Museos y Previsión Estratégica

El 2020 fue verdaderamente un año “sindémico”, marcado por múltiples cataclismos, incluida una pandemia global, devastadores incendios forestales en la costa oeste de los Estados Unidos – que quemaron más de 2.347.176,725 millones de hectáreas -, más de seis huracanes importantes… incluso Madrid se «hundió» bajo una nevada épica. Además de todos estos desastres, nos hemos encontrado con el ascenso del populismo y la polarización azuzada en redes sociales. Si bien nos puede parecer una descomunal mala suerte con tantas crisis a la vez, no fueron, de hecho, eventos independientes, sino que están profundamente entrelazados entre sí y provienen de fuerzas y movimientos que continuarán remodelando nuestro mundo en las próximas décadas. Responder a estas disrupciones no será solo una cuestión de búsqueda de soluciones y de seguir adelante. Requerirá cambios fundamentales en la forma en que evaluemos los riesgos; deberemos dejar de navegar por la incertidumbre, sin importarnos lo que suceda, tomando la delantera, creando estrategias sólidas que puedan tener éxito. La disciplina conocida como «previsión estratégica» está diseñada exactamente para este tipo de situaciones: es una forma de pensar, aplicando una metodología que nos ayudará a manejar la incertidumbre y a preparar respuestas flexibles y adaptables.

• ¿Cuáles son las fuerzas de cambio más importantes que darán forma al sector de los museos durante el próximo año y década?
• ¿A qué desafíos se enfrenta el campo de los museos en su conjunto?
• ¿Cuál es el perfil de riesgo de un museo como los nuestros: qué tendencias y disrupciones podrían amenazar su supervivencia?
• ¿Qué estrategias podrían contribuir al éxito de los museos en los próximos años, independientemente de cómo se desarrolle el futuro?

Una de las lamentaciones pandémicas más frecuentes del año pasado fue que «¡nadie lo vio venir!» Pero eso no es cierto. Los expertos sabían desde hacía mucho tiempo que una pandemia mundial no solo era probable, sino inevitable en algún momento. Uno de los primeros ejercicios de pronóstico dirigidos por el Centro para el Futuro de los Museos, hace 12 años, reclutó a una serie de museos para participar en una simulación creada por el Instituto para el Futuro sobre una pandemia global. Más recientemente, la administración Obama organizó un Grupo de Trabajo de Ciencia y Tecnología de Predicción y Pronóstico de Pandemias, poniendo de manifiesto la amenaza de enfermedades infecciosas emergentes. De hecho, las pandemias no son las únicas perturbaciones «imprevistas»: son predecibles. Del mismo modo, en algún momento del próximo siglo habrá un gran terremoto a lo largo de una o más de las fallas en la costa oeste de Estados Unidos. Existen otros muchos escenarios que son predecibles.

Estas disrupciones se superpondrán a un panorama de cambio existente: tendencias que han estado remodelando la cultura, la economía, la tecnología, los sistemas políticos y nuestro medio ambiente. Quizás la más significativa de estas tendencias disruptivas sea el cambio climático. Muchos museos están ubicados dentro de comunidades que se enfrentarán al aumento del nivel del mar, inundaciones, incendios, calor o sequía. Ante estos cambios, algunas comunidades se atemorizarán, o tomarán decisiones; quizás se reubiquen, o rediseñen y construyan nuevas infraestructuras – a un gran costo – para hacer frente a estos desafíos. Pocos museos están preparados para adaptarse al alcance y ritmo de todas esas transformaciones. Pero el trabajo de la mayoría es necesariamente a largo plazo: preservar el patrimonio cultural y científico para la próxima generación, servir a su comunidad y ayudarla a prosperar. Por ello, los museos deben dedicar tiempo a planificar futuros inciertos, o todo el buen trabajo que hacen día a día estará en riesgo.

Antes de la pandemia, muchos museos iban asumiendo lentamente la necesidad de una nueva forma de hacer la cosas. En la última década, la falta de planificación integral y oportuna fue el déficit citado con más frecuencia por la Comisión de Acreditación de la Alianza Americana de Museos en sus decisiones. Para ayudar a los museos a afrontar ese desafío, la comisión creó una descripción detallada de una buena planificación. Pero dada la velocidad y la escala de la disrupción en la próxima década, este modelo pudiera no ser suficiente. Los museos deben mejorar su planificación gestora con «previsión estratégica», una mentalidad y una metodología que ayude a las organizaciones a abordar la incertidumbre y preparar respuestas flexibles y adaptables. En lugar de utilizar un plan que los guíe a través de un paisaje familiar hacia un destino conocido, los museos deben aprender a seguir adelante aún sin saber lo que les espera, esquivando y tejiendo a medida que surjan nuevos obstáculos, recalibrando constantemente su curso hacia un futuro mejor.

