Museos Reinventados con la Transformación Digital

Los museos han estado contemplando la influencia y el impacto de la tecnología digital durante más de medio siglo. En las últimas dos décadas, el debate ha pasado de centrarse en cómo los museos utilizarán la tecnología digital a cómo serán transformados por ella. Más importante aún, ¿guiarán los museos esa transformación, o la era de Internet hará con ellos lo que ha hecho con los medios de comunicación, la industria de viajes, el entretenimiento, las citas, la educación… y casi todos los demás aspectos de la vida humana? La respuesta es: por supuesto que lo hará. Pero a medida que llegan las olas de los cambios, ¿cómo pueden los museos posicionarse para gestionar la transformación y surfear esas olas (o al menos no ser tragados por ellas)?

La transformación es un proceso, todos la hemos experimentado antes. Hemos crecido. Comenzamos en el origen del ser para convertimos en quienes somos hoy. Mucho de eso ha sido moldeado por nuestro ADN, el manual del usuario para nuestro desarrollo personal. Y gran parte influenciada por fuerzas que nos llevaron en direcciones inesperadas a lo largo de nuestras vidas. Los museos también son así. Nuestras organizaciones tienen visiones y misiones que nos guían e influencias varias que nos llevan por caminos imprevistos. Juntos, dan forma a nuestras identidades y nuestros destinos. La tecnología digital es una influencia notablemente poderosa y seductora en los museos que ya ha tenido un impacto tremendo sobre ellos. Sin embargo, el cambio que inspira se está produciendo tan rápidamente que debemos comprometernos a comprender, adoptar y liderar las demandas de la tecnología de transformación para garantizar que respalde a nuestros museos, y no al revés.

En 2007, el Museo de Historia de Chicago (CHM) desarrolló un Informe de visión para el futuro del museo. Este ambicioso documento apenas menciona el papel de la tecnología en el futuro del museo, ni refleja el cambio radical que ha producido en él en los últimos doce años. Desde entonces, CHM ha realizado esfuerzos sustanciales para considerar y planificar su futuro digital. Como resultado, el museo ha invertido en programas y proyectos construidos alrededor de nuestros sueños digitales y ha ganado premios como resultado de ese trabajo.

En tiempos más recientes, el CHM ha sufrido una ola de jubilaciones y nuevas contrataciones que han cambiado su capacidad para enfocarse más digitalmente, aumentando así las expectativas internas de convertirse en una primera organización digital. Hoy en día, la audiencia del CHM demanda experiencias digitales y acceso a colecciones electrónicas como parte de las ofertas del museo, lo que refleja una sofisticación digital en rápido crecimiento por parte de sus usuarios. Como muchos museos, la transformación está en marcha  y, sin embargo, el desafío de alinear la visión estratégica con la planificación y las operaciones sigue siendo significativo.

Personas.

El primer imperativo para avanzar en la transformación digital es proporcionar un liderazgo superior sólido e inspirar y apoyar la participación del personal en la tecnología digital. Es esencial que una estrategia digital para la institución al completo se integre en el tejido de toda la organización. En última instancia, la transformación digital debe comenzar desde arriba. Esto quizá resulte frustrante para algunos. El personal motivado puede iniciar el cambio, pero es necesaria una reasignación significativa del presupuesto y un compromiso integral con el cambio organizacional. Este tipo de transformación sistemática a nivel de ADN debe provenir de la oficina del director/a. La dirección ha de hacer algo más que apoyar el cambio, debe ser parte del mismo. Claramente, una asociación sólida con el personal es esencial para que todos estén listos para asumir riesgos, forjar nuevas relaciones de trabajo y adoptar otras ideas y formas de trabajar. La transformación digital supone algo más que crear un nuevo sitio web, una experiencia de RA o, incluso, un sofisticado sistema de gestión de metadatos. Se trata de desarrollar la capacidad y el compromiso de trabajar de modo diferente, adoptar nuevos objetivos y dejar atrás algunas viejas formas de pensar. En definitiva, comportarse y producir en un esfuerzo por ser un museo relevante y exitoso en el siglo XXI.

Quizás la mayor complicación de la transformación digital sea la «digitalización». Los museos simplemente necesitan un cambio para poder abrazar el futuro. Mantener el status no les permitirá encontrar nuevos modelos de ingresos, ni respaldar nuevas asociaciones, ni atraer nuevas audiencias. Aunque la chispa puede surgir entre los líderes digitales dentro del museo, la llama del cambio debe ser avivada por los líderes superiores e incorporada a toda la organización.

