Museos: Intercambio de Ideas (Brainstorming)

Aquello que bajo influencia yankee denominamos brainstorming – tormenta de ideas en román paladino -, define una etapa muy importante en la puesta en marcha del museo o su reactivación: etapa del método de fijación de objetivos de un museo local con la participación de todos sus responsables y activos profesionales. Si esta fase se desarrolla de mala manera, deprisa, sin la integración de todas las fuerzas del museo, o directamente no se hace, el museo establecerá por arte de birlibirloque objetivos difusos que se quedarán en nada al poco tiempo. La tormenta de ideas es un método en el que todos tienen la oportunidad de hacerse oír, incluso los potenciales visitantes si los invitamos a participar. Lo grupos de personas que se sienten escuchadas tienen tendencia a prestar atención a lo que dicen los demás, apoyando ideas ajenas; no es poca cosa.

Jupiter,medium_large.2x.1376178014Fotografía: Mitch Dobrowner

La organización de una tormenta de ideas requiere un ambiente y unas herramientas que ayuden a que el trabajo sea fluido, y elimina otras que distraen – teléfonos apagados -. Debemos disponer de una sala equipada con una gran pizarra para realizar gráficos o escribir palabras clave; también podemos usar soportes de papel siempre que sean visibles desde lejos utilizando rotuladores de tinta oscura y que no estén gastados. Se recomienda que algunas de las personas que intervienen en la sesión tomen notas de las ideas que van surgiendo.

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Rope,medium_large.2x.1376178009Fotografía: Mitch Dobrowner

La regla principal en este tipo de sesiones es que todas las ideas son válidas en un primer estadio, nos servirán como punto de partida, para ir entrando en calor, y no se pueden criticar. Las ideas debe exponerse con claridad; si las escribimos deben estar a la vista de todos ,y el moderador de la sesión – debe haber al menos uno – debe repasar de continuo las ideas en voz alta y clara para mantener un ambiente creativo. Las ideas deben plantearse en tono neutral, nada de personalizaciones – yo digo que… -, evitando caer en la tentación de defender ideas particulares que sólo respondan a necesidades individuales. Nada de posturas rígidas, hay que evitar a toda costa los grupos de presión o imposición de criterios unilaterales por parte de algunos chafafiestas.

Chromosphere,medium_large.2x.1376192463Fotografía: Mitch Dobrowner

Las sesiones de intercambio de ideas deben transcurrir de forma fluida y pacífica, sin acaloramientos ni agresividad. Los grupos grandes son un engorro, sobre todo para que queden registradas las ideas que se aportan, que en ocasiones se exponen de una forma atropellada, haciendo que los anotadores tengan verdaderas dificultades para anotar las ideas y seguir el ritmo de la reunión. Podemos organizar la expresión de las ideas por turnos para intentar hacerlo todo “menos tormenta y más organización de conceptos”, así también les damos un respiro a los escribas. El problema quizá de este tipo de soluciones es que restamos naturalidad y espontaneidad al proceso.

PedestalCloud,medium_large.2x.1376177875Fotografía: Mitch Dobrowner

Debemos decir que es muy importante que el moderador no dé por terminada la reunión antes de tiempo. A veces los silencios, lo que es aparentemente un vacío de opiniones, son en realidad una cocina silenciosa de ideas, un momento de reflexión en grupo. Son los participantes los que deben decir que ya se han vaciado y que la reunión no da para más. También es importante hacer pausas para descansar, comer algo, ir al servicio, revisar los mensajes del teléfono, etcétera. El objetivo es que la reunión genere el mayor número de ideas posible – incluso ideas peregrinas -, llegar al punto del no tener más que decir.

BearsCage,medium_large.2x.1376169628Fotografía: Mitch Dobrowner

La lista de ideas, que deberá convertirse en objetivos asumibles por el museo, es un terreno fértil de propuestas, pero no de acción inmediata. En esta fase las ideas aparecerán aún algo indefinidas, solapadas, imprecisas, es decir, que no proporcionarán la hoja de ruta definida al detalle bajo la que los distintos grupos el museo se puedan agrupar para emprender una acción determinada. Quienes o quién establece los objetivos del museo, deben revisar la lista de ideas y hacer una selección. Para ello es necesario:

  1. Combinar en una sola afirmación todos los objetivos que parezcan orientarse en la misma dirección.
  2. Eliminar objetivos (como “ser el mejor museo del mundo”) que, aunque pueda incluso ser posible o eso es lo que podríamos aspirar a ser, exceda el ámbito de la realidad del museo.
  3. Depurar las ideas vagas o mal expresadas mediante afirmaciones concretas.

TreesAndClouds,medium_large.2x.1376177913Fotografía: Mitch Dobrowner

El peligro que existe a la hora de hacer una criba en las listas de ideas es que, si lo hacemos deprisa, se pueden pasar por alto ideas o propuestas que a primera vista pueden parecer de poco valor pero que si se piensan dos veces pueden resultar valiosas. Querer ser el mejor museo del mundo puede ser interesante si se interpreta como un estímulo, otra cosa es que se llegue a ser. La regla a seguir en estos casos puede ser la siguiente: en caso de que se tenga duda sobre la idea, se incluye en la lista definitiva y punto. Finalmente a lo mejor esa idea se convierte en un cartel que cuelgue en la pared de todos los departamentos y que diga: “queremos ser el mejor museo del mundo”. Puede parecer infantil pero a veces llega a ser un estímulo muy eficaz para la motivación general del personal. Hay museos que han institucionalizado “el día del disfraz” para sus empleados y nadie se escandaliza.

WyomingWallCloud,medium_large.2x.1376177932Fotografía: Mitch Dobrowner

El siguiente paso, del que hablaremos más extensamente en la siguiente entrada, se refiere en la concreción final de los objetivos, perfeccionando más de cien opciones para encontrarse ya en situación de comenzar la planificación de las acciones que se van a poner en marcha inmediatamente después.

VaporCloud,medium_large.2x.1376177921Fotografía: Mitch Dobrowner

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Recursos: MOORE, Kevin. Museum management. Routledge, Londres y Nueva York, (1994).

Foto principal y para redes sociales: Gerard Baeck | http://www.tpoty.com

 

 

 

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