El Consejo de Museos de Arte de Inglaterra (Arts Council England) ha elaborado un informe, que nos ha parecido muy interesante, sobre cómo los museos han tenido que reaccionar para afrontar sus dificultades económicas ante la caída dramática de los niveles de financiación pública, sobre todo a escala local. La investigación analiza algunos de los riesgos y desafíos más importantes a los que se enfrenta el sector museístico desde el punto de vista financiero, en este caso en Inglaterra (tampoco allí atan los perros con longanizas), aunque creemos que la mayor parte de las cuestiones se pueden aplicar a todos los museos del mundo, ya que la mayoría dependen de la gestión económica de la administración pública para poder sobrevivir.
Riesgos y desafíos de los museos locales a nivel económico.
- Mayores recortes en la financiación pública de los servicios de los museos.
- Los cambios organizativos de la autoridad local; la actitud y el comportamiento de las autoridades locales.
- El riesgo de que los museos no susciten interés suficiente en la administración pública
- Expectativas administrativas de que los niveles de financiación pública tengan como consecuencia inmediata un aumento en el número de visitantes.
- Los cambios en las expectativas, valoración y comportamiento de los visitantes respecto a los museos.
- Exigencia de amortización de la financiación pública.
- Los museos y la cultura, en general, no son actualmente una prioridad para las administraciones locales.
- Los cambios demográficos.
- Exigencia de que los servicios de los museos locales mejoren para poder ser económicamente autosuficientes.
United World’s Bank Money
Los informes analizados destacan el impacto negativo que producen las continuas reducciones de los niveles de financiación pública en los servicios de los museos; pero, además, contemplan otra serie de riesgos y desafíos a los que el sector museístico tiene que dar respuesta, y que son, entre otros, los siguientes:
- Los cambios demográficos ejercen presión sobre los museos, lo que hace que cada vez sea más difícil mantener su relevancia en las poblaciones a las que prestan sus servicios, y de las que dependen para recibir apoyo cuando se recortan los presupuestos.
- Los cambios de las expectativas de los visitantes, en particular en lo que tiene que ver con las «experiencias familiares». Este cambio de estrategia exige que los museos desarrollen una serie de actividades y ofertas que resulten atractivas, convirtiéndose así en alternativas a otras experiencias de ocio y destinos orientados a la familia.
- Los cambios en las organizaciones de las autoridades locales pueden afectar muy negativamente a los museos (cambios de políticos locales, cambios en los funcionarios, etcétera) y a la forma en la que estos podrán operar e interactuar con otros servicios locales, también cambiantes, en el futuro.
- La política de la autoridad local para el cambio en la prestación de servicios a corto plazo de los museos, focalizándose en diseñar una estrategia para la reducción presupuestaria inmediata, algo que atenta directamente contra la sostenibilidad de los museos.
- Identificar, asimilar y reaccionar ante el impacto de las propuestas de reducción presupuestaria de las autoridades locales.
Es crucial establecer una combinación adecuada de decisiones para poder dar respuesta a estas contingencias económicas, teniendo en cuenta los requisitos y contraprestaciones que normalmente exigen las autoridades a los museos a la hora de conceder las subvenciones, sean las que sean. Normalmente esas exigencias están relacionadas con el nivel de mantenimiento de los servicios del museo: «el punto clave es que cada museo es un mundo, son todos diferentes, y ofrecen servicios diferentes» (ACE, 2016). Algunos profesionales opinan que uno de los peores impactos que provoca la escasez de recursos económicos en el museo, es el hecho de no disponer de un grupo especializado en negociación presupuestaria interno que represente a todos los trabajadores de los museos, para abordar una negociación rigurosa y justa de los acuerdos de financiación públicos. «La recopilación de información sobre este tipo de gestión a nivel nacional sería lo ideal, para que los profesionales no tengan que reinventar la rueda en cuestiones de negociación presupuestaria» (ACE, 2016). Las estrategias de negociación para la obtención de la financiación pública a nivel nacional, de acuerdo con las entidades museísticas regionales y locales, podría cambiar totalmente el panorama en la búsqueda de financiación pública. Si, por ejemplo, tanto los museos como otros servicios culturales estuvieran presentes en la negociación de los flujos de financiación dedicados al arte y la cultura, podrían reivindicar sus prioridades económicas como nunca antes, presionando juntos para que dichas reivindicaciones resulten relevantes y puedan relacionarse con el desarrollo económico local.
Las artes y la cultura no son, como decíamos, una prioridad para muchas administraciones públicas, sobre todo para aquellas que están relacionadas con el liberalismo económico. Es posible que algunas de las industrias creativas y digitales obtengan cierta preferencia en una serie de ayuntamientos puntuales, pero por alguna razón será. La realidad es, para qué nos vamos a engañar, que un sistemático, organizado y racional interés por la industria de las artes y de la cultura no es una prioridad pública, y el posible vínculo entre las administraciones públicas y las industrias creativas rara vez se produce hoy en día. Si nos ponemos un poco más catastrofistas, pero sin alejarnos de la realidad en la que vivimos, esto va a peor, y es poco probable que las administraciones públicas tiendan a involucrarse con los problemas que acucian a los museos locales.
Posibles factores de éxito.
Las investigaciones destacaron una serie de factores de éxito, en términos de mejora de la capacidad de los servicios del museo, dando respuesta así a sus riesgos y desafíos. Entre ellos encontramos los siguientes:
- Liderazgo de la autoridad local. Los museos capaces de superar las dificultades son aquellos que cuentan con líderes locales (alcaldes, concejales, agentes de desarrollo local, etcétera) que valoran y se involucran personalmente con dichos museos, independientemente de su identidad legal. Las actitudes y enfoques de la autoridad local respecto a los cambios estratégicos y la asunción del riesgo de sus museos (en todos los servicios), repercuten muy positivamente en la forma en que los servicios pueden mantenerse y gestionarse para generar nuevas fuentes de ingresos.
