. Incluso los más pequeños cuentan actualmente con un puesto o stand para vender libros, material de apoyo de exposiciones, postales y merchandising relacionado con las colecciones. Los museos más grandes a menudo disponen de una tienda del museo, un restaurante o (rara vez) una biblioteca. El objetivo es complementar la oferta de servicios básicos en actividades expositivas. El éxito de un museo y su atractivo para el público no solo dependen de sus exposiciones y colecciones, sino que es el resultado de un conjunto de servicios, atención, tiendas, restaurantes, edificio, personal y ambiente.

Y hablando de planificación racional y programada, a modo de ejemplos, algunos museos de fama mundial, como El Prado y Reina Sofía de Madrid, ofrecen entrada gratuita después de las 5 de la tarde, con toda la mejor intención. Aunque sea entrada gratuita, el visitante debe adquirir un boleto para tener acceso al museo sin pagar. Sin embargo, esta iniciativa ha provocado que se formen largas colas en la entrada del museo, un efecto negativo adicional, ya que se suma a las numerosas personas que se concentran solo para comprar en las tiendas de regalos ubicadas en estos museos – antes y después de las 5 p.m. -. Es un tipo de gestión de la organización que nosotros no acabamos de entender.

Recursos bibliográficos:

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Dragojević, S., Dragičević – Šešić, M. (2008.): Menadžment umjetnosti u turbulentnim vremenima, Jesenski i Turk, Zagreb, Croacia.

Kotler, P. (2006): Kotler o marketingu, Kako stvoriti, osvojiti i gospodariti tržištima, Masmedia d.o.o. Zagreb, Croacia.

Lord, G.D. y Lord, B. (2009): El manual de gestión del museo, Segunda edición, Altamira Press, Lanham.

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