Museos y su Realidad Digital

Cuando los museos comenzaron a cerrar sus puertas durante la pandemia de COVID-19, rápidamente quedó claro que aquellos que habían invertido en plataformas digitales y contenido estaban preadaptados para interactuar con el público y su personal dadas las circunstancias. En algunos casos, dicha participación digital fue esencial para cumplir con sus responsabilidades principales, por ejemplo, apoyar la instrucción universitaria o brindar acceso a los investigadores. Pero otras iniciativas, aunque bienvenidas por un público desesperado por distraerse, no tuvieron un posicionamiento claro en la estrategia de los museos a largo plazo. Además, aunque los museos estaban hambrientos por tener ingresos, había pocos ejemplos de cómo la participación digital podría usarse para reemplazar o complementar los ingresos vinculados a la interacción física con el museo: entradas, alquiler de espacios, eventos y ventas en la tienda.

Los museos se enfrentan a un largo y duro trabajo antes de que la pandemia se desvanezca y los ingresos por asistencia se recuperen. Las inversiones inteligentes en la práctica digital pueden ayudar a mantener a los museos durante los tiempos difíciles que se avecinan y posicionarlos para recuperarse a medida que pase la pandemia. Pero incluso antes de la crisis de COVID, los museos lucharon con el cómo y cuándo integrar las tecnologías digitales en su trabajo. Ahora tienen menos capital para invertir, un menor margen de error y una menor tolerancia al riesgo. ¿Cómo pueden los museos tomar decisiones acertadas sobre la adopción o el mantenimiento de la tecnología digital para que les ayude a sobrevivir a corto plazo y prosperar en la próxima década?

«Cuando la transformación digital está hecha bien, es como una oruga convirtiéndose en mariposa, pero cuando se hace mal, todo lo que tienes es un bicho rápido». – George Westerman, científico investigador, MIT Sloan Initiative sobre la economía digital.

Preguntas críticas para los museos:

• A corto plazo, ¿cómo pueden las soluciones digitales ayudar al museo a sobrevivir a la crisis financiera precipitada por la pandemia de COVID-19?
• A largo plazo, ¿qué soluciones digitales pueden impulsar mejoras duraderas en la ejecución de la misión y el éxito financiero del museo?
• ¿Cómo puede evaluar el museo qué inversiones digitales serán sostenibles a largo plazo?
• ¿Qué mejores prácticas pueden orientar la adopción de tecnologías digitales por parte del museo?

Como dijo el famoso escritor de ciencia ficción Sir Arthur C. Clarke: «cualquier tecnología lo suficientemente avanzada es indistinguible de la magia». La tecnología digital crea mundos enteros a partir de unos y ceros de código, y en el último medio siglo hemos vivido ciclos continuos de lo digital pasando de lo mágico a lo mundano, antes de saltar nuevamente hacia un territorio semi-milagroso.

Además de la velocidad con la que está desplazando a las tecnologías más antiguas, la tecnología digital también es notable por la amplitud de sus aplicaciones. Las disrupciones tecnológicas anteriores a menudo remodelaron el mundo en torno a un área práctica: fábricas de vapor que desplazaban a la artesanía, vacunas que conquistaban enfermedades mortales. La tecnología digital, sin embargo, está transformando todas las áreas de práctica: hacer, enseñar, ver, compartir, pensar. Es difícil incluso hablar de «lo digital» como un tema coherente cuando abarca todo, desde el envío de un correo electrónico hasta la creación de un holograma interactivo de Salvador Dalí impulsado por inteligencia artificial.

Enfrentados al rápido ritmo y la enorme amplitud de la evolución digital, los museos han luchado para saber cuándo complementar o reemplazar tecnologías más antiguas con sus parientes digitales. La mayoría de los museos han adoptado un enfoque conservador, esperando ver qué aplicaciones (por ejemplo, sitios web) resultan ser una parte necesaria para hacer negocios. Esta paciencia a menudo ha dado sus frutos, ya que los usuarios tardíos podrían aprovechar las aplicaciones llave en mano accesibles a los museos que carecen de experiencia digital interna. Este es un enfoque totalmente válido en tiempos normales, especialmente porque la mayoría de los museos no tienen los recursos o la tolerancia al riesgo para ser innovadores digitales.

