Museos y Nueva Museología (y V – Conclusiones)

Este artículo es una reflexión , a modo de resumen y conclusión, para aproximarnos a la identificación del grado en que la “nueva museología” se ha convertido en parte  de la fibra real en el sector de los museos locales. Dentro de nuestra valoración, ahondamos en la idea de cómo las múltiples demandas del personal , dentro de este sector de los pequeños y medianos museos , han servido para influir y afectar a la integración de esta nueva ideología competencial en la práctica del museo local.

f9fb4414a32696e1afabc45d423f2451Kim Høltermand

Como mencionábamos en un artículo anterior, la presente reflexión se ha producido a partir de la observación de servicios de museos financiados con fondos públicos, que son cubiertos con dinero de la administración central y local (comunidades autónomas). Los resultados parten de más de un centenar de conversaciones con miembros del personal, así como un mes completo de observación dentro de los propios museos. Los profesionales con los que se ha hablado eran una mezcla extraída  entre trabajadores que a menudo habían tenido contacto con el público, incluyendo personal de oficina, personal de recepción y taquillas, curadores, vigilantes, asistentes a los visitantes, trabajadores de conservación, voluntarios, personal de limpieza, de administración y funcionarios educativos.

ba549eeba7e7f51083d8b1fc0c8c4bb5Jim Denevan

La investigación cualitativa, es un método científico válido y ampliamente utilizado y, a pesar de que no se puede usar en el presente caso para derivar generalizaciones estadísticas, pensamos que hemos conseguido una fotografía rica y profunda sobre las limitaciones en la aplicación efectiva de la “nueva museología” en los museos locales, que es lo que nos está ocupando esta semana en el blog.

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En este trabajo, utilizamos el concepto de “museo local” como un término colectivo para una mezcla de museos, galerías, casas históricas y centros de interpretación. El término “personal nivel suelo” (ya hablamos de él ayer) se utiliza para referirse a aquellos que trabajan en el servicio de los museos y tienen un alto nivel de interacción con los visitantes y, a menudo, son llamados “los trabajadores a nivel de calle” (Lipsky 2010). También hemos mantenido la información recopilada de manera confidencial y anónima para proteger a los participantes. Las experiencias que estos trabajadores del museo compartieron con nosotros, se utilizan para estructurar la conclusión en el artículo de hoy. Está compuesto por cuatro temas principales, y contempla:

  • El rol de la diferenciación profesional.
  • El rol de la diferenciación jerárquica.
  • El efecto de la política y la ambigüedad en los roles, y…
  • La implementación de las políticas de gestión en los museos locales.

Los dos primeros tienen que ver con efectos endógenos, y el tercero y el cuarto con la interacción de ambos efectos endógenos y exógenos y sus efectos en el sector de museos.

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Conclusiones:

El estudio ha demostrado que el contexto político en el que los trabajadores del museo negocian sus reivindicaciones está lejos de ser simple. Hay grupos de trabajadores que compiten en base a su funcionalidad. También resultan complejas las relaciones de los trabajadores de cara a la gestión del museo y sus estructuras, lo que conlleva una profunda sensación de ambigüedad en sus roles. Es muy difícil evaluar el grado en que los principios de la “nueva museología”se han convertido en una parte de las prácticas establecidas de personal del museo, situándolos en entornos de desarrollo de funciones tan complejas. En realidad, llevar a cabo el proceso de transformación de los museos no es tan sencillo, algo obvio. El trabajador continúa observando cómo el cambio del papel del museo no es sólo una transición difícil nivel interno , sino también externamente:

“Desde un punto de vista público, es difícil cambiar la percepción del visitante hacia los museos. Una de estas ideas que el público tiene de nosotros, es que todos somos un poco “profesores chiflados” y somos cerebritos, y la otra es que tenemos una vida privilegiada, que no hacemos nada en realidad, sentados en una silla con cara de perro mirando las pinturas…”.  Un trabajador comentó, que acababa de entender y apreciar, por primera vez en todos sus años de profesión, lo increíblemente difícil que es el ambiente en que trabajan en comparación con otros oficios, como los relacionados con el mundo académico, por ejemplo. Muchos opinan que es muy difícil romper con los estereotipos.

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Como las funciones del personal del museo son cada vez más abiertas y poco definidas, se crean dificultades en la etapa de implementación de las políticas dentro de los museos. Con múltiples interpretaciones de los conceptos clave en la política de gestión del museo, se dan diferentes rutas para esa implementación. La ambigüedad en la política de gestión y dirección,  crea , a menudo, más espacio en la planta baja para los trabajadores del museo, promoviendo en ese espacio de trabajo que puedan poner en marcha sus propias ideas y valores con mayor libertad y eficacia.

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Esto también plantea la cuestión sobre qué es en realidad la “aplicación efectiva”. Lipsky (2010) cree que la aplicación efectiva es el cumplimiento de las expectativas de las políticas de alto nivel, pero a aplicadas a nivel del suelo. Sin embargo, podríamos argumentar que las negociaciones y acciones a nivel del suelo provocan que los trabajadores sean los agentes clave en la “aplicación efectiva”. Es el nivel de “silencio” en el nivel del suelo, lo que permite a los trabajadores negociar sus reivindicaciones de papel (roles) y función en el museo.

“Me considero muy capaz de cara a mejorar las cosas, pero tengo que decir que nunca he leído documento estratégico alguno sobre lo que hago o debo hacer… Ahora creo que es algo natural… Le cuento a la gente la historia de los objetos…”.