El mundo está cambiando tan rápido que a nuestros cerebros les cuesta mantenerse al día. Los seres humanos tienden al «presentismo» en el mejor de los casos, asumiendo inconscientemente que el mañana o el próximo año serán más menos parecidos. Pero en un mundo que va cambiando tan radicalmente, esa suposición bien podría conducir a una organización hacia un precipicio estratégico. Por otro lado, cuando nos demos cuenta de lo poco que sabemos sobre el futuro inmediato, de cuántas formas podría suceder o cómo de malos podrían ser los resultados, nuestra capacidad de pensar a largo plazo podría cerrarse de forma definitiva.

Los gobiernos y las corporaciones han estado utilizando, durante décadas, una solución probada para estos desafíos: la previsión estratégica. La prospectiva estratégica es la práctica de observar sistemáticamente los eventos actuales y utilizar los hallazgos como un observatorio para visualizar futuros potenciales. Es una forma de expandir la imaginación y comprimir las incertidumbres en un número manejable de posibilidades. La prospectiva combate la apatía empoderando a las organizaciones para que visualicen resultados deseables e identifiquen lo que pueden hacer para crear su futuro ideal. En contraste, la planificación tradicional tiende a crear un plan sólido, pero frágil, que está diseñado alrededor de un conjunto de supuestos. Empresas como EVE Museos e Innovación ayudan a los museos a desarrollar una cartera de acciones que puedan ser implementadas según se requiera, así como estrategias capaces de conseguir el éxito en una amplia variedad de circunstancias.

La previsión no requiere que los planificadores tengan bolas de cristal que funcionen, solo un buen juicio combinado con una saludable y fértil imaginación. De hecho, una fortaleza notable de la previsión es que puede ser precisa incluso cuando es imprecisa. Las organizaciones son capaces de identificar la naturaleza general de una disrupción crítica sin estar seguros de los detalles sobre cómo se desarrollará. Por ejemplo, muchos museos dependen del turismo local, nacional e internacional, todos ellos cerrados por la pandemia. Pero el turismo también podría haber sido interrumpido por otros motivos: sanciones políticas o económicas, colapso del transporte público, aumento de los precios de la gasolina, etcétera. Al identificar el turismo como una vulnerabilidad crítica, los museos pueden diseñar estrategias para implementar cuando dicho turismo se vea dañado.

La prospectiva estratégica es una metodología madura y probada, utilizada durante décadas por algunos gobiernos, la academia y la industria. Los museos pueden aplicar prácticas exitosas de estos sectores a su propio trabajo, al dominar cuatro habilidades clave: 

Mapeo exploratorio.

Como dijo William Gibson: «el futuro ya está aquí; simplemente no se distribuye de manera uniforme». Este tipo de mapeo implica buscar fragmentos de ese futuro distribuido, en forma de noticias que ilustren lo que está comenzando a suceder, mostrando ya lo que se volverá cotidiano. Este mapeo identifica y monitorea cambios, anticipa disrupciones y proporciona la base para comprender las implicaciones de lo que observamos. El objetivo del mapeo es detectar tendencias emergentes, cambios en la velocidad o dirección de los modelos existentes, y eventos que potencialmente cambiarán el juego. La lectura amplia, lúdica y ecléctica de noticias, redes sociales, informes de investigación y blogs cultiva una conciencia general sobre las tendencias y disrupciones en la cultura, la tecnología, la economía, el medio ambiente y la política.

Explorando implicaciones.

Las noticias surgieron al googlear: «futuros hits». En lenguaje futurista, «hits» son ideas que nos aportan los puntos de partida para explorar cómo una tendencia o evento podrían moldear el futuro. Por ejemplo, un visionario que hubiera leido un artículo sobre la «estereolitografía» en la década de 1980, podría haber imaginado las implicaciones futuras de las impresoras 3D asequibles y fáciles de operar actualmente. En la actualidad, viviendo en ese futuro, dichas impresoras juegan un papel clave en los laboratorios de los museógrafo/as, facilitando a personas de todo el mundo replicar o manipular objetos de colecciones de museos. Recientemente, The Washington Post describió una nueva tendencia: los padres aportan dinero para contratar tutores que ofrezcan instrucción presencial a pequeños grupos de estudiantes en «cápsulas de aprendizaje pandémicas» privadas. Esta tendencia podría impulsar el aumento de la educación en el hogar pero también potenciaría las desigualdades educativas. ¿Qué sucede con sus implicaciones a largo plazo? ¿Podrían los museos servir como el lugar de aprendizaje principal para tales módulos? ¿Cómo podría ese papel complementar, o apoyar, la tradicional excursión escolar en un futuro en el que las escuelas públicas tengan menos recursos?