Pero, la crisis financiera provocada por la pandemia puede no permitir a los museos el lujo del tiempo. Los reducidos márgenes financieros del próximo año harán que las decisiones sobre la adopción digital sean más urgentes y más complicadas. Algunos procesos digitales pueden ser cruciales para la supervivencia de un museo, por ejemplo, el software de reserva en línea que ayuda a limitar la asistencia a niveles que cumplan con la seguridad. Otras iniciativas, como el lanzamiento de un canal de contenido, pueden parecer exitosas a corto plazo, pero carecen de una recuperación clara. El público tiene un apetito aparentemente ilimitado por videos, cursos en línea y juegos en línea, pero los museos no pueden seguir alimentando ese deseo sin disponer de un plan estratégico.

Cualquier iniciativa digital debe tener objetivos claros vinculados a la misión y la estrategia comercial del museo. Las inversiones de un museo en herramientas digitales deben estar claramente vinculadas a sus mayores necesidades, ya sea que apoyen el trabajo diario del personal, mejoren las comunicaciones y el marketing, mejoren la experiencia del visitante u optimicen las operaciones comerciales. Las aplicaciones más llamativas para el público pueden atraer más fondos de subvenciones que los procesos entre bastidores, pero es posible que ese apoyo no cubra los verdaderos costos a largo plazo del proyecto. Por el contrario, el trabajo digital que optimiza funciones como el marketing o la recaudación de fondos puede requerir el propio capital del museo para su lanzamiento, suponiendo una inversión valiosa en la sostenibilidad a largo plazo. Las inversiones en lo digital deben guiarse por las necesidades del museo y el rendimiento a largo plazo de la inversión para cualquier iniciativa.

Desde la llegada de Internet, los museos se han visto acosados por el temor de que si ofrecían su contenido en línea, la gente ya no querría visitar el museo físico. Por el contrario, la experiencia hasta ahora sugiere que el contenido en línea solo abre el apetito por ver lo real. (Un ejemplo de ello: el Rijksmuseum de Ámsterdam vincula su creciente asistencia a su generoso intercambio de contenido digital). Pero, cada vez está más claro que lo digital puede hacer más que replicar el museo construido: es un reino en sí mismo. Cualquier contenido, un boletín, un catálogo o una exposición completa, puede nacer digital, puede reflejar o complementar su contraparte del mundo real, o existir sui generis. Siendo así, los museos deben considerar qué contenido será digital primero (lanzado directamente en nuevos canales de medios) o incluso solo digital.

Los museos pueden comenzar esta evaluación sopesando los beneficios y desventajas de la tecnología digital y su presencia física. Por ejemplo, imprimir colecciones y catálogos de exposiciones suele ser caro y no rentable; los catálogos digitales pueden ofrecer alternativas accesibles y asequibles, con la capacidad adicional de actualizar el contenido. Las exposiciones en línea pueden presentar materiales demasiado frágiles para exhibirlos o reunir colecciones que no se pueden unir en el mundo real mediante préstamos. A medida que aumenta el consumo digital de contenido con relación a las visitas en persona, ese cambio modificará la dotación de personal, la financiación y las prioridades de los museos. Para equilibrar la asignación de recursos, los museos deben establecer un enfoque global del contenido, tanto analógico como digital, que se base en los puntos fuertes de cada medio.

Lo digital no es una función, como el diseño de exposiciones, la gestión financiera o el marketing. Es una herramienta que se puede utilizar para lograr cualquiera de estas cosas y muchas más. Sin embargo, los museos a menudo se han acercado al trabajo digital como algo que puede aislarse en un departamento existente. Esto puede tener consecuencias no deseadas, ya que el lugar donde vive el personal digital tiene un gran impacto en sus objetivos y trabajo. Los departamentos digitales creados como un subconjunto de colecciones, exhibiciones, educación o marketing se comportan de manera muy diferente y, en general, alinean su trabajo con los objetivos de su división de origen. Lo digital elevado a su propio lugar co-igual en el organigrama a menudo resulta en un trabajo innovador que empuja los límites. Pero la independencia sin autoridad conlleva sus propios riesgos. Algunos museos han creado exitosos “laboratorios” digitales independientes solo para reducir su tamaño o eliminarlos como “no esenciales” en tiempos de crisis fiscal. Otras empresas digitales se han convertido en víctimas de su propio éxito, paralizadas por las crecientes expectativas de ganarse el sustento con contratos externos, lo que les deja poco tiempo para hacer la innovación interna para la que se fundaron originalmente. En general, las iniciativas digitales más exitosas son aquellas que se han colocado en la parte superior del organigrama, con el jefe de informes digitales directamente al director / CEO del museo.

