MuseoPreneur: Museos Y Nuevos Modelos de Negocio con Espíritu Emprendedor

 

mu · se · o · pre · neur | myüzē-äp (r) ǝ-ˈnǝr | Sustantivo: el que abraza o asume las características de un empresario para avanzar en su modelo de negocio aplicado a las operaciones de gestión generales del museo.

Hoy en día, los profesionales que están detrás de las compañías de tecnología más grandes han redefinido y revitalizado el término «empresario», inspirando un movimiento que se ha expandido más allá de los límites del sector empresarial. Ninguna industria es inmune a la apatía, pero también existe un creciente interés entre las instituciones culturales por adoptar un estado de ánimo moderno e innovador. Esto no nos sorprende, dada la feroz competencia por la limitada atención del consumidor, combinada con un panorama filantrópico cambiante. Por esto, y mucho más, los museos reclaman una evolución inminente.

En un esfuerzo por ser más ágiles, digitales y sin perder de vista el Open Data, algunos museos están experimentando con técnicas que provienen del mundo de las startups tecnológicas, aplicándolas en todos sus ámbitos. Esto se refleja en el pensamiento de diseño que impulsa la estrategia de marketing, el diseño de exposiciones y el deseo de generar nuevas fuentes de ingresos. Eso sí, los museos deben estar preparados para asumir riesgos y explorar, y para ello se están volviendo cada vez más audaces. ¿Quién es la fuerza impulsora que se encuentra detrás de gran parte de este cambio? Hablemos de los museopreneurs.

«Tuvimos una conciencia real, dándonos cuenta cada vez más de cómo nuestras prácticas y procedimientos se vuelvían obsoletos en este nuevo y ágil mundo». – Kaywin Feldman, director de la National Gallery of Art.

Los modelos financieros son un terreno delicado, ya que la gran mayoría de los museos representan organizaciones sin ánimo de lucro, fuertemente comprometidas con una misión central y enfocada, y una larga trayectoria tradicional y filantrópica. Si bien dependen de donaciones importantes, de las tarifas de admisión, de cuotas de membresía, de subvenciones y de otros subsidios, las instituciones culturales no tienen prohibido explorar nuevas fuentes de ingresos. La monetización de la experiencia interna -u otros activos-, si se lleva a cabo de manera que impulse la misión de un museo, puede ser, en general, tremendamente fructífera y beneficiosa.

Los museos están al servicio del público y protegen la cultura de nuestro mundo a perpetuidad, sin la obligación de generar ganancias, como ocurre en las empresas. ¿Cómo logran, pues, los museos la armonía en la toma de riesgos relacionados con los modelos de negocio, y cuáles son algunos de los enfoques creativos que ya han adoptado?

Grande, audaz y visionario.

Como tendencia emocionante en la adopción de la filosofía de creación de empresas, por parte del sector de los museos, está llevar a la práctica iniciativas relacionadas con la cultura a través de espacios de trabajo conjunto y de la innovación. Una idea audaz la representa el NEW INC en el New Museum , en la ciudad de Nueva York, que abrió sus puertas en 2014, por lo que es la primera «incubadora dirigida por un museo» en el mundo. Esta iniciativa de desarrollo profesional ha sido impulsada, en parte, por la misión y el espacio de trabajo conjunto, y reúne a más de 100 empresarios, artistas, diseñadores y tecnólogos responsables de generar nuevas ideas a base de mezclar diferentes disciplinas que puedan aplicarse al museo.

Para el New Museum, esto se alinea completamente con la evolución de la definición añeja (ICOM) de lo que puede ser un museo en nuestro siglo XXI, que incluye «asociaciones culturales y cívicas innovadoras, arte de vanguardia e iniciativas tecnológicas», apunta Karen Wong, subdirectora del New Museum.

Te Papa , de Nueva Zelanda, creó el acelerador de negocios Mahuki, el Centro Australiano para la Imagen en Movimiento. Asimismo, ACMI X, y el Centro de Artes Contemporáneas de Nueva Orleans abrieron un espacio de trabajo conjunto dirigido a la producción del llamado The Shop.

