Compromiso Emocional y Transaccional

El informe del CIPD titulado “Shaping the Future” (CIPD 2011a, 2011b) describe dos formas de participación en el trabajo (intentemos situar estos conceptos en el ámbito del museo): participación transaccional (o racional) y participación emocional (o relacional). El término “compromiso transaccional” no es nuevo, ya se ha utilizado anteriormente, pero no en el contexto de los empleados y del trabajo en el museo. El “compromiso emocional”, sin embargo, sí ha sido empleado ya en este contexto. Hoy queremos explorar los significados de estos términos, saber para qué y cómo se han utilizado y si realmente debemos tenerlos en cuenta.

Style Park

La frase “compromiso emocional” aparece en la bibliografía especializada desde principios de la década de 1990, con el trabajo de William Kahn, que identificó por primera vez el compromiso de los empleados con sus organizaciones. Kahn (1990), apuntaba que el “compromiso personal” en el desempeño del empleado tiene tres dimensiones: cognitiva, afectiva (o emocional) e incluso física. Entendió el compromiso emocional como la capacidad que poseen aquellos trabajadores que simpatizan con sus compañeros de trabajo, o que sienten satisfacción/insatisfacción con su buen/mal desempeño. Kahn describió, por ejemplo, cómo un guía de museo llegó al punto “de involucrarse a sí mismo… emocionalmente… para empatizar con las sensaciones de sus visitantes a la hora de observar las obras de arte de su museo”. El compromiso puede verse influído también por experiencias emocionales negativas en el trabajo – entre ellas la frustración y el agotamiento nivel físico y mental -, por producir una incapacidad parcial o total a la hora de completar una tarea a nivel de satisfacción personal, o por tener que responder a las diversas demandas de muchas personas diferentes. Kahn también propuso que las tres dimensiones del compromiso se deben organizar jerárquicamente, definiendo el compromiso emocional como el nivel “más profundo” y subrayando que para él este compromiso es solo una dimensión más del compromiso general.

 Keep Calm and Carry Channel

Kahn en realidad no usa exactamente el término “compromiso emocional”, como tampoco lo hacen May y sus colegas (May et al 2004) cuando quieren poner en práctica la teoría del primero. Miden la dimensión emocional del compromiso preguntando a las personas si sienten que “ponen su corazón en el trabajo” , percibiendo que sus sentimientos pueden verse afectados por la forma en que se desempeñaron en él. La frase “compromiso emocional” podría haber sido introducida por Fleming et al (2005), quien escribió sobre el “compromiso emocional” de las personas y empleados de cara a sus organizaciones, relacionándolo con la satisfacción y con unos resultados operativos deseables. Fleming y otros (2005), se alejaron de los teóricos anteriores al separar la dimensión emocional del compromiso en las dimensiones física y racional, valorándola como importante por derecho propio y no simplemente como una de las tres dimensiones del compromiso de las personas en el desempeño de sus trabajos.

James Henkel

Hay similitudes entre el uso del “compromiso emocional” de Fleming y sus colegas, y los enunciados en “Shaping the Future” (CIPD 2011a). Según el informe de CIPD, el compromiso emocional se produce cuando las personas realmente se identifican con su trabajo y desean desempeñarlo de la mejor manera posible; cuando los empleados tienen una inversión emocional en su desempeño o comparten completamente los objetivos o valores de la dirección. El compromiso emocional está más arraigado que el transaccional, y tiene lugar cuando las personas identifican y relacionan sentimientos positivos con su trabajo, cuando están motivadas por el deseo de hacerlo bien y de querer trabajar al lado de colegas competentes (CIPD 2011b). Por lo tanto, podemos identificar el compromiso emocional ( en contraposición a ciertas opiniones al respecto) como una forma distinta de compromiso, más que como una dimensión del compromiso en general.

Metropolis

La frase “compromiso transaccional” también se ha utilizado anteriormente en la investigación educativa, estudios sociales, en las organizaciones de liderazgo e incluso en medicina. Sin embargo, en estos contextos, implica una relación bidireccional más que unidireccional. En el campo de la educación, una de las principales preocupaciones es la participación de los estudiantes y, en este sentido, se describe el compromiso transaccional como aquel terreno donde los “estudiantes y profesores se relacionan entre sí” (Russell y Slater 2011). Teorizando sobre el compromiso en la comunidad, Bowen et al (2010), nos hablan sobre el “diálogo y colaboración bidireccionales”. En estos y otros contextos, que quedan fuera del ámbito del trabajo como tal, el “compromiso transaccional” parece ser el reconocimiento de la participación activa en aquellas áreas que forman parte de una relación innata (estudiantes y profesores, miembros de la comunidad con sus líderes políticos o con el gobierno local, paciente y médico, etcétera). Los empleados y gestores están dentro de una relación bidireccional, ya que los trabajadores tienen la obligación de mostrarse activos y participar (de lo contrario, no seguirían siendo empleados). El problema reside, más bien, en saber con qué grado de actividad deben participar los empleados – ¿es solo “transaccionalmente” (es decir, mínimamente) o “emocionalmente” (es decir, a tope)? El significado de “compromiso transaccional” en el contexto del compromiso de los empleados con la entidad donde desempeñan su labor, no es el mismo, por tanto, que en otras áreas de investigación. Además, se producen muchos matices, ya que los empleados involucrados transaccionalmente no están desconectados, si bien tampoco se hallan totalmente comprometidos (emocionalmente).

