Comenzaremos el artículo de hoy mencionando varios ejemplos de emprendimiento en museos, y cerraremos con algunos comentarios sobre la calidad aplicada a los museos y por qué debemos darle a ésta tanta importancia en nuestro ámbito profesional. Vamos primero con los ejemplos…
En la Galería de Arte de Ontario, al público de las «Galerías Canadienses» se le invita a exponer sus puntos de vista e interpretaciones sobre las obras de arte y se les permite, además, explorar cómo otros visitantes han reaccionado ante las mismas piezas. A partir de esta acción, mantienen una conversación, incluso una discusión, entre ellos, compartiendo sus experiencias (Worts, 1993).
El Centro de Ciencias de Ohio (COSI), que comenzó en Columbus y actualmente forma parte de varias otras ciudades de Ohio, consiguió atraer a jóvenes – por lo general pertenecientes a los sectores socioeconómicos más bajos – al Centro para recorrer las exposiciones por la noche acompañados por un miembro del museo: «recorren el Centro y cenan juntos». El Acuario de Nueva Inglaterra también ofrece pasantías para niños de los ámbitos menos acomodados en la ciudad de Boston.
YouthALIVE, es una importante iniciativa que se lleva a cabo en cincuenta y seis ciudades de los Estados Unidos. Ha reunido a más de 7.000 jóvenes y cuenta con setenta y dos museos de todo tipo adscritos a programas de enriquecimiento educativo y aprendizaje basado en el trabajo (Beane, 2000). Más del 70% de los adolescentes participantes procedían de comunidades de bajos ingresos y el 63 por ciento eran afroamericanos o latinos. Una conclusión de este programa es que «la gente común», si se le brinda la oportunidad, es capaz de mostrar talentos extraordinarios (Baum, Hein y Solvay, 2000).
El Museo «Please Touch», al igual que el Museo de los Niños de Boston y el Museo de los Niños de Indianápolis, pudieron comprobar que el aprendizaje en la primera infancia no se logra solo con hallazgos, sino experimentando el medio ambiente a través de todos sus sentidos. El Kidspace o Museo Australiano de los Niños usó estos ejemplos para proporcionar un espacio interactivo donde los niños de entre tres y siete años pudieron aprender acompañados de sus padres. Un aviso en la parte delantera de Kidspace dice: «Fingiendo que los niños le dan sentido al mundo».
El Museo de Nueva Zelanda Te Papa o » El Museo de Nuestro lugar» desarrolló su marae – un lugar para acercarse a la sociedad maorí – como una característica central del Museo: sus tallas reconocen las dos tendencias de la comunidad de Nueva Zelanda: aquellos que pertenecen a la tierra como primeros descubridores y los que lo son por derecho del Tratado de Waitangi. En su exposición «Golden Days», el Te Papa nos presenta la historia reciente de Nueva Zelanda en una especie de escenario de tienda de chatarra que recurre a diferentes videoclips, en los cuales varios adornos y accesorios se mueven, abren, suenan, o lo que sea menester. Este enfoque en la historia local conocida por todos es una experiencia emocional extraordinaria para muchos.
El Museo de Arte Moderno de San Francisco (SFMOMA), muestra una presentación de video interactivo computarizado que acompaña a la exposición «Puntos de partida». Presenta el arte contemporáneo desde varias perspectivas, permitiendo, por ejemplo, que el visitante vea a Robert Rauschenberg deambulando por las tiendas de chatarra en Los Ángeles en búsqueda de elementos utilizados en su escultura para su exposición y hablando de lo que estaba eligiendo. Los nuevos programas «Biosphere West» del Museo de Australia Occidental muestran temas contemporáneos y de actualidad a través de pequeñas exposiciones itinerantes, seminarios, actuaciones, etc. Un sistema de visualización fácil de montar permite que sus vitrinas puedan colocarse en cualquier lugar, incluidas escuelas, bibliotecas, vestíbulos de cines, centros comerciales, etc. La idea que subyace es que los problemas e historias de «última hora» puedan tratarse rápidamente y que, a través de la capacidad de un foro, la comunidad sea capaz de entablar un diálogo sobre el tema en cuestión.
La programación pública no tiene el monopolio de la innovación. Cuando el (entonces nuevo) Director Ejecutivo Goery Delacôte del Exploratorium de San Francisco articuló el desafío de mejorar las experiencias públicas sin perder así la esencia de la organización, el modelo de «pensamiento sofisticado» y los valores profundos del lugar, la respuesta del Director de Programas Públicos para orientar la discusión fue proporcionar espacio para la mejora del centro como si fuera un bosque. El personal del Exploratorium se centró en las intenciones originales y las experiencias pasadas, analizando la comprensión de la vivencia del visitante en combinación con los espacios públicos. Aunque criticado por algunos, este proceso ayudó a determinar qué cambios deberían hacerse y destacó, además, las cualidades esenciales del Exploratorium. La última experiencia de visita se valoró como un conjunto de conexiones, un espacio que no podía explorarse sin comprender cómo funcionaba el entorno social de la visita y cómo se presentaba el conocimiento (McLean, 1999).