El Museo de Arte Contemporáneo de Massachusetts (MASS MoCA) posee quizás la experiencia más significativa, diseñando movimientos ciertamente audaces. Ubicado en Berkshires, el MASS MoCA se ha convertido en uno de los museos de arte contemporáneo más grandes de América, con 80.000 metros cuadrados de galerías y espacios para espectáculos (enorme). El museo comenzó sin dinero, sin dotación y sin líneas de crédito, lo que irónicamente suponía un «lujo disfrazado», según el director de MASS MoCA, Joseph Thompson. Se vieron obligados a ser «escandalosos» y permanecer «fluidos, abiertos y permeables» en su enfoque general.

«Existe un gran trabajo por hacer para alinear acciones que una vez pensamos que eran puramente comerciales con conceptos que una vez pensamos que eran puramente culturales o sin ánimo de lucro». – Joseph Thompson.

Hoy en día, el MAAS MoCA cuenta con más de 30.000 metros cuadrados de espacio comercial arrendable y un programa de residencia de artistas denominado The Studios, que alberga numerosos festivales de música, entre otros canales generadores de ingresos. Thompson, con sus títulos en historia del arte y economía, y un M.B.A. de Wharton -una credencial poco común en el sector de los museos-, posee los conocimientos necesarios sobre museos y una experiencia en negocios para evaluar los riesgos y las recompensas que le han permitido colocar al MASS MoCA donde está ahora. «El nivel de espíritu emprendedor que ha traído al museo está a la altura y en línea con cualquier fundador en el que haya invertido o trabajado», declara Bo Peabody, un capitalista de riesgo y experto en tecnología, con profundos vínculos con el museo. «Este es un museo que sabe cómo y cuándo cambiar».

Iniciativas como éstas son muy interesantes para los museos, ya que les posibilita establecer nuevas conexiones, produciendo un terreno fértil para asociaciones y colaboraciones. Asimismo, permiten a los museos cultivar una nueva creatividad y promover una comunidad innovadora que se duplica como una fuente de ingresos recurrente.

Aprovechar la experiencia.

El Museo Van Gogh cuenta con la colección más extensa de obras del artista y ha sido una de las principales atracciones turísticas de Ámsterdam desde su inauguración. El museo cuenta con un personal de clase mundial y ha encontrado la manera de monetizar su conocimiento y experiencia. Sus empleados dedican entre el 5 y el 10% de su tiempo de trabajo a ayudar a los clientes comerciales en la conservación de la colección, los sistemas de control del clima, la gestión de museos y los programas educativos. El programa comenzó en 2016 con el objetivo de contribuir aproximadamente con un 5% a los ingresos anuales, una inyección muy necesaria para compensar los recortes de los fondos estatales y la desaceleración regional en el turismo.

«Es necesario que el museo extienda sus esfuerzos para incluir conceptos innovadores, mientras que, naturalmente, se esfuerza por lograr el equilibrio correcto entre las actividades museológicas principales, por un lado, y las iniciativas comerciales, por el otro». – Adriaan Dönszelmann, director gerente del museo.

El Museo de Arte de Indianápolis en Newfields también ofrece servicios profesionales al exterior y a otras organizaciones culturales. Hace años, lanzó el IMA Lab (ahora Newfields Lab), su propia agencia de desarrollo de software, especializada en soluciones para el sector cultural. Newfields Lab crea sitios web, diseña software personalizado y lanza proyectos de código abierto para beneficiar y hacer avanzar al sector en general.

Más recientemente, el Museo de Arte de Toledo demostró cuántos de los principios básicos relacionados con la educación artística y con el «aprender a mirar» podrían aplicarse a otros sectores. Incubó una empresa llamada Centro de Experiencia Visual, a fin de ampliar la capacitación en alfabetización visual en operaciones industriales aplicadas a la seguridad laboral; mantiene una asociación continua con el Instituto Campbell en el Consejo Nacional de Seguridad.

El Centro de Experiencia Visual genera nuevos ingresos, pero de una manera que potencia la misión del museo, exponiendo a las nuevas audiencias al arte y a otras formas de pensar. «Los modelos de negocios tradicionales de los museos han impedido históricamente que estos hagan apuestas de cualquier tamaño», afirma Adam Levine, quien inició una empresa de análisis del mercado del arte -entre otros proyectos-, antes de convertirse en director adjunto del Museo de Arte de Toledo y ahora director del Museo Cummer. Añade que «los museos tienen mucho que aprender desde una perspectiva de desarrollo de productos», una característica de los empresarios exitosos y un área subdesarrollada dentro del campo de los museos que podría ayudarles a adaptarse con mayor eficacia a los cambios.

