Museos y Nueva Museología (IV – Política)

En línea con las ideas de la “nueva museología”, se han producido ciertas respuestas a las expectativas sobre lo que los museos pueden y deben aportar. Esto ocurre desde la década de 1960, sobreviviendo a los considerables cambios políticos, sociales y económicos  que ocurren dentro de las sociedades en las que vivimos desde entonces. Lo que es invariable , es que los museos se encuentran a merced de los resultados electorales, sufriendo cuando se imponen políticas neoliberales que no ayudan a fomentar la cultura. La victoria de otro tipo de políticas de corte social, suelen anunciar una incorporación activa a la cultura en las áreas más relacionadas con los museos desde el punto de vista de contribución social. Con políticas progresistas, la función social del museo se hace entonces mucho más explícita, con departamentos del gobierno central asumiendo la responsabilidad de los museos y galerías de forma activa. En definitiva, son políticas que reconocen a los museos y a las galerías como “agentes de cambio social” – toda una declaración de intenciones -, pudiéndose observar con toda claridad , si se da el caso, cómo las acciones se alinean con los aspectos de la “nueva museología”.

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También ha habido un cambio significativo en la gestión cultural desde 1999, cuando los poderes culturales se delegaban en sub-direcciones. Los gobiernos locales, al margen del central y en general, establecen que debe haber una mayor participación de ofertas culturales hacia los públicos a los que sirven, entendiendo la cultura como un mecanismo que promueve , fundamentalmente, mercados de turismo. Existen, por lo tanto, a partir de la política de alto nivel  entre los gobiernos centrales y los locales , múltiples conflictos y expectativas ,   relacionados con los museos. Estas discusiones , se extienden mucho más allá de la visión tradicional , basada en la idea del mantenimiento de sus colecciones, incidiendo más profundamente en asuntos relacionados con la adaptación de nuevas formas de gestión (implementación económica) , mirando hacia el exterior.

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Como consecuencia de todo esto, se espera que los museos desarrollen políticas y prácticas que cumplan con múltiples fines funcionales, y no se centren tanto en sus colecciones. Podemos poner el ejemplo “no neoliberal” de la “Estrategia Nacional para los Museos y Galerías de Escocia”. Es una estrategia que promueve la conexión entre “personas, lugares y colecciones” , creando así valor público y haciendo , al mismo tiempo, que el patrimonio resulte”inspirador” y sea un “deleite” para el público (Museos Galerías Escocia [MGS] 2012, 8).

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Sin abandonar el Reino Unido (época pre-breixit), la Estrategia Nacional de Gales generó tres focos de atención: Que los museos tuvieran un enfoque comunitario (1), promoviendo “una sociedad justa y equitativa” (2), y contribuyendo a la formación permanente (3) (WAG 2010, 6). En Inglaterra, había expectativas explícitas de que los museos y galerías pudieran funcionar como un medio para superar las desventajas sociales,  formando parte de una estrategia nacional para la inclusión social (MCD 2000). También se asumía el papel de los museos como generadores de “democracia cultural” (DCMS 2006). Las estrategias políticas museísticas para Escocia, Inglaterra y Gales son, por tanto, decisivas para que su objetivo de cumplir con resultados más amplios – sociales, económicos y políticos -, se haga realidad. Son políticas que atienden, sobre todo, a los museos más tradicionales y de naturaleza cultural, más  que  técnica o científica (Gray 2007). Esta retórica en la política instrumental va muy en línea con los conceptos sobre política de la “nueva museología”, reforzando el papel que los museos deben interpretar de cara a la sociedad, más allá de las puertas de sus edificios.

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Siguiendo estos supuestos de la “nueva museología”, el papel de los museos debe ser entonces más amplio. Sin embargo, esta “amplificación de funciones” se detiene si atendemos a una realidad que se observa a nivel nacional. Volviendo al ejemplo de Gran Bretaña, las autoridades locales, que son responsables de proporcionar la gran mayoría de los servicios del museo, usando fondos públicos nacionales, tienen sus propias expectativas individuales e intentan solucionar las necesidades de éstas. Algunas de esas expectativas y necesidades encajan perfectamente dentro de las ideas de la “nueva museología”, con la adaptación y modernización de los distintos marcos legales vigentes (particularmente en términos de participación de la población local y las comunidades). Otras expectativas sobre sus acciones, como es asegurar que los museos y galerías cumplan con la legislación sobre la salud y seguridad en el trabajo, o con los requisitos de rendición de cuentas, al parecer, tienen poco que ver con sus roles funcionales, independientemente de si éstos son instrumentales o basados en colecciones. No se pueden lanzar aún campanas al vuelo sobre lo que es menos malo.

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Por otro lado, en cuanto a las expectativas de la gestión de los museos, las necesidades y demandas requieren la integración de los mismos en un ámbito más amplio de acción conjunta, con atención a las múltiples reivindicaciones del personal de estas instituciones (Gray, 2004). A estas presiones de los trabajadores, se suman también las demandas sobre una gran variedad de organizaciones cuasi-autónomas, no gubernamentales, organismos públicos no departamentales y asociaciones no gubernamentales, así como demandas de las asociaciones profesionales (tales como la Asociación de Museos en cada caso) respecto a la financiación pública, para que los museos puedan y deban operar individualmente, sin presiones.

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Junto a estas múltiples presiones externas, existen movimientos de tipo endógeno , que tienen implicaciones dentro de las instituciones locales, así como en el sector en su conjunto (Gray 2012). Se podía esperar que, al margen de las diferencias funcionales entre los profesionales y los miembros del personal, todos fueran conscientes del papel decisivo  que tienen , y de que su participación activa para dar respuesta a las múltiples expectativas, va a recaer sobre ellos y deben asumirlo. Por ejemplo, si el personal tiene la cualificación necesaria para trabajar en el museo, o no ;  si trabajan como conservadores, curadores, economistas o expertos de marketing , o trabajan en las tiendas de museos y cafés. Se deberá evitar , pues , que esas diferencias profesionales y funcionales sean un obstáculo para el buen funcionamiento del museo en su conjunto, eso ya no es política, es buena voluntad e iniciativa.

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Igualmente, aspectos como la influencia sobre la buena marcha del museo ,  en lo relativo a las políticas formales relacionadas con las adquisiciones, el claro seguimiento de las normas y de los códigos deontológicos, el respeto al público, la igualdad de oportunidades profesionales en sus equipos, evitar la invisibilidad de algunos trabajadores, son , todos ellos, factores que afectan a la forma en que los museos son percibidos por la sociedad. Si se hacen invisibles, la sociedad no les concederá relevancia alguna y, como consecuencia, la política los despreciará.

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Estos factores endógenos aumentan la exigencia y presión que se mantiene ahora de forma constante en museos y galerías, sobre todo en las locales. Por esta razón, las organizaciones deben madurar y modernizarse en su gestión, incluyendo la puesta en marcha de funciones que se espera que lleven a cabo de cara a la sociedad, asumiendo compromisos sociales, cumpliendo los objetivos que se espera que adopten de forma inmediata. En tales circunstancias, el grado en que la “nueva museología” podría definitivamente formar parte del sector, se convierte en un tema indiscutible.

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Fotografía principal y para redes sociales: Mercado Magazine

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