- Liderazgo del museo. Los servicios exitosos del museo son gestionados por líderes profesionales y órganos de gobierno que entienden perfectamente quiénes son sus visitantes y cómo funciona su entorno operativo; se trata de alguien, o de un equipo, que establece una visión y una misión determinadas, y que ofrece un servicio que comunica de manera ágil y efectiva al público, con el apoyo de los concejales- dentro del ámbito de las autoridades locales- así como de socios y posibles patrocinadores del sector privado.
- Las personas y sus habilidades son importantes. Las habilidades y capacidades profesionales que se necesitan para que un museo salga adelante están cambiando; los museos ya no son solo colecciones, ahora hay que centrarse mucho más en el visitante, con un personal preparado para trabajar diseñando y promoviendo diferentes actividades, y dentro de un entorno multidisciplinar. Por lo tanto, es probable que se requiera una planificación activa sobre la fuerza del trabajo, con un justo reclutamiento y desarrollo profesional, si es que verdaderamente se pretende mejorar los servicios del museo y diseñar estrategias que puedan asistir a contingencias de todo tipo, no solo las económicas.
- La planificación y la agilidad son importantes. El gobierno local debería cambiar sus prioridades pensando en las comunidades a las que sirve; la cultura es fundamental en una sociedad moderna. Deben ser conscientes de que lo que funciona hoy, puede no funcionar mañana. Los tiempos de la construcción de centenares de piscinas y polideportivos han quedado atrás. Los servicios exitosos de nuestros museos deberán responder y adaptarse a un ámbito operativo que administre el presente, anticipándose a los posibles cambios de su entorno, pero no lo podrán hacer sin ayuda externa.
Por otra parte, las investigaciones demuestran que existen ventajas y desventajas cuando los museos dependen completamente de la autoridad local, y es muy importante que quienes tomen las decisiones entiendan perfectamente esos pros y contras. Observaciones llevadas a cabo sobre este tema por los especialistas, nos indican que:
- Formar parte de una administración grande permite que los servicios del museo se beneficien de las economías de escala y de mayor alcance, esto parece obvio. Así pues, las organizaciones mayores pueden adquirir (comprar) habilidades y experiencia que provengan de una estrategia de desarrollo empresarial y aplicarlas a la gestión de los museos, algo que de otra forma no podrían conseguir.
- Formar parte de una organización más grande también tiene sus desventajas. Por ejemplo, las solicitudes para utilizar servicios públicos generales, como el de estadística, se convierten en procesos de toma de decisiones que requieren mucho tiempo, lo que retrasa la implementación de cambios que podrían mejorar la capacidad de recuperación financiera para los servicios de un museo.
- Normalmente, el liderazgo de la autoridad local está sujeto a constantes cambios, lo que significa que el mantenimiento de un museo puede cambiar rápidamente en las prioridades de las autoridades locales, dejándolo expuesto a decisiones de cambios radicales y recortes en su financiación según sople el viento.
Este informe nos explica, a modo de ejemplo, cómo un museo dependiente de una determinada autoridad local recibió asesoramiento teórico sobre desarrollo empresarial. El trabajo de asesoramiento estaba centrado en determinar lo que era imprescindible mantener como «servicios principales del museo». Uno de estos puntos hacía referencia a la necesidad de mejora del servicio de la cafetería del museo. Para estructurar ejecutivamente dicha mejora, el informe recogía la propuesta de contar con el apoyo de consultores externos en temas de restauración y de contratar nuevos empleados que ofrecieran un mejor servicio y atención al visitante en la cafetería. Al no poder el museo, obviamente, gastarse el dinero en consultorías, el informe proponía que hiciera una concesión externa para la explotación de la cafetería, ya que el servicio interno del museo carecía del conocimiento y la flexibilidad para responder a las necesidades de los clientes en este campo de acción. Conclusión, el museo se vio obligado a abandonar la estrategia al serle imposible afrontarla financieramente: si no se dota a los museos de mayor financiación, no podrán aspirar a ser autosuficientes.
Cuando se producen estas contradicciones entre lo que se debe hacer y lo que se puede hacer, y además con la obligación de utilizar los servicios internos, aquellos museos que dependan de la autoridad local, pensando en términos de escala y naturaleza de los cambios que haya que hacer, deberán saltar un muro casi infranqueable para poder aspirar a una mayor capacidad de reacción orientada a su recuperación económica.
Para terminar, mencionar que los temores de los museos dependientes de las administraciones locales sobre las reducciones de financiación pública, que ven necesario poder dar una respuesta adecuada a las exigencias del público, solo se podrán disipar si se producen cambios drásticos en la gestión de las subvenciones de las autoridades locales. . El fondo y la forma en la que las administraciones locales toman decisiones sobre los regímenes de financiación vinculados a los museos, deben cambiar radicalmente. Solo hay que repasar algunos de los «factores de éxito» que hemos mencionado para saber que la calidad del liderazgo de la autoridad local y de la gestión del museo, sumado a la planificación de la fuerza de trabajo, el desarrollo y mejora de la capacitación del personal, y el grado de agilidad organizacional, son fundamentales para dar una respuesta real a los cambios en el entorno económico operativo de los museos locales.
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Fotografía principal: EVE Museos e Innovación