La transformación es complicada y lleva tiempo. No se trata simplemente de una bombilla que podamos encender. Es posible que necesitemos encontrar formas innovadoras y constructivas de alentar e inspirar a la alta dirección para dar el primer paso. Del mismo modo, nada se produce en el museo sin personal. Tenemos que estar abiertos a la idea de que todo lo producido mediante el uso de herramientas digitales puede reemplazar las ofertas tradicionales, como recorridos, publicaciones e, incluso, exposiciones. Con demasiada frecuencia, el liderazgo y el personal se resisten a la expansión de las inversiones digitales porque se sienten amenazados por el cambio o temen la pérdida de los elementos de trabajo que tradicionalmente han definido las identidades institucionales.

Una vez que el liderazgo sénior se compromete con la transformación digital, puede comenzar un trabajo fundamental y significativo. El Museo de Historia de Chicago estableció el Comité de Futuro Digital (DFC) a mediados de 2017. En octubre de ese mismo año, dicho comité completó su informe, «Primero digital: una visión para el futuro del Museo de Historia de Chicago», que se centró en el desarrollo de una mentalidad digital dentro del CHM. A finales de diciembre de 2017, el museo lanzó una iniciativa de seguimiento con el objetivo de elaborar un plan alineado con los siguientes tres temas clave enumerados en el informe «Digital First»:

• Establecer una mentalidad y una forma de operar para «comenzar con lo digital», lo que permite que CHM sea experimental, ágil, colaborativo y receptivo.
• Desarrollar una identidad digital al servicio del público, trabajando con socios y dentro de la propia organización.
• Integrar habilidades tecnológicas, infraestructura y datos de análisis en operaciones, en lugar de superponerlas.

Esta vez, el museo centró su atención en el personal – en lugar de hacerlo en los expertos externos – para promover una mentalidad de «lo digital primero» como el siguiente paso fundamental en la transformación de la institución. A través de una serie de entrevistas grupales departamentales, se le pidió al personal que pensara en las formas ya existentes de trabajar en alineación con las características clave de una mentalidad digital e identificara las nuevas oportunidades que pudieran existir.

El CHM definió sus oportunidades de impacto digital a través de siete perspectivas. Aun cuando el mundo digital siga cambiando, estas siete perspectivas perdurarán como puntos de referencia para el museo. Las siete perspectivas son:

Accesibilidad: garantizar el acceso a todas las audiencias (remotas y en persona, digitales y analógicas) es vital para compartir historias. Todo el contenido debe ser perceptible, operable, comprensible y sólido, y los museos deben comprometerse a revisar tanto el contenido nuevo como el heredado teniendo en cuenta la accesibilidad.

Capacidad: desarrollar la capacidad del museo y su personal es un componente clave para actualizar el futuro digital de la institución. El personal ha de recibir los recursos y las habilidades necesarias para aumentar sus habilidades digitales. Al elevar el nivel de experiencia digital en toda la organización, los museos pueden ser más ágiles e innovadores cuando se trata de adoptar la actividad digital y expandir los resultados y el alcance de la audiencia.

Colaboración: más que identificar nuevas aplicaciones y programas, los museos han de realizar el difícil trabajo de facilitar un cambio cultural en la modo en que el personal trabaja día a día. Se debe incentivar y facilitar el trabajo conjunto interdepartamental.

Creación: los museos tienen la oportunidad de liderar en la esfera de la interpretación digital basándose en su historial de producción de exposiciones y otros recursos. Debemos seguir explorando vías para permitir que nuevas audiencias accedan a la colección y a los recursos en línea, así como hacer que nuestro trabajo interpretativo esté más disponible.

Datos: La recopilación de datos y su gestión ayuda a cuantificar una institución y su impacto, lo que nos brinda puntos de referencia medibles para la toma de decisiones. Muchos museos recopilan multitud de datos, pero no siempre los utilizan de forma sistemática. Actualmente, gran parte de ellos se almacenan en silos dentro de los departamentos del museo, lo que nos impide ver cómo interactúan varios puntos de datos o cómo pueden trabajar colectivamente.