En su planificación de 1996 a 2000, el Museo Australiano diseñó un proceso basado en el estudio que realizó una importante empresa informática (EDS), en la que los ejecutivos de nivel medio veían una gran necesidad de cambiar el enfoque de su negocio. En el proceso, las ideas se desarrollaron y se transmitieron en cascada a través de tres grupos de más de cincuenta miembros, con la ayuda y apoyo de algunas personas que dirigieron las discusiones y otras tantas que vincularon las sesiones contiguas. Las presentaciones fueron escritas, incluso cantadas; incluían poesía, imágenes (y caricaturas) y algo de teatro. Se identificó el resultado deseado de la visita al museo como una «mente emocionada» (representada en un diagrama de Venn como el área de superposición de personas [incluidos visitantes y personal], conocimiento [y experiencias] e investigación y colecciones [realizadas y gestionadas por el museo]) a imitación de las empresas de perfumería que venden esperanza, aunque fabriquen perfumes, y las ferreterías que venden agujeros, no taladros.
El siguiente ejemplo es ciertamente relevante, aunque se trate de una iglesia, no de un museo. La Iglesia de San Pedro Encadenado (Chiesa San Pietro in Vincoli) en Roma, en lo alto de la colina del Coliseo, ha restaurado maravillosas estatuas de Miguel Ángel: el trabajo, tanto en Roma como en Florencia, se podía ver en vivo en la web a través de cámaras web, como lo hace ahora el Rijksmuseum con la «Ronda de Noche» de Rembrandt. También es posible visitar el lugar de restauración físicamente.
Hay muchos otros ejemplos. En casi todos los casos que hemos mencionado, los museos se caracterizan por el tipo de cualidades que distinguen a las organizaciones eficaces, aunque es cierto que en algunas organizaciones el éxito se produce a pesar de las limitaciones. Mencionar también que fuera de Estados Unidos y Reino Unido, salvando escasas excepciones, son pocos los museos que abordan el patrocinio mediante el uso de habilidades y experiencia específicas de un socio patrocinador, y apenas algunos de éstos parecen aprovechar las ventajas de asociarse con museos (Porter, 1999).
Y, hablando de calidad…
Un crítico declaró sobre el Museo Te Papa: «gran parte de este museo está diseñado para la capacidad de atención de un niño de nueve años. Los juicios de gusto estético simplemente respaldan distinciones de clase elitistas y no tienen cabida en la ideología [del museo] de la mediocridad». También hubo quien dijo: ‘»de alguna manera, Te Papa tiene que cambiar para que funcione más como un museo y menos como un parque temático». Otros, afirmaron que los «errores del museo» se debían a la estructura organizacional: a que disciplinas profesionales, como el arte, no se muestren en primer plano.
El desarrollo de Te Papa se llevó a cabo con una planificación extraordinaria que involucró a profesionales expertos muy capaces. Algunos de los mejores profesionales de estudios de visitantes realizaron una gran cantidad de estudios para tratar de comprender la experiencia de la visita. Creemos que este tipo de cosas son las responsables del número de visitantes y las expresiones de aprobación que hacen que Te Papa se clasifique entre unos de los mejores museos del mundo.
Por lo que se ha podido determinar, gran parte de la crítica de Te Papa no se beneficia en absoluto de la comprensión de la experiencia de la visita – incluso por parte de las personas mejor educadas – o del aprendizaje. Tenemos una buena idea de lo que les gustaría a los visitantes que frecuentan los museos de arte, por ejemplo: nuevos sistemas y modelos de mediación que mejoren la comprensión de cada obra; aceptación de dónde «está» el visitante, no negado o minimizado; diversidad de recursos interpretativos; que se expliquen los juicios de calidad del curador (Grinstead y Ritchie, 1990; Schloder et al. 1994). Cuando visitamos un museo de arte hoy en día, es posible comprobar el grado de intensidad con que las personas se interesan por lo que están mirando: no son ignorantes. Imponer una visión compleja y autoritaria a los visitantes no es lo más apropiado: ¡la erudición ha muerto… que viva el visitante!
Si profundizamos sobre el concepto de «alta calidad», qué parece caracterizarla y cómo se logra, estaremos mejor preparados para afrontar las reacciones a todo tipo de exposición cuando se estrene, y seremos capaces de aprender de la experiencia. Más concretamente, deberemos ejercer genuinamente el papel y el deber de liderazgo, gobierno y, de hecho, profesionalismo, y podremos reconocer los rasgos que caracterizan a una organización eficaz. Pero hará falta valor, como dice la canción. Todo será mejor que los indicadores de desempeño que, a menudo, no son más que una forma de control social (Griffin, 1996; Rounds, 2001).
La confusión creada entre popular y populista se debe, en parte, al interés de algunos por los números, independientemente de la calidad en todas las formas de expresión del patrimonio cultural. Si queremos progresar, necesitamos una crítica rigurosa y poco autoindulgente; debemos evitar afirmaciones tontas como que un museo solo puede tener exposiciones de calidad si las personas del arte están representadas en el más alto nivel de gestión. En este momento, en la mayoría de los museos, la afirmación de la autoridad tanto del curador del museo como del miembro de la junta ha llegado a su fin. Ya no es válido este argumento infructuoso; tampoco se ha de confiar mucho en las opiniones de los expertos – en el mejor de los casos – ni en una programación distorsionada o en el demasiado tiempo dedicado a cuestiones financieras y de mera administración. Necesitamos una mejor gestión y liderazgo, una mejor gobernanza y una mejor crítica; necesitamos focalizarnos en aquellos con quienes buscamos comunicarnos para poder enseñarles desde la empatía y la amabilidad.
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Fotografía: Art, Culture, and Entrepreneurship.
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