Con la posible excepción del personal de desarrollo (perennemente escaso y con alta demanda), el personal digital calificado tiene la mayor flexibilidad para aceptar trabajos fuera del campo del museo, incluso fuera del campo sin fines de lucro, y generalmente con salarios más altos. Muchos de los profesionales líderes en museos digitales en las últimas dos décadas tomaron sus trabajos sin fines de lucro a un precio inferior al del mercado a cambio de la oportunidad de realizar un trabajo creativo e interesante. Pero con el tiempo, el campo ha perdido a muchos de estos primeros líderes digitales por la tentación de mejores salarios en el sector privado, o porque los empleadores de sus museos no apoyaban su trabajo de manera confiable. Para mantener la integración digital, y mucho menos la innovación, los museos deben pensar detenidamente cómo crear descripciones realistas de puestos, ofrecer salarios competitivos y proporcionar un entorno operativo de apoyo. Para algunos museos, la contratación de servicios digitales con empresas externas puede ser más asequible y más flexible. Aquellos museos que pueden llevar la tecnología digital internamente pueden crear más oportunidades para la integración, la colaboración y la innovación fortuitas entre departamentos.

El año que viene, muchos museos van a realizar recortes presupuestarios importantes simplemente para sobrevivir. En su búsqueda por reducir el gasto, existe un riesgo particular de que algunos museos recorten la financiación de las operaciones digitales justo cuando podrían ser de mayor utilidad para apoyar sus objetivos y contribuir al resultado final. Incluso antes de la pandemia, varias iniciativas digitales muy respetadas fueron víctimas de los déficits presupuestarios de los museos. Esto puede deberse a que, como los «nuevos chicos del barrio», los departamentos digitales tienen menos poder político dentro del museo. También puede reflejar una falta de comprensión generalizada del propósito y el papel de las iniciativas digitales, o porque lo digital se ha abordado como un complemento, en lugar de integrado en las operaciones. En tales circunstancias, reducir las iniciativas digitales puede ser más fácil que reducir el tamaño de los departamentos tradicionales, pero eso no significa que sea la mejor opción. Cualquier recorte debe tener en cuenta el papel que una función determinada, incluidas las operaciones digitales, puede desempeñar para apoyar al museo a corto plazo y posicionarlo para que se recupere.

La pandemia finalmente ha convencido a los gerentes de que el teletrabajo es un trabajo real y que los empleados pueden colaborar de manera productiva sin reunirse en la oficina (física). A largo plazo, esto podría tener un efecto dominó significativo, desde la destrucción de los distritos comerciales tradicionales hasta la aceleración de la migración de las ciudades a los suburbios y pueblos pequeños. Un efecto inmediato ha sido establecer firmemente la necesidad de herramientas digitales para apoyar las comunicaciones, la colaboración y la gestión de proyectos. La fluidez digital básica para los trabajadores de oficina puede incluir ahora una docena o más de aplicaciones y plataformas.

Muchas pequeñas empresas han sobrevivido a cierres pandémicos hasta ahora acelerando la adopción digital. Los restaurantes giraron hacia aplicaciones de entrega; los minoristas pasaron a las ventas en línea y la recolección en la acera; y los gimnasios, los estudios de yoga y los clubes deportivos generaron ingresos en torno a las clases de Zoom y la instrucción personal. Etsy, la plataforma de ventas en línea para fabricantes, experimentó un aumento a principios de 2020, cuando un número récord de artistas y artesanos establecieron «tiendas» en línea para reemplazar sus mercados físicos perdidos (o trabajos perdidos).

Cuando comenzó el año escolar en el otoño de 2020, casi tres cuartas partes de los distritos escolares más grandes de los EE. UU. Eligieron la instrucción solo en línea, y la mayoría del resto optó por un híbrido de instrucción virtual y en persona. La transición ha sido imperfecta, por decir lo mínimo, poniendo un gran estrés en los maestros, padres y estudiantes, y amplificando las desigualdades existentes en la educación primaria. Dicho esto, el vasto experimento actual de aprendizaje en línea tendrá efectos duraderos en el sistema educativo. Al igual que con los restaurantes, las oficinas y los negocios, las escuelas reanudarán muchos aspectos de lo «normal» a medida que pase la pandemia, pero muchas también conservarán sus prácticas digitales.