Infraestructura: a medida que los museos continúan expandiendo su huella digital, se deben asignar recursos para mantener y mejorar su infraestructura digital. Una estrategia integral para garantizar que se utilicen los servidores adecuados, así como la reconfiguración de los sistemas de almacenamiento y respaldo para garantizar que el museo esté protegido en caso de ciberataque, interrupción o desastre natural, es vital para mantener la integridad digital.

Preservación: al tiempo que los museos continúan produciendo materiales digitales y se aventuran a recopilarlos, se hace imprescindible una estrategia integral para la preservación digital. Los museos pueden desarrollar una política y un plan de preservación digital que incluya documentación del contenido y colecciones digitales actuales y futuras , abordando el desarrollo posterior de éstas y sus cambios de política.

Para avanzar sobre estas perspectivas, se pidió a los gerentes de nivel medio de CHM que trabajaran con su personal a fin de desarrollar recomendaciones para proyectos que impulsaran las ambiciones digitales del museo. Y todo ello mientras se desarrollaban planes y presupuestos departamentales individuales para el próximo año fiscal. En este proceso, el personal es conocedor de los objetivos digitales generales del museo; los jefes de departamento pueden orientar y desarrollar ideas; y el liderazgo superior está capacitado para tomar decisiones sobre inversiones estratégicas que podrían tener mayor impacto en todo el museo en el nuevo año fiscal.

Evaluación.

Existen muchas oportunidades para utilizar las herramientas de evaluación estándar de la industria ya existentes y ayudar a construir un caso que conduzca a la transformación digital. Además, estas mismas herramientas permiten dar impulso a toda la organización. Una de las más convincentes y que podría ser capaz de catapultar a la alta dirección a la acción es la evaluación comparativa.

La evaluación comparativa ayuda a aclarar los objetivos futuros al identificar las realidades digitales actuales. Una excelente herramienta de evaluación comparativa fue la creada por el Fondo de Cobranzas del Reino Unido (Collection Trust Digital Benchmarking, 2017). Utilizando declaraciones de rango, esta herramienta permite a las organizaciones trazar el estado actual y los objetivos bajo ocho dimensiones: estrategia, personas, sistemas, digitalización, entrega de contenido, análisis, participación e ingresos. Además, nos permite crear un «Plan de Acción» para poder movernos de dónde estamos a donde queremos estar.

Medio ambiente.

Es importante construir un ecosistema digital organizacional que respalde al personal y todo lo que necesite y quiera lograr. Sabemos esto de forma inherente, pero los presupuestos tienden a quedarse atrás. Si bien las reasignaciones presupuestarias diseñadas para dar ese respaldo a los esfuerzos digitales son esenciales, existen oportunidades adicionales para que los museos capten e identifiquen las necesidades del personal.

Hoy en día, la comunidad de museos se ha vuelto mucho más comprensiva con la experiencia del visitante. Necesitamos desviar parte de esta energía de la experiencia del usuario (UX) y tratar de centrarnos en la UX interna del museo. El personal a menudo se siente abrumado por las expectativas de transformación, o decepcionado por el nivel de apoyo para nuevas ideas y direcciones.

Igualmente importante es la necesidad de abordar la alfabetización digital dentro de la comunidad de museos. ¿Cómo ayuda esa alfabetización digital a construir y mantener la misión de un museo, la participación de la audiencia y la mejora en la eficiencia de la oficina? La realidad es que la alfabetización digital requiere esfuerzo, dinero y tiempo. Será necesaria toda la comunidad de museos para definir y mantener una solución significativa y continua. Uno por uno, un proyecto dirigido por Carolyn Royston (Cooper Hewitt) y Ross Perry (Universidad de Leicester) es un gran recurso que puede ayudarnos a todos a comenzar a pensar en cómo abordar las principales preocupaciones relacionadas con la alfabetización digital.

Para complicar aún más las cosas, en los museos estamos rodeados de «nativos digitales», pero es posible que no sepamos quiénes son o dónde están hasta haber tenido una conversación final en su fiesta de despedida. Estos anclajes de personal son esenciales para el cambio. Necesitamos reclutarlos, nutrirlos y encontrar formas de retenerlos y empoderarlos para que sirvan como defensores del emocionante, aunque poco claro, futuro del museo. Todo ello puede requerir nuevas políticas de RR.HH., entornos de trabajo y desarrollo de proyectos colaborativos con socios externos, que pueden agregar un nivel de desarrollo profesional para endulzar el potencial de los empleados jóvenes, ambiciosos y focalizados en lo digital.

