Antes de los tumultuosos acontecimientos de 2020, el mundo de los museos ya estaba en la línea de una gran reimaginación. Gracias a los cambios en las tendencias de consumo cultural, el auge de la economía de la experiencia y la creciente dependencia de las principales donaciones filantrópicas, los museos se encontraban compitiendo por el tiempo y la atención de los potenciales visitantes ofreciendo sus galerías, eventos, experiencias digitales y virtuales, ferias, ventanas emergentes experienciales, e incluso atracciones permanentes que utilizan la museología como táctica de diseño, como sucede, por ejemplo, en el Museo del Helado (Pop-Up Museum).
Las condiciones rápidamente cambiantes de este último año 2020, han interrumpido la sensación de seguridad y familiaridad que ofrece la creación y recreación de experiencias de museo basadas en fórmulas, pero aún no forman parte del tipo de examen autoconsciente necesario para que éstas instituciones salgan de la realidad y de otros paradigmas reforzados por esas fórmulas. ¿Cómo podríamos cuestionar la idea de que la experiencia debería estar en manos de los expertos en museos, o que el público tendría que aprender de nosotros y no al revés? Mientras tanto, el sector museístico continúa experimentando una turbulencia extraordinaria. Cabe esperar que no sobrevivan miles de museos (ya han cerrado 30.000 en todo el mundo); otros muchos cuentan con recortes presupuestarios dramáticos. Y mientras, el personal de primera línea espera ansiosamente que el cambio comience desde arriba y hacia abajo.
En nuestra opinión, transformar la experiencia del museo implica un cambio en el modo en que éste interactúa y establece relaciones con el personal, el público y sus comunidades. Y todo ésto tiene el potencial de cambiar el museo en sí, desde cero.
Como colectivo de trabajadores y pensadores de museos, con diferentes perspectivas e inquietudes, utilizando diferentes metodologías y conectados a diferentes instituciones y áreas de práctica, pensamos que es esencial comenzar con una declaración de valores compartidos. Los siguientes ocho enunciados ofrecen una idea clara y transparente de nuestra posición sobre el papel y el propósito de los museos, así como sobre el trabajo de transformación dentro de ellos. Con el uso de esta «caja de herramientas», hacemos referencia a una serie de valores, y los evocamos de muchas maneras, alentando a explorar la abundancia de posibilidades que nos brindan.
1. Los museos pueden y deben cambiar.
Impulsado por historias excluyentes y elitistas, y modelos de financiación que favorecen el statu quo, existe un debate abierto sobre si los museos tienen imperfecciones inherentes y si son irremediables. A partir de esta caja de herramientas, sostenemos que los museos deben esforzarse por superar su opresión sistemática mediante un examen crítico y una acción inmediata y rigurosa.
2. Las personas, no los objetos, son el alma de los museos.
Los museos centrados en colecciones han mantenido durante mucho tiempo su importante misión de cuidar y estudiar los objetos de sus exposiciones y reservas técnicas. Pero, ¿cuáles son las relaciones de estos objetos con las personas en el pasado, presente y futuro? El personal y los visitantes proporcionan un contexto esencial para estos objetos y obras de arte. Los enfoques rígidos y formulados del trabajo de los museos a menudo sobreesencializan los objetos y establecen definiciones muy estrechas de «investigación» y «erudición», lo que limita el potencial del museo como lugar de innovación, inspiración, juego y participación comunitaria, más allá de una experiencia altamente convencional. Los museos y sus colecciones se vuelven valiosos al involucrar tanto a las audiencias de visitantes como a los miembros no visitantes de la comunidad local.
En lugar de plantear «cómo conseguir que más personas visiten nuestras colecciones», deberíamos preguntarnos:
- ¿Por qué tenemos visitantes?
- ¿Cómo debemos cuidar nuestras relaciones con los visitantes?
- ¿Cuál es nuestra responsabilidad con los no visitantes en nuestra región y fuera de la misma?