Experimentos en membresía y admisión.

Muchos son ya los directores de museos y el personal -en el ámbito anglosajón- que están profundizando en investigaciones preliminares o experimentando con sus modelos de admisión y membresía. Sabemos que algunas cosas son ciertas: cada comunidad tiene necesidades diferentes, algunos presupuestos son más vulnerables que otros, y la idea de admisión gratuita y membresía supone una aspiración para muchos.

La definición de lealtad del consumidor, así como el modo en que éste gastará su dinero duramente ganado, sigue siendo un objetivo móvil. La economía de suscripción de mes a mes (pensemos en Netflix, Spotify, Claro Video, etcétera) ha experimentado un crecimiento explosivo, configurando las nuevas expectativas de los clientes y compitiendo por las ofertas anuales de membresía. ¿Cómo se adaptan los museos a esta situación cuando la forma de pago sufre un cambio? Algunos museos están experimentando con el tipo de moneda que aceptan para boletos y membresías. En 2018, el Great Lakes Science Center (GLSC) se convirtió en el primer museo importante en aceptar bitcoins, la criptomoneda digital predominante, y pronto le siguió el vecino Museo de Arte de Cleveland.

«La curiosidad y la experimentación no son solo principios fundamentales de lo que creamos para el público, también dan forma a la manera en que operamos como organización». – Kirsten Ellenbogen, Directora del GLSC,

Acceso a mentes y actitudes empresariales.

Las redes sin explotar pueden llevar a nuevas ideas, asociaciones y resultados emocionantes. Pero, ¿a quién deben los museos mirar y recibir para alentar, desafiar y validar sus ideas y suposiciones? Pocos han aprovechado esta nueva generación de empresarios, si bien se ha producido un ligero cambio en la última década.

La National Gallery de Londres cuenta con importantes figuras de negocios y antecedentes empresariales en su consejo de administración y consejos asesores, entre ellos Doug Gurr, un ejecutivo de Amazon.

«Nos ayudan a dar forma a nuestra toma de decisiones todos los días». -Chris Michaels, director digital de la National Gallery.

Algunos innovadores destacados, como los fundadores de Android, Groupon y Behance, han apoyado y compartido sus perspectivas empresariales con diversas organizaciones artísticas y culturales, como miembros de la junta y asesores. Bob Mason, más conocido como el co-fundador de Brightcove y ex director de Techstars Boston, es miembro de la junta directiva de varias entidades sin ánimo de lucro y los incentiva a «crear programas de experimentación pequeños pero impactantes, para alentar así la creación latente y la mentalidad intra-empresarial «.

«Fallar hacia adelante», es probablemente el concepto más útil que los museos pueden tomar prestado de esta cultura del emprendimiento. Un fallo es mucho más que una cancelación en el presupuesto; es una valiosa lección en cualquier búsqueda para lograr el mejor resultado.

Muchos directores de museos enfatizan su entusiasmo por la experimentación -seguimos en el ámbito anglosajón-. Más experimentación significa una mayor probabilidad de fracaso, pero también de éxito. Todos los directores «arriesgados» vigilan la evaluación, los ciclos de retroalimentación cortos y la rápida eliminación de los programas que no funcionan según lo planeado. Contrariamente al viejo dicho, el fracaso es una opción, siempre y cuando se calculen las ventajas y desventajas de cada experimento.

Mirar hacia adelante.

Los museos y las instituciones culturales pueden aplicar los principios empresariales para fomentar la investigación, impulsar la innovación y transformarse en organizaciones verdaderamente modernas, preparadas para sacar partido a las enormes oportunidades actuales.

Si haces cosas tradicionales, puedes esperar resultados convencionales. Las organizaciones que están mirando hacia el futuro y generan el mayor impacto son aquellas que, en cierta medida, han abrazado el espíritu empresarial. ¿Qué acciones deberá emprender tu museo para resistir el paso del tiempo? Adopta a tu “museopreneur” interior para inspirar a las audiencias nuevas y existentes, explora fuentes de ingresos no convencionales y asegúrate de que tu museo prospera en este clima turbulento y siempre cambiante.

Recurso:

Brendan Ciecko, CEO de Cuseum (2019): Museopreneur: How museums are leaping into new business models with entrepreneurial spirit. Número de la revista Museum, en beneficio de la membresía de la AAM.


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