Cuando se desató la pandemia, los museos de todo el mundo comenzaron rápidamente a distribuir grandes cantidades de contenido digital: desafíos de redes sociales, recorridos virtuales, programas, planes de estudios escolares, fiestas de baile, horas de cócteles y más. Esto fue asombroso en muchos sentidos: brindó un alivio muy necesario a las personas atrapadas en casa, que necesitaban una conexión humana (o una forma de distraer a los niños durante unos minutos). El compromiso digital fue una forma de que el personal del museo ayudara en la crisis y aplicara sus habilidades como un cuadro de socorristas culturales. Y los proyectos digitales proporcionaron un trabajo significativo para algunos empleados de primera línea que, de otro modo, podrían haber estado en riesgo de ser despedidos o despedidos.

Dado el colapso de la mayoría de las formas de ingresos del trabajo (admisiones, alquileres, programas y eventos), los museos comenzaron a experimentar con sustitutos digitales: galas virtuales, programación en línea pagada, tiendas en línea. Algunos zoológicos ofrecían apariciones de Zoom pagadas por animales carismáticos. (Puede contratar a Fiona the Hippo, estrella del zoológico de Cincinnati, a razón de 750 dólares durante quince minutos). En algunos casos, los museos han sostenido sus ingresos al vincular el contenido gratuito a la membresía, las presentaciones para las contribuciones o la suscripción por financiadores.

Cuando los museos volvieron a abrir, muchos implementaron sistemas de venta de entradas en línea para ayudar a limitar la asistencia y reducir las interacciones del personal en el punto de entrada. Más allá de esto, las empresas ofrecen todo tipo de servicios digitales para ayudar a implementar las precauciones pandémicas, desde la modernización de los interactivos digitales para un funcionamiento sin contacto hasta el suministro de tarjetas de membresía digitales.

Todavía no sabemos si la demanda actual de contenido digital persistirá una vez que la pandemia disminuya. Un año o más de inmersión digital para el trabajo, el juego y la escuela puede crear una versión pan-digital de «Zoom fatiga», lo que resulta en una fuerte caída en la demanda de contenido digital y experiencias cuando las personas se sienten seguras para aventurarse nuevamente. . Del mismo modo, una tendencia a largo plazo hacia el trabajo remoto, las compras en línea y la instrucción virtual puede, con el tiempo, dejar a las personas hambrientas de experiencias sociales en persona y basadas en el lugar, lo que impulsa el repunte de los flujos de ingresos tradicionales de los museos. Los museos deben tener en cuenta estas posibilidades en su planificación de la producción de contenido en línea. En cualquier caso, como ocurre con el comercio minorista, los negocios y la educación, la pandemia tendrá un efecto permanente sobre el comportamiento digital de los museos. Las proyecciones de la proporción de museos estadounidenses que pueden cerrar permanentemente debido a la pandemia oscilan entre el 7 y más del 30 por ciento. Muchos de los que sobreviven pueden hacerlo mediante el uso inteligente de las tecnologías digitales para mantener a sus audiencias, miembros e ingresos.

Los museos pueden adoptar el siguiente enfoque para asegurarse de que implementan la tecnología digital de manera adecuada para la supervivencia a corto plazo y el éxito a largo plazo de la organización:

• Formar liderazgo en un enfoque integrado de lo digital. El potencial y los desafíos de la tecnología digital deben entenderse al más alto nivel para que el museo pueda tomar decisiones acertadas sobre la adopción digital.
• Cree un equipo interdepartamental para evaluar las necesidades y las posibles soluciones. Lo digital puede tocar todos los aspectos de las operaciones del museo. La incorporación de diversas perspectivas ayudará al museo a identificar y priorizar las soluciones digitales más esenciales.
• Brindar capacitación para informar la creación de una estrategia digital. Algunas de las aplicaciones más poderosas de lo digital están lejos de ser intuitivas y los equipos pueden pasar por alto el potencial de tecnologías que no comprenden. No todo el mundo tiene que volverse experto en el análisis de datos o en el diseño de interfaces de usuario, pero los responsables de la toma de decisiones deben compartir una comprensión general de cuáles son las principales tecnologías digitales y qué pueden hacer.
• Involucre a las personas adecuadas. Para algunos museos, esto puede significar la contratación de uno o más especialistas para liderar iniciativas digitales. Para otros, puede significar seleccionar contratistas externos que puedan convertirse en socios a largo plazo para este trabajo.
• Hacer que el responsable de digital forme parte del equipo de liderazgo, reportando al CEO o equivalente.
• Al actualizar el plan estratégico del museo, aplique la estrategia digital en todos los ámbitos, en lugar de segregarla en un proyecto u objetivo.

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