Weiwei en Albion Gallery

Por otra parte, el estudio “Shaping the Future” también encuentra evidencias de que la situación se complica aún más por las variaciones en el compromiso de los trabajadores a lo largo del tiempo, ya que podrían interactuar más con otras personas que con la organización. O podrían involucrarse directamente con su carrera o profesión, pero no con su institución. Este tema fue planteado con mayor profundidad en la investigación de CIPD (mayo de 2011) a cargo de los investigadores de Kingston Employee Engagement (Gourlay et al 2011). La combinación de la distinción emocional/transaccional con las variaciones de participación en el trabajo, nos lleva también a plantear que los empleados pudieran hallarse comprometidos transaccionalmente con una solo entidad, bien administrativa, bien personal (el empleador, por ejemplo), y/o  emocionalmente con los visitantes. Un alto “compromiso emocional” podría correlacionarse con el logro de los objetivos financieros y operativos establecidos por la administración, como así lo plantearon Fleming y sus colegas (Fleming et al 2005); pero las complejidades sugeridas por la investigación de CIPD indican que no es tan simple.

Dezeen

La evidencia que muestra “Shaping the Future” nos hace suponer que esta distinción entre compromiso emocional y transaccional es importante. Los paralelismos que surgen en dicha distinción bipolar también aparecen en la literatura sobre el compromiso organizacional, el compromiso psicológico, el liderazgo y la ciudadanía.

Resumiendo, el concepto de “compromiso transaccional” es totalmente nuevo y por consiguiente aún no ha sido probado del todo. Sin embargo, existen sorprendentes paralelismos entre el compromiso transaccional y el emocional en otras áreas de la investigación sobre organización y gestión, lo que nos anima a pensar que estas distinciones son reales e importantes y que hay que tenerlas en cuenta. En lo que se refiere a la psicología en las relaciones laborales, encontramos varias ideas que enfatizan una relación mínima entre el empleador y el empleado. Cada grupo desempeña poco más que el mínimo necesario para cumplir con los términos del contrato de trabajo. Los empleados trabajan adecuadamente (por lo tanto, no producen evaluaciones de desempeño negativas) y respetan su parte del trato económico, esperando poco más del empleador. Los directores se relacionan con sus subordinados principalmente para hacer cumplir los términos básicos del contrato de trabajo. Las formas económicas/legales/éticas de la ciudadanía organizacional se pueden considerar como formas de “ciudadanía corporativa transaccional” ya que se centran en el aspecto transaccional de las relaciones laborales entre las personas.

Kazumi Kudo y Hiroshi Horiba

Por otro lado, y a diferencia de las relaciones transaccionales, hallamos en la literatura especializada evidencias de una relación afectiva caracterizada por actitudes positivas y compromiso con la organización. El liderazgo transformacional involucra al líder/gerente estableciendo una relación emocional con sus subordinados, apuntando la idea de que el trabajador puede ir más allá de lo que se espera o se le requiere formalmente si está motivado emocionalmente y, en particular, si se promueven vínculos afectivos o emocionales más fuertes entre las partes de la relación.

Style Park

Así pues, podemos imaginar que los diferentes tipos de compromiso pudieran reflejar diversas motivaciones: el compromiso transaccional está conformado por la preocupación de los empleados en ganarse la vida, para cumplir con las expectativas mínimas del empleador y sus compañeros de trabajo, y así sucesivamente. El compromiso emocional es impulsado por un deseo, por parte de los empleados, de hacer más por (y recibir más – un mayor contrato psicológico – de) la organización de lo que normalmente se espera de ellos, pura implicación personal. Por lo tanto, existen buenas razones para considerar que los conceptos de compromiso transaccional y emocional, como se ha descrito anteriormente, tengan sentido y se puedan validar para contemplar las posibles importantes implicaciones en la práctica e investigación del compromiso de los empleados con sus instituciones.



RECURSO:

Varios autores (2015): Emotional or transactional engagement – does it matter? Sustainable organisation performance. Chartered Institute of Personnel and Development, Londres (Inglaterra).

Fotografía Principal: Awesome Design Inspiration


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