Museos y Estrategias de Alineamiento Digital

 

«El futuro físico del museo puede verse influenciado por el edificio que ocupa, pero en ese mismo futuro, y ya en el plano digital, debe dirigirse y trasmitirse a audiencias de todo el mundo. Será ese universo digital donde los individuos establezcan y mantengan todas sus comunicaciones. Las instituciones que entiendan esta realidad y se ajusten a ese escenario, más ágilmente y a más largo plazo, serán las que tengan la autoridad sobre el futuro». – Sir Nicholas Serota, Presidente del Arts Council England.

Sir Nicholas plantea lo que sería el ideal de «museo superviviente en la era digital». Pero, ¿cómo pueden contribuir los medios digitales y emergentes a que una institución cultural cumpla con éxito su misión? ¿Cuál es el punto de partida de un museo en su camino hacia una verdadera optimización para un panorama digital en constante evolución? Examinemos las estrategias digitales de cuatro museos: la Tate, el Museo Andy Warhol, el Science Museum Group, la Galería Nacional de Retratos y el Museo Städel de Frankfurt (hay otros, pero estos nos parecen bastante significativos para lo que pretendemos explicar). Los cuatro están a la vanguardia del juego digital en su propio ámbito, por lo que el análisis de sus estrategias digitales nos podrian dar algunas ideas de las tendencias existentes (en ese mundo digital) sobre la difusión de la cultura y el conocimiento – aparte del hecho de que todos ellos se han tenido que reinventar para conseguir una relación ajustada a sus audiencias -.

Todos ellos tratan de ofrecer a la audiencia un acceso más abierto a sus colecciones y a las imágenes de sus contenidos. En sus estrategias digitales, Tate menciona que busca enriquecer sus propias colecciones en línea con proyectos como Art & Artists, Transforming Tate Britain, o Archives and Access. La National Portrait Gallery pretende ampliar el rango y la forma de ver las imágenes digitales de sus colecciones, además de señalar la importancia de abrir y compartir en términos de software y estándares todo los datos de éstas. El Museo Städel, por su parte, aporta una lista de proyectos digitales en curso y explica cómo deberían seguir desarrollando y optimizándolos. Uno de estos proyectos son sus digitoriales, una propuesta multimedia para el seguimiento de exposiciones especiales seleccionadas que la audiencia podrá visualizar antes, durante o después de la visita.

Un enfoque, cada vez más significativo, es el de intentar conseguir que el sitio web del museo sea más accesible. La National Portrait Gallery prtende priorizar la inversión en el rediseño de su sitio web principal, con el objetivo de hacer de él el sistema de entrega central para todo el contenido en línea. Mientras tanto, trata de promover un mejor uso de las redes sociales integradas en el sitio web principal y utilizarlo para conseguir financiación. Plantean, además, la creación de una experiencia de usuario perfecta en diferentes sistemas, algo que sería muy útil a la hora de acceder.

Lograr que el personal del museo sea más accesible es también una tendencia. El informe del Museo Warhol introduce una estrategia de comunicación que destaca la actividad que hay detrás de escena (backstage), así como una convocatoria abierta para que los usuarios digitales aporten comentarios e información sobre los objetos de la colección del museo. La Tate plantea la búsqueda de una mayor participación curatorial con la colección de arte y archivo en línea, con la idea de proporcionar un contenido más abierto y compartible para sus usuarios en línea.

Uno de los objetivos de todos estos museos es el de conseguir – con o sin una estrategia digital – involucrar a la audiencia con la experiencia digital en la web. En sus informes, Tate nos presenta sus estudios de aprendizaje digital, y cómo los bocetos de artistas y los álbumes de recortes de Tate Archive se vuelven accesibles a través de pantallas táctiles en la Tate Britain. Del mismo modo, el Science Museum Group explica cómo diseñar un Laboratorio Digital en el que poder programar actividades dirigidas a desarrollar capacidades, explorar todo el potencial de lo digital y establecer la reputación digital del Grupo. La estrategia del Grupo pasa también por el establecimiento de una iniciativa de crowdsourcing en línea que permita al público compartir su experiencia respecto a la colección.

La utilización de varios métodos digitales para generar más ingresos y financiación es, sin duda, otra tendencia que se recoge en las estrategias de estos cuatro grandes museos – cada uno de ellos tiene las suyas propias, todas muy interesantes -. El Museo Warhol propone, por ejemplo, un mejor diseño de experiencia de usuario que facilite la financiación en línea a donantes individuales y cooperativos. Buscan evolucionar de un modelo de financiamiento digital basado en proyectos, a otro basado en operaciones digitales. Esto permitiría que la estrategia digital fuera oportunista con las iniciativas, además de hacer que la iteración y el desarrollo rápido se convirtieran en elementos clave para sus actividades digitales. El planteamiento de la Tate se centra más en sus productos digitales, es decir, cursos en línea, aplicaciones, libros electrónicos, recorridos multimedia pagados en el sitio, etcétera. También introducirían entradas de autoservicio para generar una experiencia de visita más fácil. La estrategia de la National Portrait Gallery quiere promover las donaciones en línea, generales y específicas, a fin de proporcionar procesos simples de registro y pago en línea en concursos públicos de arte, reservas y emisión de entradas para exposiciones y eventos. También menciona la oferta de servicios simples de impresión bajo demanda, tanto en el sitio como en línea, que ya está disponible.

Cuando lo digital no implica a un solo departamento, sino a todos y cada uno de los miembros del personal, preparándoles para una mentalidad digital y con unas determinadas habilidades, el museo logra completar su transformación digital, y creemos que es en esta realidad donde se consolidará su futuro en la era digital. Tal como se menciona en la estrategia digital de la National Portrait Gallery, «se espera que lo digital» se convierta en una parte intrínseca de lo que hace la Galería, y que este pensamiento se entrelace con la estrategia general de la organización. La Galería implementaría un cambio de cultura en cuanto a la percepción de lo digital y de dónde se encuentra la responsabilidad del desarrollo de contenido – también digital – dentro de la organización, otorgando a ésta, además, la tarea de establecer una serie de pautas claras sobre dicho contenido.

En la estrategia digital de la Tate, se aborda la gestión de registros de clientes de diferentes departamentos. Estos registros se encuentran dentro de múltiples sistemas no conectados (emisión de entradas, correo electrónico masivo, tienda en línea, recaudación de fondos, etcétera), por lo que estarían pensando en un proyecto a gran escala. Creemos que este proceso puede ser necesario para todos los grandes museos del mundo en un futuro próximo. Resultaría muy útil y mucho más fácil para el análisis del cliente, la orientación y el marketing.

En cuanto a la estrategia digital del Museo Städel, ya han adaptado su estructura interna y modo de trabajo a la era digital. Han implementado el conocimiento digital en tantas áreas y departamentos como les ha sido posible, a fin de garantizar que sus contenidos digitales y analógicos se integren y relacionen entre sí estrechamente, con un enfoque multiplataforma.

Ser más accesible, atrayente, enriquecer el contenido y generar ingresos, es el claro objetivo de estos cuatro museos – cada uno en función de sus estrategias digitales – y, afortunadamente, hay muchas posibilidades de lograrlo gracias a las innovaciones digitales. Somos optimistas acerca de todo lo que » lo digital» puede aportar a los museos, esperamos poder ser testigos de cómo todos ellos, sin importar su tamaño, se vuelven, poco a poco más digitales.

Recurso:

Xingya Wang (2018): Review of Different Museum Digital Strategies. Museums and Digital Culture Magazine. Pratt Institute.


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