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En estos días , se ha demostrado que el grado de eficacia de un servicio, tiene mucho que ver con la resistencia y la creatividad de los trabajadores a nivel del suelo. El “silencio” del trabajador puede dar lugar a otras consecuencias, tales como ofrecer un servicio diferente para diferentes visitantes. Un servicio uniforme y sistemático sería imposible desde el principio, atendiendo a las muchas presiones exógenas y endógenas. Este criterio se traduce en que la aplicación efectiva de la “nueva museología” depende del grado de valor  que los trabajadores mismos creen que aportan al museo. Por lo tanto, la efectividad en que la “nueva museología” se transmite, una vez implantada dentro de cada museo y sus servicios, tendrá éxito o fracaso dependiendo de si el personal del museo lo valora positivamente o no. Finalmente, todo este proceso parece que se queda en manos del personal “nivel suelo”.

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Para terminar, creemos que la “nueva museología” ha tenido un efecto menos práctico que lo que la literatura teórica podría anticipar en el campo de la museología. El impacto es el resultado de múltiples factores causales ,  que se extienden mucho más allá de las formas de control profesional en la política del sector de los museos, y sobre aquellos museos muy concretos en los que se basa la literatura de la “nueva museología. A pesar de eéto, la “nueva museología”, y los discursos asociados a ella, pueden ser una herramienta muy útil para los trabajadores de los museos. Dichos trabajadores, han demostrado ser agentes clave en la utilización de la retórica relacionada con la “nueva museología”, en la búsqueda de múltiples funciones dentro de los museos y en la gestión de sus propias prácticas. ¿ Cómo se relaciona esto con cuestiones más amplias sobre la práctica en el museo ?, éso es más discutible. ¿Cómo utilizan los discursos los trabajadores del museo con relación a sus propios valores y actividades ?, también es discutible. Ha habido algunos avances en lo que respecta a las actividades en torno a la “nueva museología”, pero no ha sido una transición completa, ni mucho menos,  no se ha logrado implantar en todos los servicios de los museos.

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Esta reflexión semanal, nos ha servido para observar que existen diferentes tensiones y mucha competitividad dentro de los servicios del museo. Nos centramos en la observación sobre la polarización existente dentro de los servicios, basados en las funciones y los roles de los trabajadores, especialmente entre los gestores y los roles curatoriales tradicionales. Esta polarización es a menudo generada por los mecanismos de control de gestión que llevan a los trabajadores a adoptar estrategias defensivas dentro de sus servicios. Las tensiones están conectadas a las opiniones de los profesionales y el papel , cada vez mayor , de los trabajadores del museo , en lo que hemos denominado los “multi-profesionales”‘. El creciente énfasis en la parte burocrática del papel del museo como “gestión de empresa”, podría limitar el grado en que la” nueva museología’ se pueda implementar en la práctica, sobre todo si está en conflicto con las tendencias y expectativas de una gestión más corporativa.

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Hacemos hincapié en que la imagen real que podríamos percibir de los museos, no es algo fácil de conseguir. Nuestros resultados muestran que estas polarizaciones existen dentro de los museos, pero no deben ser particularmente extendidas a su totalidad, hay excepciones. El discurso relacionado con la edad y la “nueva museología” es dinámico, por ejemplo. Las percepciones que tenemos sobre el papel y la función general de los museos, pueden ir de acá para allá en muy poco tiempo. La imagen que emiten la mayoría de los museos incluye a los trabajadores , que entienden que deben trasmitir la realidad de lo que se es, pero a menudo los desafíos estructurales (la inestabilidad laboral) fuerzan a la gente a adoptar un cierto grado de defensa. Estas limitaciones estructurales y mecanismos de defensa , limitan el grado en que las intenciones y expectativas de la “nueva museología” puedan ponerse en práctica en los museos. Creemos que ninguno de los museos y servicios que conocemos podría ser visto como que inequívocamente tiene una orientación de “nueva museológia”. Es más bien una cuestión de grado, dependiendo de cómo los factores que hemos identificado afectan a cada caso individual. Se requiere más investigación para establecer en qué medida los museos y servicios individuales han avanzado en una nueva dirección museológica. Nosotros cedemos el testigo a quien quiera profundizar más sobre este tema.

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Un trabajo empírico que pudiera desarrollar más profundamente los argumentos aquí presentados, podría demostrar las limitaciones y las oportunidades que existen dentro de los museos y galerías para la creación de nuevos enfoques y prácticas profesionales dentro del sector en su conjunto . Así mismo , nos permitiría conocer cómo estas oportunidades y limitaciones influirían en el resultado de su aplicación. Durante esta semana , hemos tratado de explicar las limitaciones del cambio en el contexto particular de los museos locales, pero contestar a las futuras cuestiones que pudieran plantearse , en torno a la gestión eficaz del cambio organizativo de los museos modernos, sería muy importante para hallar otras futuras conclusiones de valor que se han quedado en el aire.

2199f6633f8bf4e6962aeee21bd31a9eDomenic Bahmann

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Foto principal y para redes sociales: Marcin Ryczek

Una respuesta a “Museos y Nueva Museología (y V – Conclusiones)

  1. La propuesta de refrescar conceptos, para seguir trabajando en este campo de la museología es muy buena, el aporte diario es importantísimo. Muchas gracias

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