3. Los museos necesitan un liderazgo radical.
Cuando decimos «radical» nos referimos a un liderazgo que esté dispuesto a considerar enfoques que rompan con el status quo de la práctica convencional del museo. Los museos han luchado durante décadas para comprender y aceptar la necesidad de una transformación en respuesta a circunstancias cambiantes. Actualmente, se encuentran en riesgo de caer en la total irrelevancia social y cultural más allá de su (menguante) público ya entregado.
Un liderazgo radical implica aceptar la necesidad de crear un espacio para diferentes tipos de enfoques y experiencias, no solo en la oficina del director, sino también en la junta y en todo el liderazgo superior, acelerando el ritmo del cambio para poder responder en el presente, con suficiente flexibilidad para reconocer que las decisiones de hoy pueden necesitar atención continua mañana. Eso pude conllevar repensar los enfoques tradicionales para la participación de la audiencia. También podría obligar a reexaminar las colecciones y estar abiertos a retirar algunos objetos para dejar espacio a otros que nos ayuden a contar historias diferentes. E implicar, asimismo, la redefinición del papel de las juntas de los museos, a fin de que puedan respaldar mejor la capacidad para avanzar de las instituciones a las que sirven.
4. Los museos son entidades incompletas: eso es bueno.
A medida que cambian las necesidades de los visitantes y no visitantes, también deben hacerlo las prioridades de nuestros museos. En lugar de proporcionar respuestas e información incuestionable, disponemos de oportunidades reales para inspirar preguntas, crear un espacio para la curiosidad y fomentar un examen detenido sobre temas e ideas complejas. Los museos son una experiencia de relaciones en constante evolución. Aunque no pueden controlar el resultado de toda la experiencia individual, es posible construir continuamente sobre la confianza y los valores compartidos – como en cualquier relación sana – al tiempo que se genera un espacio para recibir contribuciones significativas de audiencias externas. La búsqueda constante de la perfección definitiva, con la exclusión de múltiples narrativas e ideas, es sintomática de una cultura que limita nuestra capacidad de explorar más allá de una visión erudítica que con demasiada frecuencia es blanca, occidental y patriarcal.
5. Los museos son responsables antes su comunidades.
Los museos continúan reportando altos niveles de confianza por parte del público, asumiendo misiones de servicio público que hacen que todos los niveles de nuestro trabajo rindan cuentas a las comunidades a las que servimos. Por lo tanto, debemos construir relaciones sólidas con estas comunidades (sobre todo las locales) basadas en el reconocimiento y con una respuesta auténtica a los desafíos en la comunidad, ya sean causados o promovidos por la institución, o no.
Al existir en el espacio público y contribuir a los registros históricos y contemporáneos, los museos operan en una relación íntima con las personas – algunas son visitantes y otras no -. Pero como instituciones que existen bajo la pública confianza, les corresponde garantizar un trato equitativo y justo a todos los ciudadanos. Si bien no es posible «ser todo para todos», los museos pueden ser mejores para atender las necesidades de más personas; creando relevancia para los eventos contemporáneos, de lo global a lo local; y tratando de llegar más allá de las relaciones con los donantes y visitantes más entusiastas.
6. Los museos deben abordar y revisar sus historias problemáticas y sus relaciones con el poder.
Al exaltar las narrativas de las culturas privilegiadas, de élite, blancas, masculinas, sanas, capitalistas y predominantemente occidentales en detrimento de los marginados, los museos han operado históricamente como una herramienta de la supremacía blanca (1). Este legado de defender los sistemas de opresión e inequidad lleva a la mayoría de ellos a seguir funcionando hoy en día de esta manera. Reconocemos que no todos los trabajadores y líderes de los museos promueven intencionalmente sistemas dañinos como estos. Sin embargo, mientras operemos dentro del legado que hemos heredado, continuaremos causando daño, ya sea intencionalmente o no.
Nuestras jerarquías institucionales, personal y definiciones de experiencia requieren tanta transformación impulsada por la equidad como nuestras colecciones homogéneas; estrategias de interpretación elitistas y monoculturales; espacios centrados en blanco; e historias coloniales e imperiales. Los grandes desequilibrios de poder han dictado todos los aspectos del trabajo de los museos hasta la fecha, y deben tenerse en cuenta. Ahora es el momento de reevaluar y transformar nuestras relaciones con el poder que tenemos y los sistemas que reforzamos a través de nuestro trabajo.