Los museos pueden utilizar visualizaciones, entrevistas y encuestas para aclarar y perfeccionar las expectativas y los requisitos del personal. La creación de diagramas de flujo de trabajo de aplicación de sistema bien diseñados supone un primer paso fundamental para atraer al personal. Una auditoría de hardware, software, sistemas de información, procesos, activos digitales y personal son importantes para comprender y mejorar el museo. Es esencial trazar un mapa de los cuellos de botella del flujo de trabajo, identificar las aportaciones del personal clave, reconocer los sistemas obsoletos y destacar las bases de datos eficientes. Estos diagramas visuales se utilizarán a lo largo del viaje de transformación digital, desde la planificación del proyecto hasta el diseño del proceso y la sostenibilidad de la infraestructura a largo plazo.

Alienación.

Es difícil avanzar cuando intentamos mantenernos. No es una renuencia a ser más digitales, sino el desafío de equilibrar nuestras prioridades. – Profesional de museo.

Asegúrate de que tus esfuerzos digitales respaldan eficazmente la misión y marca de tu museo. Todas las organizaciones tienen prioridades en competencia que gravan los esfuerzos de producción de contenido, así como el apoyo a la infraestructura. También cuentan con una misión lenta. Aunque el trabajo digital de un museo pueda resultar impresionante e innovador, siempre existe la posibilidad de que no esté alineado con la misión, y los productos de trabajo mal alineados (incluso los buenos) pueden generar un «retraso técnico». A medida que se lleva a cabo un trabajo cada vez más desalineado, aumentan los recursos de personal que terminan necesitando respaldar este trabajo. Los museos ambiciosos han de lograr un equilibrio entre proyectos innovadores y/o experimentales, y una dedicación inquebrantable al trabajo centrado en la misión, que puede no brindar oportunidades para el cambio pero sí servir como un elemento básico para el personal y los patrocinadores.

Realizar una auditoría de contenido supone una forma productiva de detectar lo que es irrelevante, desactualizado y /o sin impacto. Asimismo, ayuda a identificar el contenido existente y se puede preparar para futuras conversaciones sobre estrategia de contenido. Aunque una auditoría puede parecer muy simple – averiguar dónde está y quién crea el contenido – resulta, al mismo tiempo, ciertamente compleja: identificar la voz, el tono, el flujo de trabajo, la ubicación del contenido, el público objetivo (meta), el sistema de administración de contenido utilizado, el análisis del uso del contenido y el tiempo y esfuerzo del personal. En esencia, una auditoría de contenido permite diferentes formas de categorizar y revisar la gran cantidad de información que maneja.

Otro proceso útil es utilizar las «Metas Inteligentes»: al establecer expectativas, desea crear metas claras, concisas y alineadas con la misión. El uso de los criterios S.M.A.R.T es una forma útil de ayudar a establecer esos objetivos. Consideremos los siguientes cinco conceptos:

• Específico: ¿Qué quieres lograr? ¿Quién necesita ser incluido? ¿Cuándo quieres hacer esto? ¿Por qué es esto un objetivo?
• Medible: ¿Cómo se puede medir el progreso? ¿Puedes poner los resultados en un gráfico? ¿Es posible mostrar resultados en porcentajes?
• Alcanzable: ¿Tiene las habilidades necesarias para lograr el objetivo? ¿Es realista tu meta objetivo? ¿Qué pasos están involucrados?
• Relevante: ¿Por qué estoy estableciendo este objetivo ahora? ¿Está alineado con los objetivos principales?
• De duración determinada: ¿Cuál es la fecha límite? ¿Es realista?

Datos.

Innumerables empresas de alto poder tienen objetivos claros y rentables. Las industrias de los deportes, los medios de comunicación y los viajes están bien arraigadas y comprometidas con la toma de decisiones basadas en datos. Los Atléticos de Oakland ganaron 103 juegos en 2002 utilizando datos, y sus procesos básicamente transformaron las Grandes Ligas de Béisbol (Moneyball, 2011). Netflix recopila datos para proporcionar a los clientes recomendaciones de visualización; el 80% del contenido visto en Netflix está influenciado por su motor de recomendaciones (Forbes, 2018). Y todos hemos experimentado cómo la industria de viajes, sobre todo las aerolíneas, utilizan algoritmos sofisticados para determinar los precios, que se basan en el destino y las fechas de viaje.