Creando visiones.

La prospectiva estratégica visualiza el futuro no como algo inevitable, sino como un conjunto de posibilidades. Un diagrama denominado «Cono de Plausibilidad» ilustra este concepto mediante los «límites de lo posible» en constante expansión a medida que avanzamos en el tiempo. La clave para la previsión estratégica es darse cuenta de que no sabemos en qué parte del cono terminaremos. Algunos futuros (hacia el centro del cono) parecen probables porque se basan en cosas que, hoy por hoy, son factibles. Otros (hacia el extremo) quizás parezcan menos probables, ya que abarcan un mundo muy diferente al de hoy. Pero si el 2020 ilustró algo, fue la rapidez con la que puede expandirse el cono y con la que podemos virar hacia sus bordes exteriores.

Una forma de entender el Cono es utilizando la metáfora de una linterna iluminando en la oscuridad.

Fuente: Strategic Foresight

Para explorar la gama de posibilidades dentro del cono, los planificadores crean escenarios: historias que describen un conjunto de futuros distintos y plausibles que abarcan los entornos potenciales a los que la organización se puede enfrentar. Las «historias del futuro» incitan a los planificadores a imaginar cada escenario con detalle, visualizando cómo podrían interactuar varias fuerzas de cambio y explorando lo que ellos, su comunidad y su organización serían capaces de experimentar. El uso de escenarios también alienta a los planificadores a crear una historia, explicando cómo pasamos del presente (real) a este estado futuro (ficticio).

El Instituto del Futuro utiliza un marco (inicialmente desarrollado por Jim Dator en la Universidad de Hawaii) que consta de cuatro tipos de escenarios:

• Crecimiento: caracterizado por recursos abundantes y crecientes. Por ejemplo, los museos podrían explorar un futuro en el que las personas tuvieran más tiempo libre e ingresos, que los estudiantes dispusieran de más opciones en sus entornos de aprendizaje y/o que hubiera una demanda creciente de contenido digital inmersivo.
• Restricción: caracterizada por límites voluntarios o involuntarios. Estos límites podrían ser los efectos resultantes de la escasez o surgir de valores y principios. Por ejemplo, un futuro en el que el contacto social, el turismo y los viajes continuaran restringidos radicalmente ante el potencial de brotes pandémicos recurrentes. O un futuro en el que el público decidiera crear una sólida red de seguridad pública como base para el bienestar y la prosperidad mutuos.
• Colapso: caracterizado por el declive o desestabilización de los sistemas existentes. A pesar del nombre, los escenarios de colapso no son necesariamente distópicos: el fracaso de un mal sistema puede dar paso a mejores alternativas. Sin embargo, resulta inquietantemente fácil en este momento imaginar un futuro verdaderamente oscuro de desempleo masivo, hambre, falta de vivienda, aumento de la desigualdad de riqueza y disfunción gubernamental. (De hecho, algunos expertos creen que esto describe nuestro actual futuro probable).
• Transformación: caracterizada por un salto lateral significativo e inesperado que crea un mundo desconocido. Estos escenarios están diseñados para ayudar a los planificadores a cambiar su forma de pensar y cuestionar los supuestos. Por ejemplo, los museos podrían pensar en un futuro con alto desempleo en países que han instituido una renta básica universal, lo que lleva a muchas personas a buscar oportunidades de voluntariado para realizar un trabajo significativo.

Estas historias no pretenden ser predicciones sino que se trata, más bien, de herramientas de planificación que sintetizan innumerables futuros posibles en un número manejable de alternativas que cubren diversos resultados para las fuerzas de cambio más importantes. Al expandir la gama de posibilidades, se ayuda a los planificadores a protegerse de los supuestos compartidos y a evitar el pensamiento demasiado optimista o pesimista. Según la observación de Gibson, los elementos de estos escenarios pueden terminar distribuidos de manera desigual en todo el mundo, en función de las condiciones locales. Lo más probable es que las experiencias futuras de tu museo contengan elementos de cada una de las historias que explore.

Tomando decisiones.

El objetivo de la planificación es ayudar a los museos a actuar – en lugar de simplemente obrar en consecuencia – de formas diversas que puedan producir buenos resultados. A través de las decisiones que tomen, los planificadores de museos pueden influir en nuestro camino a través del Cono de Plausibilidad y observando el mejor modo de adaptar sus organizaciones al futuro en el que viven. Al crear planes basados ​​en la previsión, los museos pueden prepararse para el éxito frente a la incertidumbre al:

• Diseñar estrategias con probabilidad de éxito en una amplia variedad de circunstancias.
• Reconocer los puntos de inflexión (momentos en los que los escenarios particulares se vuelven más probables) y responder en consecuencia.
• Identificar posibles resultados indeseables y determinar qué hacer para que estos resultados sean menos probables.
• Lo más importante: crear una visión para su futuro preferido – en qué quieren que se convierta su museo, comunidad y país – e identificar qué acciones pueden llevar a cabo para hacer realidad esa visión.