7. Los museos deben asumir la responsabilidad de hacer accesible e inclusivos todos los aspectos de la experiencia y del conocimiento.
Si pensamos en la relación que existe entre la comunidad y el museo, y asumiendo la gama más amplia de personas en la composición del personal, visitantes y no visitantes, estas entidades tienen el potencial de crear una base en la que todos puedan ser incluidos. La práctica reflexiva ante todo – desde la información previa a la visita hasta la entrada y la salida – significa identificar y eliminar las barreras que interfieren con la capacidad u oportunidad de participar, aprender y disfrutar. Estas barreras pueden ser físicas, comunicacionales, económicas, tecnológicas, actitudinales y/o debidas a otros tipos de inflexibilidad.
Las implicaciones para el liderazgo en la búsqueda de un museo totalmente accesible e inclusivo, van desde el cambio de modelos de financiación y asignación, hasta la exploración de nuevos enfoques para la toma de decisiones y gestión del control. Es probable, dada la gran diversidad de seres humanos, que un modelo más colaborativo de toma de decisiones al más alto nivel logre un entorno más inclusivo y representativo de la comunidad de una forma rápida. Para lograr esta transformación de arriba hacia abajo, las juntas de los museos deberán dejar de lado los egos, la riqueza y el poder como factores primarios en su membresía, y las jerarquías basadas en roles habrán de nivelarse dentro de la organización.
8. Los museos deben ser relevantes.
Los museos deben ser relevantes para la vida contemporánea, proporcionando un contexto para los eventos actuales y las experiencias de sus comunidades, al igual que lo son para desarrollar eventos históricos, artísticos y científicos. En los últimos años, los museos han demostrado colectivamente dificultades para adoptar la relevancia sociocultural como punto de vista activo. Los museos, y las colecciones en sí, existen gracias a una posición socioeconómica privilegiada, a menudo no reconocida, que potencialmente les prepara para un ajuste de cuentas a nivel de crisis.
Como instituciones y colecciones de confianza pública, los museos no deben operar alejados de la experiencia contemporánea. Más bien deberían ser contribuyentes activos y protagonistas de diversas narrativas, sintetizando conexiones entre el pasado y el presente, y con una rica gama de futuros posibles.
Estas declaraciones que piden la transformación están pensadas como una cálida y acogedora invitación a explorar las infinitas posibilidades que ofrecen los museos. Creemos que son importantísimos para nuestra sociedad y estamos seguros de que tú también estás de acuerdo. Los museos pueden ser geniales y necesitar, al mismo tiempo, cambiar. Las cosas grandes a menudo se vuelven enormes gracias al trabajo de comunidades colaborativas, cuyos miembros tienen conversaciones honestas sobre lo que podemos hacer mejor o de manera diferente.
Aspiramos a ayudar a los museos a alcanzar sus valores tanto en la práctica cotidiana, como en sus visiones y sus misiones. Nosotros (EVE Museos e Innovación) nos comprometemos a defender los cambios continuos y sostenidos como un proceso necesario en el trabajo, con la idea de crear equidad y relevancia. Alentamos a los líderes y profesionales de los museos a que adopten el cambio y la innovación como un componente necesario para su crecimiento y progreso.
- Cuando mencionamos «supremacía blanca», nos referimos a la definición más amplia del término de la académica jurídica Frances Lee Ansley: un sistema político, económico y cultural en el que los blancos controlan abrumadoramente el poder y los recursos materiales, ideas conscientes e inconscientes que parten se su superioridad y el derecho de los blancos, siendo generalizados, poniendo de manifiesto unas relaciones de dominación blanca y subordinación no blanca que se recrean a diario en una amplia gama de instituciones y entornos sociales.
Consultas: gestion@evemuseos.com
Recurso:
Cooper Hewitt – Smithsonian Institution (2021): Tools and Approaches for Transforming Museum Experience. Toolkit – Interaction Lab. Co-editado por Rachel Ginsberg, Kayleigh Bryant-Greenwell, y con el apoyo de Gayle Bennett, con fondos de Samuel H. Kress Foundation
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