Las decisiones fundamentadas en datos están haciendo que estas industrias sean más eficientes y relevantes. Los museos deben hacer lo mismo. En muchos casos, tienen los datos, disponen de las métricas. Poseen los puntos de datos centrados en la audiencia de muchos sistemas y aplicaciones, como: venta de entradas, sistemas de donantes y membresía, aplicaciones móviles, encuestas en el sitio, datos de estacionamientos, datos de uso de cafés y tiendas, sitios web, etc. Recopilar datos no implica que éstos estén disponibles para la organización. De hecho, la mayoría no lo están, simplemente porque son difíciles de encontrar y aún más complicados de descifrar. Como resultado, muchos museos todavía no pueden utilizar el poder de los datos para mejorar sistemáticamente los procesos o productos internos porque están «ocultos» y «sucios». Dicho esto, hay museos que están marcando el camino. El Art Institute of Chicago es pionero en el uso de modelos de datos complejos para ayudar con la planificación de exposiciones. Otros tantos están introduciendo precios de entradas variables. En ambos casos, los datos guían decisiones importantes relacionadas con el presupuesto y con los visitantes.

Si bien algunos museos han comenzado a incorporar la «minería de datos» en su estructura organizativa, toda la comunidad de museos debe adoptar esta tendencia floreciente, un enfoque de «gatear-caminar-correr» para la toma de decisiones basada en datos. Un primer paso útil sería introducir metas inteligentes. Ayudarían a refinar el proceso de toma de decisiones, y serían una forma eficaz de introducir cambios incrementales. Las tecnologías predictivas resultan claramente complejas, pero iniciar e introducir una toma de decisiones significativa basada en datos no tiene por qué serlo. Empieza poco a poco y trabaja para integrar el pensamiento basado en datos en toda la organización. Muchos museos están preparados para ser «conscientes de los datos» en este momento. Podemos utilizar los ya existentes para comprender mejor las necesidades de nuestros visitantes y los diversos productos digitales.

Audiencias.

Investiga a tus audiencias para que tu estrategia digital les hable. Dos errores comunes son no escuchar a los visitantes y no equilibrar sus necesidades con las del museo. Para subsanarlos, intenta recopilar datos de visitantes lo más frecuentemente posible. Las encuestas en línea, las entrevistas en persona y los cuestionarios de los quioscos en el lugar son todas formas de obtener comentarios sobre tu audiencia. La comunidad de museos es bastante buena a la hora de conseguirlo, pero también lo es cuando se trata de hacer análisis precisos, por lo que se percibe como un recurso confiable dentro de nuestras organizaciones que permite tomar decisiones e implementar planes en base a esa información

Una de las prácticas de investigación de la experiencia del usuario (UX) más efectivas es utilizar mapas de viaje y de experiencia para identificar las necesidades tanto de sus visitantes como de su institución. Puedes recurrir a mapas para mejorar la experiencia del público y hacer que los procesos internos resulten más eficientes. No es casualidad que estos mapas sean tanto informáticos de fácil acceso como muy visuales. Los expertos con distintos puntos de vista de todo el museo pueden consultar los mapas para identificar mejor los puntos clave de contacto de los visitantes y responder adecuadamente a las expectativas de los usuarios.

Para convertirse en una organización verdaderamente digital, primero, es probable que se necesiten cambios en la estructura operativa del museo. Descubrir y elevar nuevas ideas y formas de trabajar es un desafío para una organización construida sobre un modelo jerárquico tradicional. Pero la digitalización requiere un enfoque de colaboración más dinámico y en red. Ajustar el marco organizacional para reconocer con mayor precisión las habilidades digitales y las de todos, sin importar el departamento o nivel, naturalmente permitirá que los equipos más efectivos prosperen y mejoren la productividad.

La innovación es relativa, y también lo es la transformación digital. Empieza poco a poco, pero empieza ya. Habla con tu personal, pide a los líderes sénior que compartan tu visión, audita su trabajo actual, elabora una hoja de ruta estratégica y un entorno para la creatividad, traza tus expectativas digitales y su progreso, y comienza el viaje. Da un paso hoy y observa a dónde conduce. Es un largo proceso, pero solo puede comenzar si tomas la iniciativa y lo llevas a cabo.

Consultas: info@evemuseos.com

Recursos:

Ludden, Jack y Russick, John (2020): Digital Transformation: It’s a Process and You Can Start Now. MW20: MW 2020.

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