Integración de estas prácticas en la planificación estratégica.

Los planes basados en un futuro anticipado son frágiles y propensos a fallar si las suposiciones subyacentes resultan incorrectas. Muchos planes estratégicos han llegado a su fin a medida que iba cambiando la economía o los gustos populares; o cuando las nuevas tecnologías presentaban desafíos y oportunidades imprevistos.

Por el contrario, los planes que reconocen las muchas formas en que el mundo podría evolucionar tienden a ser resilientes, y pueden incluir contingencias y copias de seguridad. Son lo suficientemente flexibles como para aprovechar la casualidad. El hábito de planificar en el contexto de múltiples futuros cultiva una cultura organizacional ágil, receptiva y hábil para navegar el cambio.

La integración de las habilidades de la previsión estratégica en un proceso continuo de planificación ayudará a los museos a utilizar esta agilidad para gestionar los próximos años de cambios intensos y rápidos. En lugar de «escribir un plan» para el próximo año, se deben crear planes provisionales para la semana, el mes, el año y los cinco años siguientes, al tiempo que se reflexiona sobre cómo podría evolucionar el mundo en las próximas dos décadas.

Un marco de acción.

Los cuatro elementos clave de la previsión estratégica – mapear, explorar implicaciones, crear visiones y tomar decisiones – pueden ser adoptados por museos de cualquier tamaño. Si bien un museo grande puede dedicar un tiempo considerable al proceso y a la contratación de expertos externos, uno pequeño es capaz de hacer un uso significativo de la previsión estratégica con una modesta inversión de tiempo por parte del personal y de los voluntarios existentes. Independientemente del tamaño o el presupuesto de un museo, puede integrar la previsión en su planificación a través de estos ocho pasos:

1. Familiarizar a los líderes – la junta y el personal – con la idea de previsión. Desarrollar una comprensión compartida de lo que es la previsión y lo que puede hacer por el museo.
2. Incorporar la previsión en la organización a través de la junta y el personal (asignaciones), procesos (agendas, equipos, normas) y sistemas (planificación y evaluación).
3. Establecer un equipo permanente, interdepartamental, de todos los niveles del personal dedicados a la previsión estratégica, encargados de monitorear tendencias e incertidumbres importantes, liderar la creación de escenarios e identificar oportunidades de acción.
4. Identificar las tendencias y eventos que podrían tener el mayor impacto en el museo y en su comunidad.
5. Considerar cuatro escenarios distintos que exploren futuros que pudieran resultar de estas tendencias y eventos, utilizando o adaptando escenarios existentes creados para el campo o escribiendo los suyos propios.
6. Mantener vivos estos escenarios, modificándolos según corresponda para mantenerse al día con los eventos actuales.
7. Elaborar estrategias basadas en estos escenarios: ¿cuáles pueden ser eficaces en una amplia gama de circunstancias? ¿Qué se podría implantar cuando quede claro el camino que está tomando el futuro?
8. Implementar un proceso continuo de planificación arraigado en la previsión y revisado periódicamente en respuesta a los cambios en su entorno. 

Para terminar, te mostramos algunos ejemplos de disrupciones que tendrán lugar en la próxima década:

• Desastres «naturales» relacionados con el cambio climático.
• Enfermedades pandémicas.
• Grandes incendios.
• Estrés hídrico.
• Tormentas severas.
• Calor extremo.
• Lluvia y nevadas extremas.
• Aumento del nivel del mar.
• Propagación de especies invasoras.
• Crisis financieras provocadas por la pandemia COVID-19 .
• Ampliación de la brecha de riqueza y disminución de la movilidad económica – disrupciones sociales / culturales -.
• Migración global e interna masiva, incluido el desplazamiento de comunidades enteras impulsadas por el clima, la política y la economía. 
• Protestas por los derechos civiles: no violentas o potencialmente violentas.
• Movimientos nacionalistas / racistas, no violentos o potencialmente violentos.
• Disrupciones políticas.
• Desafíos a los procesos democráticos funcionales.
• Crisis tecnológicas.
• Aumento dramático de delitos informáticos, ransomware y robo de datos.
• Desplazamiento continuo de mano de obra a través de la automatización y la IA .
• Creciente brecha digital que acelerará la desigualdad económica y educativa.

Consultas: gestion@evemuseos.com

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